在近十年的时间里，KA卖场这一新生业态以迅猛的速度改写了中国的零售格局。KA卖场以其庞大的规模，丰富的品项，低廉的价格，优良的品质以及快速便捷的服务吸引着大批的消费者，影响并培养着人们的不断更新的消费观念，培养着越来越庞大的消费群体。KA卖场迅速而稳定的发展除了依赖其先进的硬体、强大的资本外，更重要的是完善的内部管理体系和规范的作业流程。
随着KA卖场的发展，另一个群体也随之迅速壮大，那就是经销商。在整个供应链的结构中，经销商是很重要的中间环节。特别是中国地域的博大和经济水平的差异，在很长的一段时期，中国的经销商将存在并得到发展。生产厂家通过经销商来完成产品的终端营销、配送、售后等工作。很多时候，经销商才是直接与卖场接触的人。但目前国内经销商群体的整体素质结构是偏低的，有许多是从小个体商成长起来的。由于自身成长环境的制约，它们没有机会体会具有完善的管理体制的供应商氛围，更不用说去亲手营造一个这样的环境，因此长期以来就处于一种“老板大于制度”的状态，加上由于业务人员的素质参差不齐，内部管理混乱，许多知名品牌生产厂家因此而放弃了经销商这一环节，采取与卖场直接合作，比如，以统一、康师傅为代表的一些生产厂家。作为经销商群体，必须要打造自己的核心竞争力，才能在供应链的结构中保有并巩固自己的地位，不受供应链上游（厂商）下游（终端大卖场）的挤压。特别是随着大卖场规模的整合扩大，卖场采购能力愈加强大，逐渐渗透到生产制造领域。经销商的形势处于相当危急的状态。那供应商该如何进行改进、完善、提升呢？一定要善于学习，这里包括向对手学习向厂商学习向卖场学习。这里，我们重点谈谈经销商应该向卖场学些什么？
细致周密的资讯平台
KA卖场经营的品项囊括了传统的百货店、服装店、副食店、杂货店，甚至于农贸市场所经营的产品。一个8 000平米的卖场经营品项达20 000支左右。KA卖场能清楚地掌握每个单品的销售、库存、进退货、客诉和损耗等情况，并根据需要，适时采取相应措施，使每个品项都处于最佳销售状态。KA卖场之所以能这样精准及时地掌握各类数据和商品动态，依赖于庞大的数据库系统所搭建的资讯平台。我们来看KA卖场最基本的订货作业：根据实时的销售情况，电脑会根据销售需求自动按照商品的装箱数核算进货量下出订单，货到后依照到货数量更新库存，每售出一个自动冲减库存。当库存不足时自动重复下单过程。同时电脑会依照销售时的售价、进价、毛利、免费商品等情况随时核算成本与利润，对异常情况会产生异常数据报表，供相关人员控制决策。所有的过程全部由电脑完成，快速准确便捷。KA卖场的资讯平台除了能控管商品讯息之外，对卖场工作涉及的所有环节如商品、人力、资产和财务的方方面面全部都有配套的控制程序，进行全方位的监控，使相关人员能及时掌握信息处理工作。
可是，我们依然有很多经销商，还是小米加步枪，特别是二级城市的经销商还是单纯地依靠相关人员的经验和直觉来判断订货量的多少，且不说计算的失误概率有多大，单是人力的效率、人力的费用给经销商增加的成本就是一种负担。在与卖场打交道的过程中，许多经销商发现卖场人员总是会拿出许多数据来证明他们受到了怎样的损失应该得到怎样的补偿，有些数据的精细程度让经销商虽觉不甘却又苦于无法驳倒对方。当经销商焦头烂额尚未核对清楚已有数据的时候，卖场又不断地拿出了更多的数据来要求这样那样的条件，如此的被动几时能休呢？如果不改善自己内部的资讯管理，经销商又怎能应对大卖场的变革呢？
清晰的人力架构和规范的作业流程
大卖场是一个由多个职能部门组成的整体，每个部门又由多名员工组成，为了让这个庞大的群体能够各司其责又互相协作，卖场根据需要将他们分为不同的管理阶层，明确各自的隶属关系责权范围，这就产生了人力架构。
卖场在日常工作中严格遵照人力架构的隶属关系，在多数卖场里还有着“允许越级申诉，禁止越级上报”的规定。在规范的人力架构基础上，各部门员工依照既定的先后顺序，完成属于自己的那部分工作，循序渐进，最终完成整个工作，这个工作的顺序就是作业流程。在卖场里，使多个部门配合紧密快捷而有头绪地完成繁多复杂的工作，作业流程是贯穿其中的链条。表2-1表示的就是一个订货流程：
在表2-1中，可以很清楚地看出各部门的工作范围。在零售卖场中有许多类似的作业流程，涵盖了订货、收货、退货、采购、客服、收银、防损以及大宗业务等各个方面，正是这些作业流程的存在，使得零售卖场这一主体的各个环节得以顺畅协作。
许多经销商都有这样的感觉：公司的日常运转完全依赖于高层管理者。决策者每天要告诉员工，你今天要干什么！如果某天决策者没有明确指令，大多数员工就会表现得像无头的苍蝇，并非他们懒惰，而是他们没有方向，不知道自己应该去做什么，不知道重点要做什么，要怎么去做。人员分工也并不是很清晰很明确，今天做这个明天做那个，临时抓过来充充数也是常有的事，频繁的调整变动导致工作的衔接出现问题，流程的不畅也产生效率不高责任不清的后果，所有这些都是公司发展的严重阻碍。
而如果有明确的人员分工和规范的作业流程，这些问题就可以得到良好的改善，可以同时明确各个部门的责权范围，对于工作过程中出现的问题也能明确责任归属。比如，送货途中货物遗失是每个经销商都会遇到的问题，有些经销商始终不明白问题出在什么地方，而有些经销商明确规定了送货流程，出库、装车、理单、卸车各司其责，什么环节出问题一目了然。随着公司的发展和壮大，涉及的部门人员越来越多，更加需要工作流程的完善和规范化。在这一点上经销商尤其应该多向卖场学习。
完善的培训机制
如今零售的竞争可以说已经是白热化了，对专业人才的需求与日俱增。一个零售卖场从店内实际操作到采购、财务等幕后部门都必须拥有大批熟练专业的人员来运作。人从哪里来？外招的人不熟悉自己系统的特点，甚至还会带着原来公司的痕迹，造成磨合时间和教育成本的增加，于是就促使了零售卖场内部培训机制的逐步形成和完善。
在沃尔玛、家乐福、麦德隆和好又多这些KA卖场，它们的每一名员工，无论是最基础的营业员还是高层主管，每月都有各种针对性的培训，来加强、提升、巩固他们的工作能力。有些卖场，在不断的培训中让中层以上主管有机会成为讲师，这些主管再去培训基础工作人员，甚至于将对新人的培植作为主管考核的一个方面。一般来讲，大卖场培训的内容包括以下几个方面如表2-2：
经销商同时也面临着专业人才贵乏的问题，因为发展背景及成本控制的原因，经销商招收的员工要么是自己沾亲带故的自家人，要么是初高中毕业的年轻人，根本就没有受过什么正规的训练，大多数是赶鸭子上架。老板训个话，分个工，带一下就直接上岗了。有很多业务员只是凭借三寸不烂之舌在拓展业务，甚至有的经销商老板自身都不专业，更别说教育员工了。经销商在关心利润的同时，更应该关心员工的素质成长，高素质的员工才能有高效率的工作，才会有更好的业绩。特别是现在的大卖场实施标准化的管理和复杂的流程，采购的素质也是相对不错的，而且新的管理方法和操作模式还在不断更新，要是经销商业务人员的素质跟不上，又不加强学习和培训的话，可想而知，对话的平台越来越不对等了。
完善系统的市调机制
大卖场的竞争激烈是众所周知的，在武汉的中山大道上，沃尔玛、家乐福和好又多这些大型卖场相距不到0.5公里，还有2家本土的大型零售卖场，竞争激烈程度可想而知。上海、广州、长沙和成都等大城市的情况也都类似。为了争夺顾客群，这些卖场各寻其道，有做服务的，有打价格战的，有优化购物环境的，同时又互相学习取长补短。为了掌握对手的动向提高快速反应能力，一些大卖场有专门的市场调查小组，负责调查市场上关于价格、品类、竞争者动向等一切有关对手的风吹草动。卖场根据调查结果迅速做出相应调整对策，保持自己的竞争优胜。强大的市调机制为采购提供了及时准确的信息，也是采购找供应商算账的根据。在市场变幻莫测的今天，对信息的反应就是对商机的把握，对竞争者的了解就是对自己的保护，迟钝就意味着挨打。有些经销商还保持着多年前供销社商场时候的思想，认为自己是独家代理不愁销路，自己是圈子里数一数二的大公司，在与卖场合作的时候消息不灵通或反应迟钝，吃了闷亏还说不出来。实际上，卖场对经销商的掌控就是在同类的厂家中互相运用的，也就是说用经销商打压经销商。作为经销商，要想保证市场份额的占有，就要从根本上认清包括大卖场和同行的情况，迅速而又及时做出反应。不被愚弄，才能保持清醒的头脑。
一个成功的经销商，最重要的是不断超越不断创新，在激烈的竞争中赢得先机，必须善于学习，向自己的合作伙伴或者竞争对手学习，只有这样才能不断完善和改进自己。
2.9 供应商如何充当零售商的产品管家
现在零售商与供应商的合作关系是让供应商很头疼的一个问题，说起卖场的强势和霸王条款，很多的供应商都会恨得牙齿痒痒，期间所受的不公正待遇真是罄竹难书啊！这个地位的不平等是由市场的供求关系决定的：从数量结构来看，供应商的数量是远远大于零售商的，成百上千家供应商要面对一个零售商，零售商变成了稀缺资源，所以，供应商就会有求于零售商，这就是事实。那与其抱怨不如积极地想办法寻求对策并积极行动，这样才能变被动为主动，赢得主动权。从一个方面来说，只有介入卖场的管理，并跟它结成联合体，才能获得卖场更多的信任与依赖。那么，供应商介入零售商的品类管理，充当卖场的产品管家角色就是一个很好的思路和做法。目前已有的成功例子就是爱仕达成为沃尔玛的锅具商品类的产品管家，它也因此获得了沃尔玛给予其在该类别商品中的最好待遇条件，在销售和利润上有了长足的进步。
产品管家必须了解的品类管理知识
品类优化管理是20世纪90年代起流行于美国零售业的一种新型管理方式，是“高效率的消费者回应”系统（efficient consumer respond）策略中重要的一环。
所谓品类优化管理是指零售商/供应商把品类作为战略性经营单位进行管理，通过集中精力递送消费者价值以取得更好的商业效果。它包括品牌优化管理和货架优化管理两个方面。零售商/分销商通过与制造商/供应商的合作，在对市场细分、消费者行为研究的基础上，对同类产品中的不同品牌做出严谨的数据化分析，将品类中最为有效的品牌保留并加以扩大，摒弃那些无效品牌，并进行合理、有效的货架摆放与管理，将货架的管理提升到了一个新的水平上，使消费者对卖场内所摆放的商品更加“易见、易找和易选”，从而真正满足消费者的最终需要。
高效率的品牌优化管理着眼于整个品类而不单是某些品种或某几个品牌。在这个过程中，供应商要做的是尽量为零售商提供关于品类的专业信息和市场信息，协助零售商做正确的品类划分和组织设定，为品类管理的实施提供专业意见。因为卖场面对成千上万的商品它不能也不可能都很专业，它需要供应商给予专业的意见和建议。其实施步骤如下：
1.划分品类界限
即确定所要管理的具体品类，以及该品类中的相关品牌。零售商所经营的产品种类，一般按产品线分，如护肤品类、头部护理品类等。每一条产品线下又有很多不同的产品项目，如头部护理品类又分为洗分水、护发素、头发定型产品等三类。而零售商要管理哪些个品类及该品类中的相关品牌，一要根据供应商自身的能力而定，二要根据消费者的收入、年龄、性别、职业或其组合为依据选择的目标市场而定。在此基础上，零售商应对不同品类的资金、货架比例做出安排。
这一点对品牌管理和货架管理极其重要。一般可以将品类及相关品牌划分为以下几种角色：
● 主流性角色：指能代表商店特色和形象、销售业绩最好的品类及相关品牌，最能满足消费者需要，属于最大种类和款式的产品；
● 一般性角色：次要重的品类可令消费者联想起商店，能满足消费者大部分的需要；
● 季节性角色：随时间或季节变化而变化的产品，属于时间性款式或种类；
● 结构性角色：消费者能随时方便购买到的产品，属极少品类或款式。
供应商要根据掌握的产品知识和市场讯息做及时合理的分类整理，为卖场提供收集的消费者需求意见，协助卖场进行产品角色划分。供应商在提供资讯，协助卖场做品类划分和管理时要注意侧重点是商品的专业面和类别商品的行业和市场信息，特别是跟消费者有关的资讯，不要过多地干预卖场自己的计划，不然会适得其反。
2.产品细化到具体组别
指将各品类的产品及相关品牌按消费者的接受程度和消费习惯方式分成更小的品类，即具体的产品分组。如将按价格带的宽度将洗衣粉细分为高、中、低档三个类别，这样将有利于评估各个品牌在其细分的产品小组中的表现，而各小组（如此处高、中、低的三个类别）在洗衣粉这一品类中的表现也容易评估。这个环节需要的是供应商提供更为专业的产品知识和消费者需求信息，考虑顾客的接受程度和消费习惯，将真正符合消费者需求的商品选择出来满足他们的需求。
3.具体的业绩评估
对一个品牌、产品、品类及一个制造商在市场上及客户两方面的表现进行评估，扩大和保留那些在市场上和客户方面表现良好的，调整和改善表现欠佳的，淘汰那些表现极差的。评估一个品牌、产品、品类及一个制造商的相对表现是通过销售额/份额来进行的，但最终是通过考核整体的毛利贡献来决定，以往那种只看销售额的情况将随着竞争环境和获利能力的变化而改变，因为不赚钱的供应商不光不能发展连生存都会是问题。因此，真正能为卖场赚多少钱才是卖场做管理控制的惟一目的。
货架如何安排得最吸引顾客