开章明义：会授权的人才会掌权
领导不是完人，也有自己不擅长的领域，不熟悉的方面。正因为如此，所以要授权，并且授权的时候要能够人尽其才，大胆启用精通某一行业或岗位的人，并授予其充分的权力，使其具有独立做主的自由，能自己做出决定，能够激发他们工作的使命感，那么每一级的主管必定可以圆满的完成各自的任务，从而达到公司发展的目标。
为什么要授权？
一个主管说过这样一番话：我刚开始有助手时，对他所做的一切都感到不满意，为了给他交待清楚他要干的事，往往花费我很多时间，结果他还是干不好，最后还得我自己来收拾残局。配备助手并没有给我腾出时间，但有一天我突然醒悟了：如果我老是对助手不放心，总是过多插手，助手就永远也干不好，我就永远也别想腾出时间来。因此，我将业务进行分类，除了必须由自己完成的，其他全委派给下属，尽管开始他们干的没有我出色，但通过放
手让他们干，可以使他们得到培养，我也能够从他们的工作中发现真正得力的助手。
这位主管的例子正好说明了之所以要授权的原由：
领导不是超人，精力都是有限的。一个人只有一只手，每天只有24小时，公司里的事情又是千头万绪，如果试图自己去做所有的事情，即使把自己累死也做不完。所以，必须通过合理的授权来提高工作效率。通过正确的授权，使自己只处理那些必须由自己处理的事情，如重要问题的决策、人才的使用以及必须由自己出面解决的问题。这样，他才能够在同样的时间里做更多的事情，而不是将自己淹没在那些日常琐碎的事情中，表面上看忙忙碌碌，但实际上并没有解决多少问题，或者只是做了本来应该由别人做的事情。
思科公司的总裁约翰·钱伯斯就是善于在放权、授权中掌权的领导人。在所有大企业中，恐怕他是最乐于授权给下属的总裁了。约翰·钱伯斯说：“也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”
最有能力的总裁并不等同于大权在握、搞集权统治的总裁，钱伯斯认为：一群人总是能够打败一个人的。如果拥有一群超级明星，那么就有机会建立一个王朝。
钱伯斯认为，最优秀的领导者并不需要大包大揽，事必躬亲，其关键作用在于如何把人员合理地进行统筹安排。他说：“很久以前我就学会了如何放手管理。你不能让自我成为障碍，成为一个高增长公司的惟一办法就是聘用在各自的专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，要随时接近他们，以便让他们不断听到你为他们设定的方向，然后，你就可以走开了。”如果是中央集权制，即上面做了决定，下面只是执行，大家就不会有动力。而钱伯斯的做法是：不告诉下面的人应该怎么去做，而是告诉他们一个目标，让他们来看怎么实现这个目标。在钱伯斯的“分权”理论指引下，整个思科的管理方式都有了极大的变化：他们摒弃了“指令性管理法”，采用“目标管理法”。任何人都不能够对员工的具体工作指手画脚，上司只能够大体制定一个方向，具体操作就由员工自由发挥了。这样一来，在目标的确定上由上下级共同讨论商议完成，在目标的实现上，员工会有很大的灵活范围来采用具体方法。每个人没有必要一定要听从其他人的指令才能够完成任务，员工自己的方式也许会将工作完成得更好、更快。
在思科，高级管理层确定战略和目标，建立公司所需要的文化，然后放权到基层，公司更多的基层人员拥有决策权。这样做就使得公司的许多事情是由市场来决定的，而不是公司决定市场。而且随着互联网的飞速发展，思科也发生了新变化：许多以前只能由高级管理层掌握的数据现在到了个人手中，像基层人员和客户。放权给他们，决策的质量会得到更快的提高。
钱伯斯认为，一个人的能力是有限的，只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，但是终究会有行不通的一天。因此，思科公司今天的成功不是仅仅靠首席执行官的领导，不是仅仅依靠高层管理人员的努力，而是依靠全体思科员工的集体努力才获得的。
专家点拨
某些爱好拥有权力的主管会有这样的认识，如果说我把权力授予下属的话，那我自己所能掌控的权力岂不是大大减少了？表面上看确实如此，实则不然，想想，你掌权的目的是什么？不就是为了把你主管的公司事务做好吗？同样，你授权的目的是什么？不也是为了把公司的事情做好吗？如果授权更能够把公司事务做好，那你也更能够稳固地掌权，潇洒地掌权。
所以说，授权也是为掌权，两者殊途同归。授权不仅是一门科学，也是一种艺术化的运用，即所谓“运用之妙，存乎一心”。那么，领导者该如何授权呢？可以分以下几步骤进行：
1．择出可授权部属处理的工作。
2．制订授权的范围。
3．选择被授权的人。
4．培养，鼓励，协助被授权者。
5．利用日常管理的方法，保持控制。
技巧1：授权，信任是前提
[经典回顾]
一般的管理者不放心把权力委托给下属，这是出于“别人谁也不会像我自己做得那么好”的思想，或者是惧怕下属滥用权力，实质就是不信任自己的下属。一个管理者要敢于授权，善于授权，信任是前提。
[案例分析]
本田第二任社长河岛决定进入美国办厂时，企业内预先设立了筹备委员会，聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人员。做出决策的是河岛，而制定具体方案的是员工组织，河岛不参加，他认为员工组织会做的比自己做得更好。比如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛一次也没有去看过，这足以证明他充分授权给下属。当有人问河岛为何不赴美实地考察时，他说：“我对美国不很熟悉。既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我又不是房地产商，也不是帐房先生。”
财务和销售方面的工作河岛全权托付给副社长，这种做法继承了本田一贯的做事风格。1985年9月，在东京青山一栋充满现代感的大楼落成了，赴日访问的英国查尔斯王子和戴安娜王妃参观了这栋大楼，传播媒体也竞相报道，本田技术研究公司的“本田青山大楼”从此扬名世界。实际去规划这栋总社大楼、提出各种方案并将它实现的是一些年轻的员工们，本田宗一郎本人没有插手此事。成为国际性大企业的本田公司在新建总社大楼时，这位开山元老竟没有发表任何意见，实在难以想像。
第三任社长久米在“城市”车开发中也充分显现了对下属的授权原则，“城市”开发小组的成员大多是20多岁的年轻人，有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会，年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”
久米不去听那些思想僵化的董事们在说些什么，而本田又会如何对待这一情况呢？他说：“这些年轻人如果说可以那么做，那就让他们去做好。”就这样，这些年轻技术员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些固步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但年轻人坚信：如今年轻的技术员就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。
本田正是根据每个人的长处充分授权，并大胆使用年轻人，培养他们强烈的工作使命感，从而造就了本田公司辉煌的业绩。
[巧手点金]
真正做到授权后，你会发现：当你清清楚楚地告诉员工该怎么做时，他们照单全收，不多也不少；而让他们发挥自主性自我管理后，他们做了很多事。你需要用心想一想：我授权的时机对吗？我是否授权过度了？我真的授权了吗？
授权时机：
恰当的授权的时机是：
1当下属中有人比你还了解这件事情时；
2当下属中有人处理这件事情比你还老到时；
3当下属中有人比你更适合处理这件事情时；
4当下属中有人处理这件事情比你有经验时；
5当下属去做这件事情比你亲自去做成本更低时。
最不恰当的授权时机是：在公司刚开始进行大裁员，发生恐慌时，或发生大变革还未稳定下来时。因为那时你的员工的情绪还很不稳定。
负责任的授权
不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。有的管理者每次向下属交代任务时总是说：“这项工作就拜托你了，开始都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就行了。”这种授权法会让下属们感到“无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算最后做好了，也没什么意思。老板把这样的工作交给我，不是在小看我吗”。高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促他们的工作，又不能使下属感觉到有名无权。若想成为一名优秀的管理者，就必须深谙其道。
我真的授权了吗？
你也许一天到晚想的是授权，甚至一周开两次会议来讨论授权问题；你也许还上过关于授权的培训课。但是，我想问的是：当你一直在谈论授权时，你是否真的去实行了？
真正有授权的组织不会谈论这个问题，而那些大谈特谈的往往缺乏授权：它们过去花了很多时间去剥夺每个人的权力，所以才会猛然发现授权是个天外福音。
事实上，真正的授权最自然不过：人们知道必须做什么并且去做，就像蜂巢里的工蜂。真正健康的组织既会向其下属授权，而且领导要倾听正在发生的看上去不错的事情。
技巧2：真正的授权，大胆让下属去做
[经典回顾]
在企业中，管理者的职责是引导而非身体力行，大胆地把下属能干的工作交给他去干，这不仅能够减轻你的负担，还能够激发员工的工作热情。
在现代企业管理中，成功的管理者都知道充分的授权是调动下属的积极性、提高工作效率的最有效方法。他们不但自己有独到的一面，而且懂得如何去挖掘自己下属的本领。这样不但在自己的管理中，不必事必躬亲，而且还省出时间和精力做更重要的事情。
一个成功的管理者应该做到：大权独揽，小权分散；绝不可权力集中，事必躬亲。现代领导成功的一项管理要素就是，管理者适时授予下属权力，善于分配工作，并进行有效的指导和控制，使下属有相当的自主权、自决权和行动权。
[案例分析]
戈登·贝休恩在接任大陆航空公司的总裁之初，不论是旅客，还是员工和股东们，都对他不屑一顾。然而，从那时起到现在，公司的收益连续12个季度突破纪录，公司的股票市值大约上升了1700%。
在戈登·贝休恩看来，航空公司做运送乘客的生意的关键所在，就是保证乘客安全、及时抵达目的地，并确保乘客的行李完好无损，对公司产生信任感。让员工明白公司的意图就是他自己所要做的。因为在管理者退居一旁，让员工放手干，不再对他们的工作指手画脚、百般阻挠之后，员工会很兴奋，他们会很快向公司证实他们的能力。此时，作为公司的管理者，就要相时而动，对员工的业绩予以奖励，只有这样才能进一步激发员工的潜能，而这种才能恰恰正是公司所期待的。
但是，仅仅奖给员工一点奖金，只能够解决所有问题的一部分。于是，大陆航空开始做的事情中有一件是取消从前的员工守则，这可是所做的最重要的事情之一，对公司的准点和可靠性产生了深远的影响。
在陈旧的管理模式之下，公司员工在各方面都受到了限制。大陆航空改变了这种状况，废除了旧的守则，成立了一个委员会，负责组织和重新编写新的员工指导方针。新指导方针的目的是帮助员工们解决问题——让他们在碰到困难时，尽自己的权限去处理问题。但是，在履行职责的整个过程中，公司要求他们去开动脑筋，发挥积极性。比如，指导方针规定，如果乘客持的是赠票或特价票，员工应该在航班发生变动的情况下设法让他们乘坐本公司的下一个班次。不过，如果遇到的情况很复杂，很特别，极难解决，那么，就应该自己开动脑筋，尽力把问题处理得最妥善。也就是说，对乘客、对公司都要做到尽善尽美，而不能只顾及一方的利益。
刚开始实施这一方针时，一些管理者十分担心以后不管出现什么问题，员工们都会用钱去解决——向乘客白送机票。这种担心不无道理。试想，当机场上生气的乘客冲着公司员工大声叫嚷时，处理问题的员工很可能会对这些乘客让步，并投其所好以便平息事端，让他们不要再叫嚷，因为公司领导也说过不要让乘客在机场叫嚷。但是，贝休恩认为，大约只有5%的公司员工会胡乱行事，利用这个方针随便办事；但其余95%的员工可能会很高兴，这样就有机会做好工作，妥善地处理好公司和乘客双方的利益。因此，可让公司整个的管理层去对付5%的那部分员工，因为95%的员工基本上可以做到自我约束。
贝休恩这一想法的正确性在大陆航空的成功中得到很好的证明。给员工以处理问题的自由，对他们的工作成绩进行奖励，两者结合起来就是产生奇迹的好办法。
[巧手点金]
真正有效的授权者绝不会插手控制很多具体事情，把太多的责任揽在自己身上。如何才能确保不过度管理呢？这需要管理者明确以下三点。
首先，尽量减少管理。如果你管理得太多了，请搞清楚原因何在：是下属们能力不够，所以你不能完全相信他们？还是因为你是一个事必躬亲的强迫性太重的人？直面现实，然后采取矫正行动。
其次，培养更多的管理者。让下属全都看着你行事，别让他们无所事事。你不可能事事亲力亲为，领导的关键在于发展和培养更多的管理者。
再次，眼睛时刻盯紧目标。为了达到目标，你应当经常想一想你到底还有什么需要做。
观察一下你会发现，能够在竞争激烈的市场环境中取得成功的管理者，都是那些懂得如何发挥授权功效的人。这些人比一般人更了解授权是一种激励下属的良好手段，并认识到这是一条成功的定律。
技巧3：大权独揽、小权分散
[经典回顾]
什么是权力？
一般来说，“权力”是担任某项职位所赋予的权益，这些权益包括：一，合法权；二，对资源的控制权；三，对惩罚的控制权；四，对信息的控制权；五，对生态环境的控制权，等等。这些都是对人有所影响的权力。权力的高低、多寡，是发挥“影响力”最基本的筹码，领导人可借由他在组织中的“法定地位”来有效行使和增强其对部属的“影响力”。换句话说，他可以利用“正式权力”依法“指挥、命令、支配”部属，只要被领导者认识到领导人有“权”要求，并且无条件或无选择服从其要求，影响便于此产生了。当然，领导人行使"正式权力”，必须得具备“合法性”才行。