（2）适度目标要从过往经验中寻找。企业制定的目标怎样才是适度的？它有两种参照标准，一种是本企业近几年的增长率，另一种是同行业的增长率。参照这两种标准，然后再结合企业内外部实际情况加以综合考虑，制定出适度目标并不太难。
（3）对资源要做认真评估。任何目标都是在对资源进行认真分析的基础上制定出来的。比如说，对一个产品市场，老市场与新市场就有所不同，不同的区域市场也有差别。那么，在制定目标时就不能用同一个标准。否则，目标就不是适度的。
（4）要注意目标的协调性。企业制定的目标往往是一组目标，这些目标必须相辅相成、协调一致。比如，某个企业制定了一个目标，既要提高销售额，又要降低成本、增加利润，这就比较困难。因为要提高销售额，势必导致公关、广告、人员促销等相关成本增加，利润也会相应减少。所以适度目标必须是协调目标，不然就会导致部门冲突和矛盾，最终会影响员工的积极性。
另外，领导在制定组织的发展目标时，如果避免以下误区，可以让自己达到目标的速度更快。
误区一：目标切忌成为模式。
例如，很多企业已经将制定目标当成一种模式，为了目标而制定目标。而且，一些企业对目标认识上有误区，他们认为自己制订了企业的共同目标后，就等同于所有员工和部门的执行目标，而没有确定每位员工、每个部门的执行目标。这样造成的后果是：等到目标落实时，由于每个人对如何达成策略目标有着不同理解，在执行的手段上还会因人而异，这种情况使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。
误区二：目标不实际，执行难。
例如，眼高手低是企业制定目标过程中的多发病。企业制定发展目标无非是让企业的全体员工明白他们的奋斗方向，鼓舞他们的斗志。然而，有些企业在制定目标时，把目标搞成了一个庞大的体系：其中既有战略目标，又有战术目标；既有管理目标，又有营销目标；既有长期目标，又有短期目标；既有团队目标，又有个人目标；而且，目标要远远高于企业的实际执行能力。目标制定者本意是对企业有一个更高的要求，然而常常适得其反，目标的不切实际反而令员工无法清晰地把握方向和执行目标。
误区三：急功近利，易丢根本。
义利冲突的传统文化症结，急功近利的霸王心态，个人英雄主义的自我张扬--涡聚成制约组织目标制定的无形黑洞。这样一句话足以能表达急功近利者所带来的严重后果。比如，很多企业在制定目标过程中，往往考虑的是，什么样的方式能最快达到目标。这样造成的后果则是企业丢掉了切实的、一步步稳健走路的根本。
误区四：产品与市场的悖论。
以自己企业的产品来制定企业的战略目标是不科学、不合乎企业发展规律的，这其实是企业在制定目标过程中的一个致命伤。成功的经验告诉我们：企业的目标必须建立在“市场决定产品”这一最基础的认识之上。
误区五：忽略第三方的存在。
很多企业在制定目标的过程中，往往只注重自身企业的内部环境，而对于企业的第三方却不够重视。在制定目标时，他们不做市场调查，不做市场分析，不做消费者消费心理分析。这样制定出来的目标往往会没有根基。
领而导之，设立清晰的目标为下属指明工作方向
对于没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风。
航向就是做事情的目标，做任何事情都必须有明确的目标，然后才能够将事情做好。对于领导者来说，正确地做事情固然重要，但首先必须做正确的事情。明确目标，不仅是为自己，也是为全体员工。
许多领导者做工作没有明确的方向，他们不知道自己该何去何从，一会儿向东，一会儿向西；一下子试试这个办法，一下子用用那个办法。做得不如意，就马上换一个方向，运气好时就能收到一些成效，运气不好就会有损工作业绩。他们往往一听说谁怎么做好，就立刻学着人家做，他们的一生都似乎永远没有固定的方向，因此工作业绩也不如人意。其实，在旁人看来，他们的问题很简单，就是他们根本不知道应该追求的是什么。
诚如一位成功学大师所说：“人的头脑具有一种像导弹一样的自动导航功能，一旦人有了明确清楚的目标后，头脑就会自动发挥它无限的能量，产生强大的推动力，并且能够不断地瞄准目标和修正你的行为，自然地引导我们向目标的方向前进。”对于领导者来说，在头脑进行这种运作的过程中，最重要的不仅只是设定一个明确的目标，而是要十分明确达成这个目标的“原因”，毕竟原因主导一切，也只有这个原因才是让人持续朝目标前进的原动力。
瓦伦·本灵斯研究了90位美国最杰出的领导者，发现他们有四种共有的能力：令人折服的远见和目标意识；能清晰表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。可见，确立目标的能力对于领导者是十分重要的。
领导者是组织的“头儿”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，提供行动的方向。所谓领导，就是要为成员们指导方向，领而导之。只有这样做，方可称得起领导！但有些领导者并不明白这一点，他们不懂得“目标的确是管理的基础”这一道理，他们自以为自己的下属对于要干什么已经很清楚了。可是，当你到他们的单位里去，问那里的员工他们的工作是什么，你会惊异地发现，他们的回答与他们的“头儿”所讲的十有八九不是一回事。其实，对那些领导者来说，要让下属干什么，这个底心里还是有的，只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和盘托出给下属。这就使下属对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，领导者应当为下属确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一种令人鼓舞的方式，是做好工作的基础。
毋庸置疑，目标对每一个人都是非常重要的。目标对于每一个组织是必不可少的。目标有多种功能。当下属是新手，或对特定的工作尚不了解时，清晰而具体的目标可以让他们少走弯路。目标还能使下属很快明确工作的内容及先后顺序。有经验的下属则可以将清晰的目标当作制订工作计划、明确工作责任的基础。目标的制订不仅要考虑具体环境，还要考虑下属的经验与能力，以及下属之间的关系。
有的放矢，确定中心目标，率领下属集中精力攻克
要想做成某件事，你就得有个明确的目标--一个要瞄准射击的靶子，一个你和你的组织为之努力奋斗的方向。然后把它具体化。没有方向，你就不知该往何处去，还会为此浪费大量宝贵时间。目标是指路明灯。有了目标，你就能集中精力，带领大伙直奔前方。
面对前方的路，作为领导者要一步步地走。如果你想一步登天，转眼就实现总体规划，那你就陷入了空想之中。你要做好多好多事，完成一个又一个的小目标，才能实现梦想。小目标的分设，使你能合理地将团队分成若干小兵团作战，继而发动总攻，大获全胜。
领导者需要不断向下属提示和警告，需要为他们指引方向，需要让他们明白事情的重要性，需要让他们弄清事实的真相，需要让他们明白自己的工作与其生存和成功紧密相连，还需要表明他们的贡献有多大，需要承认他们在组织中所处的地位，需要让他们看到自己的将来。
领导者要将组织的长期目标转化为让下属可以实现的具体目标，并为组织中的每一个人指明方向。
要达到目标，你必须明确重点。帮助下属把握目标，如果偏离方向，及时予以纠正。
下属需要有人给他们提供生活和工作的目标和重点，而领导者是最佳人选。如果他们看不到生活中美好的东西，就会茫然无措，丧失信心。工作中也是如此，看不到目标就会漫无目的、迷失方向。
领导者应当每隔一段时间（如3个月）和下属坐下来，共同描述一下整个组织以及每个人将来的工作前景，这是十分重要的。这幅蓝图就是整个组织工作的重心，也是你为下属提供的一个明确方向。称职的领导者能根据自己上司的要求确定自己的工作方向。另外，他们还会向下属表明，除完成确定的目标外，还希望下属做些什么。
当领导者为下属确定了具体的方向以后，也许他们自己最清楚以怎样的方式达到你所确定的目标。当出现问题时，你还必须作一下适度的调整，要保证你所确定的前景是你和下属最大限度的目标。同时也保证目标是你和你的下属通过努力所能够达到的。
如果领导者不将组织长远的计划的重点指给下属，不让他们感受到自己的努力与组织成功之间的内在关系，他们的工作动力从何而来？如果你不讲明问题，下属怎么会认可其他同事对他的帮助？如果你不帮助下属作出重点选择，介绍一些他们从未运用的解决办法，他们怎么能够去面对那些十分棘手的问题？
可是实际上，我们在许多事情上失去了重点。看不到问题的关键，缺乏远见，只见树木不见森林，易受外部的影响，看不到自己好的一面，只是想到那些阴暗面，只听那些自己想听的东西，做事没有分寸。
找一个时间，把一两个人拉到一起，共同讨论工作，开诚布公地研究问题。你只需给下属提出一些有关市场和竞争对手的情况，公司高层的最新指示，公正地判断下属的谈论内容。这有利于帮助下属找到问题的关键，实现目标。
确立目标时切记：少而精乃上策。
多几个目标为什么就不好呢？目标越多你关注每一个目标的精力就越少，因而会事倍功半。无论你这个领导者有多大能耐，也不可能事事都抓。
领导者确立的目标太多，常常会发现用心良苦的计划无人理睬。下属应付那些咄咄逼人的活儿还感到忙不过来呢。在那些忙里忙外的下属看来，目标太多就等于没有目标。
“为什么要费力去干？反正也看不出成效来。”目标太多时下属常会这样抱怨。
所以，最好选择一两个最关键的目标埋头苦干。
集中精力抓好两三件事。做领导者的不能事事同时都做，下属同样也做不到。任何时候只能去征服一两座大山。大面积撒网不仅会分散精力，而且很可能一事无成。
集中精力主攻与组织的使命有密切联系的目标。也许你想去攻克那些富有挑战性的有意思的但与组织的使命相去甚远的目标，但记住可千万别干这种傻事。
分清主次，有些目标会花你好多好多时间才会完成。由于你时间有限，所以最好选几个与组织的宏伟规划相关的目标去攻克，而不是抓过来一大堆关系不大的目标。
定期审查确立的目标并及时更新。商海并非风平浪静；定期审查、评估已确立的目标，有助于使领导者证实这些目标是否仍和组织的远大规划保持一致。如果一致，那就太棒了，接着干下去。如果不一致，就重新制订实现目标的日程表。