要把僵化的管理机构化为精兵利剑，真正实现短、平、快。短，就是缩短与终端消费者的距离；平，就是工厂与市场形成一个平台；快，就是快速反应，快速决策，快速落实。
“转制”前的直营公司好比“吃大锅饭”，干好干坏没有特别大的差别；而专营公司则为“包干到户”，经理责任与压力更大，同时获益权也更大，实现了唤起二次创业激情的良性循环。
“直销＋分销”通路
说起渠道，不加任何限定，一般人想到的就是水渠、沟渠，是水流的通道。
人们将“渠道”这个词引入到商业领域，十分形象地描述商品销售路线，或者说商品的流通路线。
布局决定结局。
按照经典的定义，是指厂家的商品通同一定的社会网络或代理商而卖向不同的区域，以达到销售的目的。故而渠道（marketing channel）又称网络。
“渠道”是市场营销中的一个专业术语，是指通向消费者方向的种种经销机构。营销渠道对产品从生产者转移给消费者所必须完成的工作加以组织，目的在于消除产品和服务与使用者之间的距离，在使消费者的需要得到满足的同时也使企业的经营目标得到实现。
通俗来说，“渠道建设”，就是做好生产者与经销商之间的关系建立、维护和和谐发展。
从社会再生产的过程来看，一个企业的营销渠道的基本功能在于把企业的产品向外界传播并最终达到把物质产品转化为资金，也就是实现从产品到资金这个转变。
营销过程中，厂家最初做的是产品渠道设计，设计的依据是什么？这个渠道建设出来，到底可以达到什么样的效果？渠道建设需要多少费用？能给企业带来多大的效益，厂商是在经过了核算以后才进行渠道设计的，绝对不会盲目的建立一个渠道。这个渠道流向是什么方向？将产品流通到什么区域？进入什么样的商圈？将产品定位在什么层面上？这些才是渠道真正的作用，评判渠道的可行性是依据什么呢？也就是选择经销商的标准是什么？选好了经销商，你就等于建好了一半的渠道，剩余的事情就是巩固渠道，维护渠道，帮经销商发展下级客户，同经销商做好客情关系维护，渠道光建不维护，这样的渠道是不完善的渠道，早晚会因为经销商受利益驱动，而另投他人，改换门庭的，一旦等到那样的结局，整个市场将出现无法挽回的局面，你的朋友变成了你的敌人，这样的局面是营销中最惨痛的局面。
果汁是一项快速消费品。对于朱新礼和汇源来说，除品牌外，营销网络可谓是其命根子。
由于饮料食品本身很难制造技术壁垒，即使有领先技术，也容易被打破，就像汇源在中国最早引进PET无菌冷灌装生产线，很快就被众多厂家竞相引进。这导致饮料企业在通路建设上不得不费尽心思。
汇源原来主要采用“直销+分销”的通路体系，在全国拥有直营或合资销售公司160多家，一线营销人员7000多名，构筑起一个全国性的营销网络。
汇源从90年代中期开始在国内果汁行业一直保持着领先地位。2001年，汇源销售收入达15亿元，在果汁市场占有率达23％。
但随着汇源业务规模与产品线的不断扩大，企业的管理压力也越来越大，一个大生产总部和一个大营销总部的组织结构已经不能适应企业快速发展的需要。
“汇源共有200多个产品，产品线太长了，一个大的营销总部无法做好汇源的全部产品销售。”
随着产品的日益丰富和多元化，这种传统通路模式的弊端渐渐凸显，已适应不了汇源的快速发展和市场竞争的不断升级。
迟到的决策
作为国内果汁行业的头号品牌，汇源从1990年代中期开始在国内果汁行业一直保持着领先地位。2001年，汇源销售收入达15亿元，在果汁市场占有率达23％。
但近些年来，行业资料表明，汇源虽然在纯果汁市场排名第一，但在非纯果汁的PET（塑料瓶）包装果汁饮料市场上，已被统一、康师傅、可口可乐等抢攻得手。
这种局面的形成，最主要原因在于，统一在生产PET包装的“鲜橙多”等果汁饮料系列上抢了先机。
2001年3月，统一PET包装的“鲜橙多”上市后，迅速脱销，拔得PET果汁饮料市场头筹。
此后，统一的老对手康师傅推出了“每日C系列”果汁饮料，可口可乐推出了针对儿童的“酷儿”果汁饮料，娃哈哈健力宝也不甘落后地推出了新产品。
与上述饮料大腕相比，汇源在上马当下广受欢迎的PET包装果汁饮料上，动作略显迟缓，姗姗而迟才推出了自己的非纯果汁类产品。
当时国内多数厂商采用的都是热灌装PET生产线，而汇源一开始就想引进世界上最先进的无菌冷灌装PET生产线。冷灌装生产线好处是能更好地保持果汁营养成分，口感更好一些，但其引进单价高达1500万美元，比热灌装生产线要贵三分之二。
“太贵了，因此我犹豫了2年。”朱新礼坦言。
然而，由于PET比传统的利乐包装等更易于携带，可视性更强，消费群体及范围已不像纯果汁那样局限于家庭和餐厅，PET果汁饮料成了市场发展新趋势。
在2001年3月通过向德隆系旗下的上市公司新疆屯河出让汇源51％的股权，融得5.1亿元资本之后，于同年7月在国内引进了3条PET无菌冷灌装生产线，后又引进4条新的PET生产线，总投资近10亿元。
除了引进新的生产线之外，汇源所做的最重要的事情，就是在内部管理系统上，进行了大刀阔斧的改革。
而在此之前，汇源经营特色的被认为是一种“粗犷式”管理，业内流传的一种说法是，“就像一个北方人，做事有点粗。”
因为对果汁市场的较早介入，汇源在相当长的时间里缺少足够的竞争压力，在一定程度上导致了“汇源”现在从操作思路、市场推广，到广告诉求和包装，都是粗犷的风格，面向的市场也主要在北方。而在北方一贯成功的操作思路，到南方实行起来则难以游刃有余。
这种说法从某种程度上折射了汇源快速发展中所存在的管理问题，而管理问题又首当其冲地体现在只有一个大生产总部和一个大营销总部的组织结构上。
管理体系重组之前，对在果汁这个年轻行业中迅速成长的汇源来说，一个大的生产总部把东西生产出来，再交给一个大的营销总部去推广，在产品比较单一，规模比较小时，这种直线制管理模式有很好的灵活性。然而，随着汇源业务规模与产品线不断扩大，管理上的压力越来越大。“汇源共有200多个产品，产品线太长了，一个大营销总部根本没有能力做好汇源的全部产品。”
“大锅饭”与“包干到户”
汇源决定重组组织结构，将此前一个大生产总部和营销总部模式转变为事业部。按产品类型及目标市场不同，根据产品销售收入划线，3亿元以上成立事业部，3亿元以下成立项目部，先后成立了纯果汁、PET、乳制品3大事业部，成立了佳必爽、蔓越莓、鲜果饮等6个项目部。每个事业部都对所负责的不同产品线，对产品产供销与财务进行垂直管理，一杆子负责到底，针对各自的目标市场进行灵活运作。
“事业部的理想状态是产供销一条龙。当然，由于汇源在全国的15家工厂，多数能同时生产上述事业部的多个产品，所以，我们的事业部也没有搞一刀切，并没有一定要把某间工厂整个划给某个事业部管。除了乳制品事业部实现产供销一条龙外，其他事业部最主要的是明确了营销管理职能。”
真鲜橙等上市后，经销商经常得拿着钱来等着提货，有时等一个晚上都拿不到位。据汇源果汁销售中心介绍，汇源实行事业部制之后，为了改变供不应求情形，汇源上马另外4条PET生产线。
实行事业部制之后，汇源管理重组的另外一件大事就是——“专营公司”产权独立，将85家直营销售子公司转制为产权独立的“专营公司”。