成长空间与成本控制挑选什么行当
关键是增长率
基本上，只有到了“充分竞争”的行业里，才体会什么“财务杠杆”啊，“企业战略”啊，“执行效率”啊之类问题之重要，呵呵。不去弄懂这些，确实在竞争中，难上加难。
挑选行当，要考虑未来的成长性，或者说未来你可能持续达到的增长率！
增长率是头怪兽，比啥都重要。
利润每年翻一番，第一年赚5万，第二年10万，然后，20万，40万，80万，160万，320万，640万，1280万。
对吧，过了1000万了，数数，这是几年？噢，9年，好像多了点，有读者问了，老雕，你不是说很快吗？9年？我头发都白好几根了！
等等，我那是傻算法，真实情况是，选对项目，头两年的增长率，很可能是百分之几百，百分之一千都靠谱。走对路，从年净利5万到80万，很可能两年内完成，而再翻两年，到了年净利320万时，如果还有哪怕一点点缓慢的增长空间，你就是个小小千万富翁了。为啥？因为这时候，你可以把公司卖掉。市盈率才二三倍卖掉，估计有不少买主的！就算没人买，你自己再苦熬三年，不就出来了？
这样看，是不是还算挺短的？时间上还可以忍受？
所以关键是增长率。
太多的人，一说创业就想开个小饭馆。我最反对就在于，养家糊口开饭馆够了，赚1000万靠个小饭馆几乎不可能。
为啥？随便干一干，干好点，第二年就没增长率啦！做连锁加盟固然是个好办法，但需要的管理能力太高，干好了能赚一个亿，干不好就重新赔回去，打回原形。所以根本不是目标1000万人士的好选择。
要我选，我宁肯去组织个公司，专门给饭馆打扫卫生！（假设我提供的价值，饭馆需要的话）活计再没面子，毛利润再低，也比没增长率好。因为如果我的想法饭馆接受，想想看，我会有多大的增长空间？街上好多好多饭馆啊，起码三五年内不会饱和吧？
什么是“净资产收益率”
先考考有潜力的人IQ、EQ。
问题：通俗地说明“净资产收益率=利润率×资产周转率”（即：R=M×V）是怎么回事？
首先什么是“净资产收益率”？（这个破词谁发明的？）还好，我尽量以后也少用专业术语，大家忍受一点点，背会了，以后还方便骗VC（编者注：所谓VC，即英文VentureCapital风险投资的缩写），不吃亏的。
什么叫“净资产收益率”？最简单理解就是，你的本钱，赚回来多少呗！为什么是个比率看法呢？因为，如果不考虑比率，就不知道赚多赚少啦！
同样是一年赚10万，算多算少？答案是不知道！因为本钱1万的话，赚10万就很牛；可如果本钱1000万呢？你为什么不去死？
当年佳能的老板御手洗冨士夫就受过刺激，他在美国分公司的净资产回报率好几年都低于5%，银行家劝他把公司卖掉，然后把钱买美国国债，因为当年美国国债也高过5%啊！还基本没任何风险，你干嘛辛辛苦苦干企业呢？
好了，我们这时知道，不管大公司小公司，这一年成功的标准，是赚多少先不谈，先要看重点信息是，你靠多少本钱赚回的比率。一年赚一亿美元对你来说是天文数字，对通用电气来说，伊梅尔特肯定会被董事会拿大砍刀砍死……
提高净资产收益率的途径
我们谈创业，一开始的净资产都不高，要想增长快，就更需大幅提高每年的回报率。最好是每年1000%！
可怎么提高呢？
净资产收益率=利润率×资产周转率
这个公式告诉我们，两个环节相乘，才是最后的结果。只要有一个因素大大提高，就会得出你想看到的好结果。
途径1：提高利润率
利润率好理解，就是净利润除以营业额。（我估计不久还需补课，什么叫净利润。我一听有人说“暴利行业”就头疼，我怎么没见过几个暴利行业啊？说这话的，都是不懂经济学基本原理：固定成本和变动成本的关系。）
理论上讲，我们都喜欢卖高利润的东西。可现实中，最讨厌的动物出现了：你的竞争对手。他们总是卖得比你便宜，让你不得不更便宜——除非你是中石油、中国移动。所以，很多行业都不是想提高利润，就能提高利润的。这时，我们就要考虑途径二了。
途径2：提高资产周转率
这个“资产周转率”我估计很多人不太明白。这个比率是靠“营业额除以资产”得来的。营业额大家都明白，那什么是“资产”？
拿“国美电器”来说，最大资产应该是他们卖的电器吧？他们的平均利润大概才1%多一点吧？但他们照样很赚钱——为啥？
关键在于，大部分都是供应商垫的货！
他们把所有资本都投在新开店铺上了，而每多开一家店，又能提高营业额，这样一来，即使利润率低，但每一毛钱，都“转”起来了，一年下来，周转十几次，就可怕了。
途径3：借更多的钱
理论上，还有第三个因素，就是再乘一个因素：“资产除以股东权益”，换个说法，就是如果你能借来更多的钱（比如银行的无息贷款？呵呵），那么你还可以提高最终的净资产回报率。但这个东东谈起来麻烦，对中国目前的环境来说，初创业者意义不大。故而先省略不谈。
要有腾挪空间，千万别被套牢
创业这件事，很多时候和韩乔生老师一样，韩老师解说足球是“眼睛看到了A，脑里想起了B，嘴中说出了C，观众以为他说的是D”。创业呢，往往是“你本来想干A，干着干着却做成了B，结果在C处赚到了钱，在D点上发了家”。
明不明白？空间的腾挪很巧妙，也很重要。不明白这个道理，你就很可能会把所有资源全都拴在一个赚10万就到顶的项目A上，例如开饭馆。脱不开身和心，就没机会往B跳了。
保持跳跃性成长
有网友问了：你说的利润增长是不是太理想化了？每年都要翻倍啊，头两年应该比较容易达到，后面呢？比如说，10块钱变100，很容易。100块钱让它变1000，不怎么难。1000块钱让它变10000，不算太难。但是越往后面是越难啊。请问，如何能让公司的利润一直保持在这个势头呢？也许问题很低级，但是有几个公司能保持这样的增长势头呢？
不要心急，我们后面会一点一点连续讲的。前面谈的“腾挪空间”，也就是别被套牢，晚些会体现出来。因为业务增长，有很多模式和思路，可以上下游整合，可以品牌延伸，可以横向收购，或者可以通过开发新产品、新服务、新领域提升，还可以……面对不同企业，方法太多啦！
重要的是，头几年要保持跳跃性成长，也就是百分之八百那种跳跃。到后面呢，保持30%就很可怕啦！100万年利润凑1000万需十年。如果30%成长呢，多久变1000万？100，130，169，220，283+（371/12×3），也就是说，大约五年零三个月多几天就够啦！30%的年增长率，就让十年时间缩短一半。
其实我们再来分解看看，开头的100万每年，不过每月八万三而已。即使考虑到这是净利润，也不是很高不可攀吧？很多白领干一干，月薪还五六万呢。
每月赚八万三，月营业额二十万不够？三十万够不够？四十万呢？五十万怎么也该够了吧？一个月能到让营业额到五十万的项目，似乎很多很多哟？而其中能够持续增长的，也不是凤毛麟角吧？
生意的魅力就在于，它的跳跃，确实婀娜多姿、线条美妙。生意模式走对路，跳几跳，妙不可言。
减去貌似机会的“伪机会”
下面这个案例，具有相当大的真实成分，几乎是很多城市日日夜夜都在发生的商业故事。它是根据本人前天在燕莎友谊商城买的一双鞋的经历现编的，刚想出来，热气腾腾呢还。哪个MBA案例上，都不会找到，但内在逻辑却完全相同。当然，也别深究细节，咱们探讨的是故事背后的商业逻辑。
安公公与优等生
假设有位创业人士：安公公。这位安公公，当年靠卖肾，赚了50万（他长了仨肾，卖一个刚好），这时他想，干点啥好呢？
这时，他发现有个鞋的品牌叫“Loake”，中文译做劳克，英国牌子，平均3000多块一双，不是最顶级的鞋，但也肯定是高档了。
安公公通过一翻折腾，终于拿到了劳克在中国大陆的代理权。
就在这时候，创业人士优等生也有50万，他选择了卖鞋油。不同的是，优等生先拿40万买了个小鞋油厂，起名“翰王”，定位在中高档鞋油，租高档商场的专柜开卖。两人都是50万成本起步。但资金的运用结构肯定不同。
接下来，这两个小企业，就发生了很多故事……到底是安公公发财了呢？还是优等生赚到发癫？
搞清“可做”、“能做”与“想做”
比如安公公，他通过老雕老师说的“减法”，更了解到了一个道理：所谓“该干啥”，是建立在一个逻辑上的：可做啥？能做啥？想做啥？——这三项的交会点。
可做，是指今天符合中国大陆，他所在的城市，可做的商业项目。（例如，直接的养殖业，安公公在北京城里就没法干吧？）
能做，是指安公公今天的能力，能干点啥。（卖军火？对三代贫农出身的安公公有点不现实。）
想做，是个大问题。安公公曾经问自己，我想成为100亿的富豪吗？我想成为世界华商领袖吗？答案是“我当然想啦！”
可是，经历过一次车祸后，他感悟到，哇！生命原来如此脆弱！我不一定真想成为100亿的富豪啊，成不成领袖，似乎也不重要，只要能有1000万，优哉游哉过日子，就很满足啦。
还好，安公公和优等生都听了老雕讲课，安公公说，我坚决要面子，所以，代理个世界名牌的奢侈品鞋子，很不错（泡MM时也可以吹牛，“我可是卖英国贵族品牌D！”）。干好了，也能赚很多，我干英国鞋！
优等生挺现实，赚钱不要脸都行，干啥都是干，鞋油这东西，感觉谁都需要，薄利多销，市场可比那死贵死贵的英国鞋大多了！再说了，能买个鞋油厂，老子可就是厂长啦！小时候隔壁瘌痢头他爸，才当个科长，就牛哄哄的，我可比他爸拽呢！所以，我选择卖鞋油！
这是第一步，呵呵，各位，选择个自己“可做、能做、想做”的交会点，乃创业第一步。
明白吗？如果你的目标是衣锦还乡，不一定把目标定在100亿哦！那是两码事。如果你的“想做”是世界华商领袖，就一定要事先懂得付出的道理，这个付出，可能是以全部的人生乐趣为代价的呢，你准备好了吗？
不过，优等生这人，性格泥鳅，头脑较灵，突然，想到个问题。
干任何生意，都有风险，他明白，他也评估过干这个鞋油生意的风险，觉得还可承受。但这时，他想起了老雕老师一直唠叨的“视野高度”问题——难道，一个机会的面前，就仅仅是“风险”一个障碍需要考虑的吗？
呵呵，所以我老说优等生孺子可教，他不像安公公那般，好面子好过赚大钱，优等生直觉认为，还有一个东西附着在“机会”背后，需要评估。
对，这就是“机会成本”问题。
要知道，机会和风险的关系，是内部关系：一个机会，面临着相应风险（一枚五分硬币的正面和背面）。
而“机会成本”呢？是这个机会和另一机会的比较，乃外部发生。（一枚五分硬币和另一枚硬币的比较，另一枚，可能是一分钱，也可能是枚金币。）
优等生陷入了思索，他明白，除了这个鞋油生意，50万事实上还有很多生意可以干啊！没准成为下一个李嘉诚的生意等着他呢，当然也可能是个赔钱买卖……谁知道呢？但如果说没另一机会，肯定不对。
总之，最后优等生考虑再三，觉得这个鞋油生意，还是比较稳妥，一咬牙，还是买了鞋油厂，拿着“翰王”鞋油挺进燕莎商城！
高利润VS低利润率
安公公卖英国鞋，高档而昂贵，尤其是英国手工产，成本很高是吧？没错，安公公跑趟英国订购一批，就把40万元的资金给沉淀在“存货”上了。
平均每双进价1500元，零售价3000元，一天能卖3双，而平均每天的柜台租赁费是1000元一天。
大家算算，他一天的利润是多少？
9000—4500—1000=3500元
那么利润率呢？
3500/9000≈39%
怎么样？还不错是吧？（简单点算，所以没加人工费用什么的，明白逻辑就好。）
优等生那边呢？从数量上讲比昂贵的英国鞋大多了，一天能卖100支鞋油！每支成本5元，零售价20元，柜台租赁费600元一天（因为他促销的位置特好，所以柜台虽小，也挺贵）。营业额2000元，减变动成本500元，固定成本600元，利润900元。
等一等，忘了说个事，优等生不是买了个鞋油厂吗？麻烦在于，鞋油厂每天开不开工，也有800元的水电费、厂房开销，所以，900元毛利还需要背负这每天的800元固定成本，所以每天实际净利润只有100元。
那么优等生在燕莎这家店，实际利润率是100元/2000元=5%。
呵呵，和安公公接近40%的利润率怎么比？！
但是优等生真的就这么可怜吗？各位？
低周转率VS高周转率
安公公当初拿40万去进货，留了10万当流动资金，花在请销售员、打点小广告什么的。重要的是，那40万，得到多少货呢？
上面讲了，平均成本1500元一双，那么40万/1500元≈267双鞋。
同学们，这可实在不多哦，因为即使是男鞋，也需要至少十几个款式，才能干专柜，再少没法卖，而且，鞋子讨厌在每个款式，都需要准备若干尺寸！（真讨厌，为什么买卫生纸大家都不挑尺寸，买鞋却挑呢？）
再过来计算一下，如果267双鞋是开一家商场的底线，开第二家商场所需的40万，安公公需要赚多久？
看看刚才算的他每月利润数额：40万/（3500元×30天）≈4个月。
一年下来呢？谁有兴趣按照复利的形式算算，安公公一年结束，开了几家店？
回头看优等生。优等生的40万沉淀在鞋油厂了，而且每天都要背负鞋油厂的固定开销。但好处在于，一个商场专柜，需要多少库存鞋油？
我们假设存500支好了（反正小鞋油厂是自己的，只要有点钱进原料，想一次灌几支都行），优等生等多久能赚出这500支库存？
刚才说他一天净利润才100元。（500支库存×5元成本）/100元=25天！哇，连一个月都不到，就可以开第二家啦！就是说优等生一个店一个月的利润就足以开家新店。
我们假设先暂时不考虑扩张中他们两家进新商场做货柜之类的杂费，也假设柜台租金可以按天支付。按照复利的方式计算，优等生第12个月的店面数量为x+xx（1+2+4+…+2N—1）现在x=1，N=12，所以得出结论是4096家分店。同样的算法，安公公的数量应该是8家。
高周转率VS低利润率
4096家店和8家店比，已经不是一个数量级上的差别。我想大概所有朋友都明白安公公和优等生谁在一年后赚得多了吧？
我知道我忽略了某些现实中的细节和成本，请暂时别挑刺儿，我只想通过这个案例说明，怎样用高周转率去对抗低利润率。
我前面说过，国美的成功就是周转率的成功。国美电器在经营上没什么资金沉淀？商场房子是租的；商场里的货，是供应商的，没卖掉前，不占用国美一分钱，卖掉后，却好几个月不给人家钱——拿去租场地开第二家店了；就连国美卖场内的大量员工，都是厂家的促销员！而且每多开一家店，又能提高营业额，每一毛钱都“转”起来了。事实上，国美电器的最大资产是“国美电器”四个字。
当然，我估计有人会反驳说：国美的方式不可复制到每个领域。废话，否则我们还谈商业逻辑干什么？