李沆善于了解人的才能、品质，平生最恨谗佞之人。寇准开始时与丁谓交好，屡次以丁谓之才向李沆推荐，李沆却一直不用丁谓。寇准问他，他说：“看他的为人，可以让他位居人上吗？”寇准反问说：“就像丁谓这样的人，先生能压抑他让他久居人下吗？”李沆无奈地摇了摇头，笑说：“他日后悔，当思吾今日之言也。”后来，寇准果然为丁谓构陷，才开始佩服李沆有高见。李沆非常爱民，以《论语》中的“节用而爱人，使民以时”为治民的指导思想。
李沆对国事、人事能坚持原则，又能爱民，很得圣心、民心，时称“圣相”。正因他为人“忠良纯厚”，对国对民才能无愧于心。前述儒生责备乃与事实不符，是狂言而已，丝毫无损于他，反而能够激励他更加严格地审视自己、鞭策自己，所以并不计较儒生的无礼，反而感谢他的直言，这便是世人所说的宰相度量吧。
常言道：“宰相肚里能撑船。”位极人臣，必当有超人的胸怀，能够容人，与上下和谐相处，否则难以长久。这是一种做人的修养，也是为官处世的艺术。一个古人尚且有如此的胸怀，而作为当代社会的领导者来说，更应当培养自己那种像大海般广阔的胸怀。
忍耐是领导者的一种美德
领导者还必须具有一流的耐性。对人对事都应如此，即使追随者有许多缺点，领导者也应克制，在暂时的障碍与压力下，仍要保持前瞻性。总之，领导者应有耐性，同时还应坚守自己的目标。
美国杰出的领袖林肯就是一个很有耐性的人。这里让我们来看一个生动的例子。美国南北战争的头几周，年轻俊美的麦克里兰将军带着20门大炮和一架手提印刷机开入西维吉尼亚，打败了几股南军。这只是几场小仗罢了，但却是北方第一次打胜仗，所以显得意义非凡。麦克里兰将军更是特意造成这种声势，他用手提印刷机发出几十份精彩又夸张的快报，向国民宣布他的成果。
再过几年也许他的荒唐行径会被人耻笑，不过在当时，战争是一件新鲜事，美国国内民众心慌意乱，渴望英雄人物的出现，所以他们十分听信这位青年军官对自己的夸张评价。国会感谢他，人们也称他为“小拿破仑”。“牛径溪”之役惨败后，林肯把他请到华盛顿，担任“波多马克军”司令。
他天生是个领袖人物。兵士们看见他骑匹白色战马奔驰而来，总会鼓掌叫好。何况他勇敢地接下“牛径溪”之役的残兵败将，加以训练，恢复其信心，建立其士气。这种事没有人比他干得好。到了10月，军队的规模已在西方世界数一数二。他手下的将士们个个斗志昂扬，渴望一搏。人人都嚷着作战——只有麦克里兰例外。林肯一再催他出击，但他就是不肯。他举办游行，大谈未来的计划，可是仅止于此——只是空谈而已。
他拖延，耽搁，找各种借口，硬是不肯前进。有一次，他说军队正在休息，不能进攻。林肯问他军队到底做了什么事，会累得需要休息。安蒂坦战役之后，李将军战败，麦克里兰手下的军队远比李将军部队多得多。如果麦克里兰肯追击，也许就能够俘虏李将军的军队，结束战争。林肯一连几星期催他追击李将军——写信催，打电报催，派特使去催。最后麦克里兰竟说马儿累了，舌头疼，他无法行动。
半岛战役中，马格鲁德将军仅以5000兵力就阻挡住麦克里兰的10万大军。麦克里兰不往前攻击，只是筑起城垛工事，一再要求林肯加派人手。林肯说：“如果我真的派10万人去增援，他就答应明天开向李其蒙。等明天到了，他又拍电报说他探知敌军多达40万人，没有后援他无法进攻。”战争部长史丹顿说：“如果麦克里兰手下有100万士兵，他会发誓说敌军有200万，然后坐在泥地上嚷着要300万人。”
麦克里兰对林肯十分无礼。总统来看他时，他竟叫总统在前厅等上半个钟头。有一次，他晚上11点才回到家里，佣人告诉他林肯已经等候了数小时要见他。麦克里兰在林肯坐着的房间门外走过，不理不睬地直接上楼，再派人对林肯说，他已经上楼睡觉了。这件事被报纸大肆宣传，华盛顿人人议论不休。林肯太太泪流满面，求林肯撤换掉“那个叫怕的空谈专家”。林肯答道：“太太，我知道他不对，但是在这种时候，我不能只顾虑自己的好恶。只要麦克里兰能为我们打胜仗，我愿意替他提鞋子。”
从中我们可看出，林肯对麦克里兰可以说是非常有耐性的了。也正因为林肯有如此大的肚量，才使他日后获得那么大的成功。同时还可看出，一个优秀的领导者应该随时随地在不牺牲原则的条件下，对部下保持高度的耐性，这也是领导者修养的要点之一。
风度翩翩地处理事情
在联想公司解决元老问题的过程中，柳传志曾经重用过一个年轻人，但这个年轻人后来却离开了联想公司，辜负了柳传志对他的信任。这曾经给柳传志的工作带来了巨大的压力，在联想公司造成了恶劣的影响。在这样的背景下，1992年，在联想公司内外交困的时候，柳传志任命杨元庆为联想OC机的产品经理，主管联想微型计算机的全面工作。1996年，联想成为亚太地区的第一品牌。这中间有足足经过了四年的时间，如果当时柳传志没有足够的耐性，也许就没有今天的联想公司。
总之，领导者在面对追随者的弱点时，应以委婉的态度处理，不应采取粗暴、强硬的手段。领导者应时刻保持自己的风度。
下面让我们来看一则生动的例子。并由此可见，作为一位领导者是怎样以温和的风度和灵活的策略保住部下面子的事，而没有采取丝毫激烈的手法。
几年以前，通用电气公司面临一项需要慎重处理的工作——免除查尔斯·史坦恩梅兹某一部门主管的职务。史坦恩梅兹在电气方面是第一流的天才，但担任计算机信息部门主管却彻底的失败。然而公司却不敢冒犯他，因为公司绝对少不了他，而他又十分敏感，于是他们给了他一个新头衔。他们让史坦恩梅兹担任“通用电气公司顾问工程师”——工作还是和以前一样，只是换了一项新头衔并让其他人担任部门主管。
史坦恩梅兹十分高兴。通用电气公司的领导者也很高兴。他们已温和地调动了这位最暴躁的大牌明星职员，而且这样做并没有引起一场大风暴，因为公司让他保住了面子。
让他有面子，这是多么重要的事情呀，而不少领导者却很少想到这一点。他们残酷地抹杀他人的感觉，又自以为是，他们在其他人面前批评一位部下或下属，找差错、施以威胁，而不去考虑是否伤害到别人的自尊。实际上，一两分钟的思考，一两句体谅的话语，对他人态度作宽大的了解，都可以减少对别人的伤害。
如果你是一个企业的领导者，在辞退一个下属时，应该记住，辞退下属并不是一件很有趣的事，被辞退更是没趣。但我们已经把这种事演变成一种习俗，希望能尽可能快地把这件事处理掉，通常是依照下列方式进行：“请坐，先生，这一季已经过去了，我们似乎再也没有更多的工作交给你处理。当然，毕竟你也明白，你只是在我们最忙的时候招来帮忙而已……”这些话为对方带来失望以及受抛弃的感觉。他们之中的大多数一生都从事相类似的工作，对于这么快就抛弃他们的公司，当然不会怀有特别的爱心，甚至会充满恨意，在离职后可能成为原公司的心腹大患。
有涵养的领导者应该考虑用稍微圆滑和体谅的方式来遣散公司里的多余人员，比如在仔细考虑将被遣散的每个人在上一季度里的工作表现之后，把他们叫进办公室来，“先生，你的工作表现很好，那次我们和××公司的合作真是一项很艰苦的任务。你遇到了一些困难，但处理得很妥当，但是……（说说公司不得不裁人的困难）我们希望你知道，公司以你为荣，你对这一行业懂得很多，不管你到哪里工作，都会有很光明远大的前途。公司对你有信心，支持你。我们希望你不要忘记。”
结果呢？显然他们走后对于自己被辞退的感觉会好很多。他们不会觉得受抛弃。他们知道，如果公司有工作给他们的话，公司会把他们留下来。而当公司再度需要他们时，他们将带着深厚的感情，再来投效。
一个有涵养的领导者应该风度翩翩地去处理下属的弱点，而不是动辄便以“杀一儆百”来确立威信，即使我们是对的，别人绝对是错的，我们也会因让别人丢尽了脸而毁了他的自尊。法国一位传奇性作家对此给了最准确的诠释：“我们没有权利去做或说任何事以贬抑一个人的自尊。重要的并不是我觉得他怎么样，而是他觉得他自己如何，伤害他人的自尊是一种罪行。”