在科学的入口处，真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了没人理解，甚至被曲解、被误解。像饿死的梵高一样，他的画在他死后卖到几千万美元一幅。当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网，混乱不堪，不由得对这些勇士肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。
摘自《我们向美国人民学习什么》
背景分析
自然科学基础研究主要是指探索自然界规律的研究工作，其中有的具有近期应用目标，也有纯属探索性或揭示自然规律的研究。应用型基础研究对高新技术的发展、传统工业的进步，乃至对国防力量的提升等有决定性作用；纯基础研究则有可能改变一个时代的走向，如相对论的提出、电磁理论的形成、超导与半导体现象的发现等。
基础研究不仅是高新技术诞生的源头，而且是培养创新人才的最佳途径，因为基础研究可以培养人们的思维方法、推理能力。基础研究成果往往具有系统性、长远性和可继承性，是实现可持续发展的重要保证，是培育先进文化的重要基础。
任正非早就认识到了基础研究的重要性，1997年他到美国参观时，发现美国对基础研究也很重视，任正非更切身地感受到了基础研究的艰辛。
行动指南
基础研究需要长足的技术储备和资金储备，从这个意义上来说，基础研究是规模大、实力强的企业做的事情，规模太小的企业，不可能也没有必要做基础研究。但当企业规模足够大以后，基础研究就成为必需了。
1月29日
核心竞争力
公司要长久生存下去，就要不断提升核心竞争力，就要不断地面对公司的问题，并认真地解决公司的问题，问题解决了，公司还能不前进吗？比如我们现在的产品，技术先进性没问题，但使用稳定性有问题，就必须认真解决。如果我们的营销人员都具有国际业务水平，并都具有高度的责任心，我们的生产人员个个都是认真负责的，我们的行政服务人员个个都是兢兢业业的，都把客户价值观当做自己的价值观，我们即使有困难也是暂时的。
摘自《答新员工问》
背景分析
１９９０年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念。他们认为，随着世界的发展变化、竞争加剧、产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。在他们看来，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
这种能力首先能很好地实现客户所看重的价值，如能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，给企业带来竞争优势；其次，核心竞争力还必须是竞争对手难以模仿的，这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。核心竞争力还具有延展性，能够体现在多个不同的任务中，使企业能在较大范围内满足客户的需要。
华为在技术、销售模式和服务领域上逐步形成了自己的核心竞争力，比如技术上先后在程控交换机、光传输、3G领域，跟上甚至引领了国际发展趋势；在服务上强调就近原则、及时服务，有效解决了国际同行服务不及时的老问题。
核心竞争力不仅可以表现在技术上，还可以表现在生产经营、营销和财务上。如苹果电脑的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托什电脑可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展；再如宝洁、百事可乐等优秀的品牌管理及促销能力，丰田的精益生产能力等。华为的核心竞争力则让公司在几乎所有的通信设备领域形成了一定的优势，甚至在小灵通、手机等产品上也能够后来居上。
显然，任正非希望华为能够在研发、制造、服务等所有环节都形成自己的核心竞争力，这种核心竞争力也是要不断提升、完善的。
行动指南
核心竞争力是一个企业综合实力的体现。
1月30日
使命感和责任感
我们既重视有社会责任感的人，也支持有个人成就感的人。什么叫社会责任感？什么叫个人成就感？“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，这是政治家的社会责任感，我们所讲的社会责任感是狭义的，是指对我们企业目标的实现有强烈的使命感和责任感，以实现公司目标为中心、为导向，去向周边提供更多更好的服务。还有许多人有强烈的个人成就感，我们也支持。
我们既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄，没有英雄，企业就没有活力，没有希望，所以我们既需要领袖，也需要英雄。但我们不能让英雄没有经过社会责任感的改造就进入公司高层，因为他们一进入高层，将很可能导致公司内部产生矛盾和分裂。因此，领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄，而自己成为领袖。
摘自《全心全意对产品负责全心全意为客户服务》
区别社会责任感（狭义）与个人成就欲望，给予疏导，发挥积极的推动作用，选择有社会责任感的人成为管理者，让有个人成就欲望者成为英雄、模范。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
美国亚洲研究所曾经出台了一份特别报告——《中国入世后的技术政策：标准、软件及技术民族主义实质之变化》，提出“新技术民族主义”的概念。这一报告将标准问题当做一个民族利益的问题在讨论，而没有从标准作为全球秩序、作为公共品应该如何构建这个层次来讨论；将中国制定标准，简单理解为中国采用技术，利用全球化规则追逐自己的民族利益，尤其简化为中国利益与美国利益的冲突。
“新技术民族主义”仅仅从利益的分配角度看问题，认为中国的技术政策是基于民族主义立场制定的。这种论调显然存在着巨大的误区，但也警示我们，从全球范围看，国家之间始终存在着利益争夺，即使是远离政治的技术领域，也有可能成为政治斗争的砝码与手段。
在这种背景下，作为一国的企业，肯定要为自己的国家争取利益，维护祖国的尊严，要做到这一点，企业人就必须有强烈的社会责任感，要能够顾全大局，有战略眼光。这是一个成功的企业领袖所必须具备的素质。
华为成为国际电信行业举足轻重的品牌之后，经常会遇到涉及国家、民族利益的问题，尽管华为要成为一家国际化的企业，但这一目标与维护祖国的利益并不矛盾。因此，任正非提出，华为的管理者必须有社会责任感，否则，就只能成为英雄、模范，而不能成为领导者。
行动指南
分辨优秀员工与管理者的标准其实很简单，尤其是在大是大非的处理上，只有顾全大局、有高度社会责任感的人，才能够成为管理者。
1月31日
不冒险才是最大的风险
华为自始至终以实现客户的价值观为经营管理的理念，围绕这个中心，为提升企业核心竞争力，进行不懈的技术创新与管理创新。在实践中我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。
摘自《创新是华为发展的不竭动力》
背景分析
回顾华为的发展史，我们可以清晰地看到，任正非在关键时刻总是采取孤注一掷的策略，背水一战。
1991年，华为遭遇了企业成立以来最艰难的时期，由于借贷十分困难，到账的订货合同预付款，被全部投入到生产和研发中。华为开始了第一次“赌”——用之前代理销售积累的资金和众多预付款做研发，任正非要打一个时间差——在发货的最后期限到来之前，开发出华为自己的程控交换机。
为了保证研发投入，所有人员的工资都不高，不论文凭高低，月工资仅几百元，也没有什么补贴，更不计加班费。即使这样，1991年的华为依然现金流非常紧张。眼看交货日期临近，产品还没有生产出来，全国各地已经预订华为交换机的催货电话、电报、传真不断。如果产品研制不成功，后果将不堪设想。所有人都感到了前所未有的压力。公司领导几乎每天都来检查生产及开发的进度，询问原材料到货情况，或开会研究面临的困难与分工。
最后，1991年收到的订货预付款也已经全部用完了，公司账上已没有什么资金了，再发不出货，公司将面临破产的命运。可是，天不负华为。
1991年12月，华为研制的程控交换机终于通过了全部基本功能测试，高温及链路老化测试整机性能稳定，电话打出与接入畅通，音质良好。1991年12月2日，3台BH-03（24/224）华为程控交换机作为第一批华为的自主产品出厂，产值100万元。
这一次破釜沉舟的胜利，成为华为创业崛起之路上关键的一步。
1992年，华为产品开始大批出厂，产值突破12亿元，利润上千万元，为华为在1993年研制生产出C＆C08万门数字程控交换机积累了经验，奠定了基础。
行动指南
在必要的时候，破釜沉舟也许是最好的办法。