寻找标杆伙伴时，应注意优先次序：应先在一个大的组织内部寻找；再在被认为处于行业领先地位的外部公司；再次是竞争对手，这适宜在技术领域内采用。
3.收集分析信息
在此阶段，标杆小组必须选择明确的收集方法，而负责收集信息的人必须对这些方法很熟悉。标杆小组在联络标杆伙伴后，依据既定的规范收集信息，然后再对信息摘要进行分析。接下来是依据最初的顾客需求，分析标杆学习信息，从而提出行动建议。
4.评价与提高
这一阶段是通过对比分析绩效差距，对现有流程进行评价，制定目标，实施改进。
例如，1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也比施乐短或少50％，于是施乐的市场份额从82％直线下降到35％。面对着竞争威胁，施乐从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出其中的差距，弄清这些公司的运作机理，全面调整经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付订货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，施乐同样应用标杆管理方法，以交付速度比自己快3倍的比恩为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10％，年节省低值品费用数千万美元。
自从施乐利用标杆管理的方法获得了巨大成功后，标杆管理的方法就不胫而走，为越来越多的公司，尤其是美国公司所采用。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司和小企业都同样有用。
企业在运用标杆管理工具时，要注意以下几个问题。
1.标杆管理可以运用到企业的各个方面
标杆管理并非只能运用到企业的战略定位、位次竞争等整体运行中，在企业的许多具体层面也可以使用，并且，标杆管理并非只能运用于大型企业，小企业也可以结合自己的发展情况适当运用。
2.对标杆企业应当选择某方面领先的企业
标杆管理不同于一般的学习或模仿，学习的对象只要比自己企业优秀即可，而标杆管理的对象应当是某行业或某方面的佼佼者。因为只有这些行业中优秀的领军者才能指引行业的发展方向，才能最大可能的为企业提供借鉴优势。
3.进行标杆管理不能顾此失彼
每个企业都有自己的特点，无论是采取全方位对标还是局部对标，都应当考虑自身的特点。尤其是在局部对标中，不能为了追求某个目标而影响其他方面。
4.可以借鉴其他行业经验
行业之间的管理具有不同特点，但管理的核心是相通的。某些行业先进企业的经验是不可复制的，但不同行业的经验有时却可以加以利用，如许多行业曾经借鉴家电、百货等较成熟行业的销售经验。因此，标杆管理可以不局限于本行业内部，在特定方面可以引用“外援”。
为什么“民少官多，最易腐败”？
--苛希纳定律
在管理中，如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多2倍，工作成本就多4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就多6倍。这条定律是西方著名管理学者苛希纳研究发现的，故得其名。
苛希纳定律阐明了一个道理：人多必闲，闲必生事；民少官多，最易腐败。由于实际的人员数目比需要的人员数目多，诸多弊端由此产生，形成恶性循环。
首先来讲一个“十羊九牧”的故事。“十羊九牧”出自《隋书·杨尚希传》：“当今郡县，倍多于古。或地无百里，数县并置；或户不满千，二郡分领；县寮以众，资费日多；吏卒又倍，租调岁减；精干良才，百分无二……所谓民少官多，十羊九牧。”
一则统计资料说，一个官吏，汉代管理7945人，唐代管理3927人，元代管理2613人，清代管理911人。我们今天一个干部管理30人。这些统计数字的可靠性也许值得研究，但官冗之患确实日见其甚了。
苛希纳定律告诉我们：要想铲除“十羊九牧”的现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。这样才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。
管理大师德鲁克举过一个例子。他说，在小学低年级的算术入门书中有这样一道应用题：“2个人挖一条水沟要用2天时间；如果4个人合作，要用多少天完成？”小学生回答是“1天”。而德鲁克说，在实际的管理过程中，可能要1天完成，可能要4天完成，也可能永远完不成。
有一家企业准备淘汰一批落后的设备。
董事会说：“这些设备不能扔，得找个地方存放。”于是专门为这批设备建造了一间仓库。
董事会说：“防火防盗不是小事，应找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。
董事会说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又委派了两个人，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制订计划。
董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派了两个人，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写深度概括。
董事会说：“不能搞平均主义，收入应当拉开差距。”于是又委派了两个人，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。
董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又委派了4个人，成立了管理部。一个人负责计划部工作，一个人负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个人是总经理，对董事会负责。
一年之后，董事会说：“去年仓库的管理成本为35万元，这个数字太大了，你们一周内必须想办法解决。”
于是，一周之后，看门人被解雇了。
这个故事讲的是“苛希纳定律”的现象。这样的例证与分析有很多。企业通常都有一种不因事设人而因人设事的倾向，造成企业机构臃肿、层次重叠、人浮于事、效率低下。其主要表现在：
（1）机构设置过多，分工过细。
（2）人员过多，严重超出实际需要。
这种状况使企业难以摆脱多头管理、办事环节多、手续繁杂的困境，难以随市场需要随时调整经营计划和策略，从而使企业难以培养真正的竞争力。
苛希纳定律的现象告诉我们：只有缩减不必要的管理人员才能减少工作时间和工作成本。而唯有精简才能达到这一目的。
那么，如何精兵简政呢？汤姆·彼德斯在其最近写的一本书中提到了“五人规则”，指的是营业额在10亿美元的企业配备5名管理人员就可以了。对此，他举了总部设在瑞士苏黎世的国际电气工程（ABB）公司的例子加以说明。
ABB公司是生产发电机、机车以及防公害设备的具有世界水准的重型机电设备企业，年销售额为300亿美元。1988年，瑞典的阿塞亚公司和瑞士的布朗·保彼公司合并时，该公司总裁帕西·巴奈彼科将总部原有的1000多人缩减到150人，而且他们几乎都是负责生产一线的管理人员。通常由总部担负的职能，如财务、人事、战略规划等都下放给基层，由分布在不同国家和地区的业务部门自行完成。该公司还有一个引人注目的地方，就是它拥有5000个“利润中心”，每个利润中心平均有50名员工。各利润中心分别拥有各自的损益计算表、资产负债平衡表，与客户保持直接的业务联系。这种利润中心的最大优势是具有独立性，它可以摆脱各种制约，最大限度地接近市场，为客户提供全面、满意的服务，是一种最能代表顾客需要的企业组织形式。能够与市场保持最紧密的业务运营，可以说是精干的总部的最大优势。此外，它还有很多优点，如决策迅速、便于内部交流，以及对经营资源的分配较为高效。
铲除官僚主义，面对市场变化进行快速反应和决策，对提高员工的工作热情很有帮助。当然，在改革之初，都会伴随着某种阵痛。如ABB公司在将总部上千名员工派往各业务部时，由于人员调动会不可避免地涉及迁居等实际问题，也确实产生了某种不稳定和震荡。
建立精干的总部还有利于培养员工的创新意识。大幅度放宽权限后，促进了员工创新素质和能力的提高，打破了过去那种逐级晋升的垂直移动，取而代之的是以水平调动的方式来磨炼员工的创新精神。
这样，ABB公司作为一家大型企业就更能适应未来世界市场的变化。美国通用汽车公司（GM）总裁约翰·史密斯说，通用汽车在欧洲的事业取得成功，也正是因为他改变了以往的做法，采取了类似ABB公司精兵简政的策略。ABB公司的这个经验值得在全世界广泛推广。要想使你的组织更有效率、更有活力，就必须先给你的组织“瘦身”。
苛希纳定律告诫我们：鸡多不下蛋，龙多不下雨，人多瞎捣乱。确定责任人的最佳人数，对企业“瘦身”计划的实施和提高企业效率至关重要。那么，责任人的数量与责任人的责任感或负责程度有什么内在的联系？
1964年3月，在纽约的克尤公园发生了一起震惊全美国的谋杀案，一位年轻的酒吧女经理在凌晨3点回家的途中被一男性杀人狂杀死。这名男子作案时间长达半个小时。当时，住在公园附近公寓里的住户中共有38人看到或听到女经理被杀的情形或其反复的呼救声，然而没有一个人挺身而出去保护和营救她，也没有一个人及时打电话报警。事后，美国大小媒体纷纷谴责纽约人的冷漠。
两位年轻的心理学家巴利与拉塔内的思想没有被舆论束缚，他们对旁观者的无动于衷、见死不救作出了新的很有价值的补充解释和说明，并概括为“旁观者介入紧急事态的社会抑制”，或简单通俗地说，就是“旁观者效应”。他们认为，正是因为当一种紧急情形出现时，由于有其他的目击者在场，才使得一些人没有太强的责任感，从而成为袖手旁观的看客。
对某一件事来说，如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会作出积极的反应。但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。因为前者独立承担责任，后者期望别人多承担点儿责任。“责任分散”的实质就是人多不负责，责任不落实。
因此，确定责任人的最佳人数是解决苛希纳定律现象的根本方法。
苛希纳定律告诉我们，在管理上并不是人多力量大，管理人员越多，工作效率未必就会越高。人多就容易比享受、比待遇，人多就容易争权夺利、推卸责任。人多必闲，闲则生出种种是非；官多爵乱，最容易产生腐败。诸多弊端由此产生，形成恶性循环。苛希纳定律揭示出在管理工作中会存在人多不负责的现象，而要克服上述现象，这就要求企业制定出明确的职务工作规范，合理确定管理人员的人数。在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合，分工明确。因此，要认真研究并找到一个最佳人数，以最大限度地减少工作时间，降低工作成本。
为什么很多企业会被“变革”牵着鼻子走？
--配套效应
18世纪，法国有个哲学家叫丹尼斯·狄德罗，一天，朋友送他一件质地精良、做工考究、图案高雅的酒红色睡袍，狄德罗非常喜欢。可他穿着华贵的睡袍在书房寻找感觉时，总觉得家具风格不对，地毯的针脚也粗得吓人。于是为了与睡袍配套，他将旧的东西先后更新，书房终于跟上了睡袍的档次，可他却觉得很不舒服，因为自己居然被一件睡袍胁迫了。
200年后，美国哈佛大学经济学家朱丽叶·施罗尔在《过度消费的美国人》一书中，把这种现象称为狄德罗效应，亦可称为配套效应，也就是人们在拥有了一件新的物品后不断配置与其相适应的物品以达到心理上平衡的现象。
其实，这种“狄德罗效应”在我们中国人看来绝不是什么新鲜事。早在2000多年前，先秦时的思想家韩非就在《韩非子》里写了这么一段故事：“昔者纣为象箸而箕子怖，以为象箸必不加于土铏，必将犀玉之杯；象箸玉杯必不羹菽藿，则必旄象豹胎；旄象豹胎必不衣短褐而食于茅屋之下，则锦衣九重，广室高台。吾畏其卒，故怖其始。居五年，纣为肉圃，设炮烙，登糟丘，临酒池，纣遂以亡。”
这个故事说的是，商纣王叫人做了一双象牙筷子。他的叔父箕子看到了十分担心，因为他觉得象牙筷子肯定不会和土制的器皿在一起使用，必然是和用犀牛角和玉做的杯子。象牙筷子和玉杯也不可能会用来盛普通的豆、蔬菜类，必然是用来盛山珍海味。既然吃的是山珍海味，肯定不会穿粗布短衣在茅屋下用餐，肯定是绫罗绸缎的衣服无数，房子做得很高大堂皇。箕子认为这样下去就会不得了，而结果五年后，纣果然像他预见的那样亡国了。
现实生活中，狄德罗的苦恼恰恰也是我们经常遇到的，尤其是在企业运营的过程中，这种执著于配套的情况总是时有发生。近年来，企业变革的呼声不断，这往往要求“人、财、物”等相应条件的配套，造成了许多企业被“变革”这件“睡袍”牵着鼻子走，结果是“捡了芝麻，丢了西瓜”。不管是企业变革，还是其他方面的管理手段的引进或新技术的运用，从来都应该强调活学活用和因地制宜，而非盲目地克隆。事实上，讲究一种绝对的配套，充其量是理想主义的狄德罗，或者说是形式主义的“睡袍”。
在企业里，我们经常提到产品的配套、人才的配套，抑或管理制度的配套，其实都是从系统角度出发的。但是狄德罗先生对睡袍的配套，却是为了一味迎合睡袍而改变原有的设施，其结果只能导致自己被直线式（非系统）思考所牵制。或者说，狄德罗没有摆正两者之间的关系，置室内家具不顾，让睡袍喧宾夺主。如果在企业里推行新政策，是不是老的一套规定都要全盘否定呢？我们想，还是悠着一点，选择循序渐进式的磨合会更好，省得像狄德罗一样被胁迫了。事物能配套固然很好，不配套也未必是核心的问题，关键要在系统思考下获得平衡。
管理学家彼得·圣吉认为，有经验的管理者，对于复杂的系统，大多有他们无法说明的丰富直觉。显然，狄德罗是缺少这种直觉的，否则他不会因为睡袍而找不着北。正如许多管理者意识到目标偏移或正常程序被破坏，却无法解释企业困境是因配套不足，还是自我设限更深的缘故。或者，狄德罗可能感觉到把焦点放在寻求为睡袍配套的档次上，反而掩饰了较深层次的胁迫感。总而言之，为配套而配套是一种很不理智的行为，我们在管理实践中最好要时刻警惕。