为什么默契的关系需要双方学会妥协？
--磨合效应
新组装的机器，通过一定时期的使用，把摩擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。这就是磨合效应。
上海贝尔阿尔卡特对跨国公司和国有企业文化的艰难磨合就是一个典型的例子。上海贝尔的发展可以归结为四个阶段，而且在每一个阶段都抓住了机会：
第一个阶段是20世纪80年代，上海贝尔抓住了当时改革开放、打开国门、以市场换技术的机会，成立了业界第一家合资企业，当时的大胆探索获得了相对领先的优势；
第二个阶段是20世纪90年代初，邓小平南行讲话，明确了加快改革开放和大力发展经济的方针，上海贝尔又抓住了中国电信业的大发展机会--通讯改造带来的全面机会，在固网以及后来的移动网络领域抢得了先机，到20世纪90年代中后期买方市场形成后，上海贝尔又适时进行了一系列改革，创立了营销平台和服务平台，从“坐商”和“官商”顺利转变为“行商”；
第三个阶段是20世纪90年代末，上海贝尔抓住中国加入WTO和国企深化改革的大好机遇，在国务院和信息产业部的支持下，制定了新的资产重组计划，与上市公司阿尔卡特联姻，使公司在2002年顺利地进入第四个阶段。当时来讲，上海贝尔和阿尔卡特的联姻是前无古人的探索。上海贝尔是一家典型的中国“土”企业，而阿尔卡特则是一家地地道道的跨国“洋”公司。以结果为导向的本土企业和以过程为指向的跨国企业之间存在文化冲突是在所难免的。根据2001年10月23日中国政府签署的《上海贝尔公司中方部分股权转让阿尔卡特备忘录》，阿尔卡特拥有公司50%多一点的股份。股份制改造后，阿尔卡特变成阿尔卡特集团的中国成员。但是，实际上，上海贝尔阿尔卡特仍然是一个地道的中国公司：业务独立，研发自主，而且通过资产的纽带，省去了其他外企开展中国业务普遍设置的机构--控股公司。在2002年合并后，得到了很多跨国公司的管理和运作经验，从这一点来讲，上海贝尔阿尔卡特在磨合中前行，合并的意义是1加1大于2的。
一般来说，很多中国企业的管理是人治，采取的是粗放的管理模式，可能是一个领导一个企业，一个项目一个企业，进入真正的市场中就会凸显劣势；而国际大公司是“法治”，希望通过一个完整的组织架构和完善的业务流程来对整个企业进行管理与控制，但在不成熟市场中往往缺乏灵活性和快速反应能力。上海贝尔阿尔卡特要做的是在两种文化中扬长避短，取得一种平衡，使“土狼”和“狮子”的优势都发挥出来。新公司组建后，上海贝尔阿尔卡特吸收了很多跨国公司的优秀因子，对审计管理质量和经济运行质量都很看重。
第一个差异是，审计的概念在许多国有企业中并没有上升到很高的位置，有的甚至没有这一概念，往往出了事情才去审计。而上海贝尔阿尔卡特董事会则设立了审计委员会，从公司的管理组织架构开始，代表股东和董事会，全方位对公司的各个业务环节进行审计，对公司有可能出现的问题进行审核，出现差异的话，要管理层在规定的时间内进行整改。
到2003年，阿尔卡特已经有一支独立的将近250人的审计队伍，差不多每一亿美元的销售就有一个审计师；现在上海贝尔阿尔卡特就有10多个专职审计人员，全年不间断地按审计计划对内部流程进行审计。
另一个差异是，大多数国有企业在财务上往往采取粗放式管理。例如，在一些行业，经常碰到的问题是收款。上海贝尔阿尔卡特对应收款非常重视，要求销售人员不仅仅把产品卖出去，还要把款收回来。这些方面加大力度后，取得了非常好的效果，企业的现金流有了大幅度的增长，并对有可能出现的坏账采取预期的方式规避风险。
从管理方面来讲，上海贝尔已经与国际充分接轨，从过去的“人治”全面转向“法治”，所有的流程都达到了国际上市公司的水平。要想达到完整的契合，须双方都作出必要的割舍。磨合效应在实际生活中的运用：
（1）一个人到了新环境（年轻人参加工作，到新单位），就必须通过一定时间适应新环境，通过磨合使自己的工作作风、处事方式及性格，达到新环境（新单位）的要求。
（2）工作单位来了新领导或新同事，也需要磨合。
（3）朋友、恋人、夫妇之间要很好的相处，更需要磨合，彼此都要作出必要的舍弃。
如何理解“兵熊熊一个，将熊熊一窝”？
--鲦鱼效应
鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像以前一样盲目追随。这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”。
企业、部门与团队以及任何组织，只要出现了问题，管理者应该承担不可推卸的责任。
鲦鱼的首领行动紊乱导致整个鲦鱼群行动紊乱。同样地，在一个企业或者组织中，只要管理者出现问题，那么整个企业或者组织也就不可避免地会出现问题，管理者就是一个企业的核心脊梁，必须为企业的发展承担责任。
敢于承担责任，关键时刻上得去，是管理者在管理中管理到位的体现。当自己分管的部门出现问题时，管理者不是推卸、溜肩膀、指责和埋怨，而是主动承担责任，从自身的管理中去寻找原因，有主见，妥善地解决问题。这些都是管理者管理到位很重要的因素。
为什么“问题员工”也是有价值的？
--马蝇效应
没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾，走走停停；有马蝇叮咬，马不敢怠慢，跑得飞快。马蝇效应给我们的启示是：一个人只有被叮着、咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。企业也是这样。
1860年，林肯当选为美国总统。一天，银行家巴恩到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁的话，千万不要将此人选入您的内阁。”“为什么？”林肯奇怪地问，巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多？”“不知道，不过，您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实证明，蔡思果然是个狂态十足、极其自大而且妒忌心极重的家伙。他狂热地追求最高领导权，本想入主白宫，不料落败于林肯，只好退而求其次，想当国务卿，林肯却任命了西华德，无奈，只好坐第三把交椅--当了林肯政府的财政部部长。为此，蔡思一直怀恨在心，激愤不已。不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，目睹过蔡思种种现状并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他一贯以来特有的幽默对雷蒙顿说：“亨利，你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了，有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的农场里耕地，我吆马，他扶犁，偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点都跟不上它。到了地头，我才发现，有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落在地。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：‘哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。’”然后，林肯意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我还不想打落它。”
林肯的胸襟和用人能力，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
从某种意义上说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时又是能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于管理。
“如果把马蝇看作是对组织的一种刺激，那么IBM公司确实也有很多这样的员工，因为IBM公司的核心理念之一就是‘创新’。要创新，就必须要有这样的员工来经常刺激整个组织。”IBM华东区人力资源经理姜雅玲曾说过，“IBM不会简单地将这样的员工当做问题员工。”
“马蝇也要分两种，有的马蝇会传染疾病。”姜雅玲说，“个性化员工也要分两种，应区别对待。IBM每年都要与员工签订一份《员工行为准则》，其中包括遵纪守法、诚实、正直等。那些违反了行为准则的马蝇，如作假的员工，会通过正当程序被IBM辞退。”
IBM一直宣称，它寻求的是最“合适”的员工。在“合适”这个标准中，除了工作能力强这个硬指标外，还包括更多的软指标，其中最为重要的是，员工必须认同IBM的核心价值观，如成就客户、创新为上、诚信服务以及必胜心、执行能力、团队精神等。在认同IBM价值观的大前提下，那些个性化很强的员工也都可以得到支持和培养。
有一个经典故事经常被管理界引用，这个故事来源于新近翻译出版的IBM商业三部曲之《小沃森传》中：1947年，小沃森刚刚接手IBM销售副总裁。一天，一个中年人沮丧地来到他的办公室，提出辞职，因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，他才华横溢但一度受挫。没有想到，小沃森对他笑着说：“如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，在任何人的领导下，而不光是柯克！现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下来，因为这里有很多机会。”伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。小沃森说，“在柯克死后，留下他是我最正确的做法。”事实上，小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。
这个故事体现的精髓，后来构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。“吸引、激励、留住行业中最好的人才”如今已成为IBM人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说，伯肯斯托克是IBM历史上一只很大、很厉害的马蝇。
人的工作是最难做的。很多时候公司无法取得更大的发展，甚至分崩离析，树倒猢狲散，其根源就在于没有做好人的工作。作为一个管理者，最大的成就就在于构建并统帅一支由各种不同的专业知识及特殊技能的成员组成的、具有强大战斗力与高度协作精神的团队，不断挑战更高的工作目标，不断创造更大的绩效。为此，可能需要超越旁人的勤奋，需要更多的知识，需要更强的资源支持，更重要的是，还需要像林肯一样，善于运用自己的智慧，利用“马蝇效应”，把一些很难管理但又是十分重要和关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为公司创造更大绩效。
为什么抱怨多的公司有可能更成功？
--牢骚效应
哈佛大学心理学教授梅约提出：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。这就是牢骚效应。
牢骚效应来源于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。实验的具体做法就是专家们找工人个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并作详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余次。
结果他们发现：这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来工人对它的各个方面就有诸多不满，但无处发泄。“谈话实验”使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。
在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是如此。在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗句：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标，即民族强盛、和睦。从今天起，这绝不再是幻觉！”
当然，这还不够，松下幸之助说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”正是通过这种方式，使松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。
疏导是治理拥塞的根本之策。人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。
危机意识对企业的发展有多重要？
--青蛙效应
在19世纪末，美国康奈尔大学做过一个有名的实验。研究人员将一只青蛙突然扔进煮沸的油锅里，青蛙在这紧要关头用尽全力，跃出油锅，安然逃生。接着，实验人员将青蛙放在一只温度适宜的小锅中，让青蛙在锅里悠闲地游动。然后，工作人员在锅底下用小火慢慢加热，青蛙仍然自由自在地享受着安逸，直到被渐渐沸腾的开水煮熟了，也没有引起它的警觉。
这说明在遇到突如其来的危险或压力时，可能发挥出意想不到的潜力战胜危险。但如果对潜在的危险认识不够的话，可能在不知不觉中导致失败或者灭亡。
“天下虽安，忘战必危”。在市场中，许多企业虽有过辉煌的历史，但由于管理者忽视危机对员工的激励作用，没能让危机意识在企业内部长久存留，使企业最终如青蛙那样“死于安乐”。
电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到辉煌的甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸的氛围里，危机感尽失。在市场环境慢慢发生变化，更多的人青睐于小型电脑时，IBM却对市场出现的新情况不予理睬，没有意识到市场危机的降临，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重，最终自己打倒了自己。