有些目标虽然在制定时是符合当时情况的，但在执行过程中，由于种种原因导致情况变化，但无论发生了怎样的变化，第一反应就是要求适时调整。调整的及时与否是事情成败的关键，而调整的前提是及时发现问题，这就要求对目标的执行要进行有效的控制，只有反馈及时，才能明察秋毫。
在美国底特律的汽车装配厂，产品质量问题是可以被检查出来的，但是要等到汽车装好后才进行检查，因此返工的耗费非常大，这是一件非常令人头痛的事。可是在日本的汽车制造业，情况却是完全不同的。在日本每条装配线上的每个工人同时又是前一道产品质量的检查员，每个工人都对他前一道工序产品的质量起到了检查作用，这就是在日本普遍被采用的筛选控制法。这样就能及时发现问题，还能保证产品质量。显然，日本的筛选式控制要比底特律的成品控制聪明许多，因此，现在越来越多的美国企业都采用了日本式的筛选控制法。
目标执行的控制和流水线的控制是同一个道理。目标执行的反馈应是时时都有，处处都在的。休列特·帕卡德公司的整个日常工作体制都是为了加强质量目标，每星期公布最新的质量统计数字，是休列特·帕卡德公司的部门经理的重要任务之一。如果客户对产品有疑问，他们可以随时向设计人员提出，并可以在任何情况下对产品和服务提出意见，软件设计人员还会积极地前往使用现场以便直接征求用户的意见。最有意义的是，抓质量工作的部门是由一支开发队伍组成，而不像那些普通的公司，是由那些专同其他部门闹冲突的伙计组成的。休列特·帕卡德公司的管理系统以质量目标为中心并以此来制定相关措施，公司里每一个部门都处于质量计划之中。
休列特·帕卡德公司的任何一员都是质量目标的忠诚贯彻者和严格实施的监督者，他们的眼睛不会放过任何有悖于质量目标的行为。一位评论家不无感叹地说：“在休列特·帕卡德公司，因为雇员们把质量和他们所从事的工作紧密地联系在一起，所以，质量目标无处不在，无论你问到人事工作，还是问到市场销售，他们和你谈的都是质量，如果你问到目标的管理，那么他们和你谈的肯定就是目标的质量。”由此可推断他们公司信息反馈的频繁程度。
从现场得到的反馈有利于及时纠正错误，而事后的反馈主要用来把重要的信息输入到决策系统中去，从而为下一次的目标决策提供更多更好的借鉴。这也说明了“前车可鉴”的道理。
“离开靠椅，到处走走”
阿勒肯公司的一位老板说：“离开靠椅，到处走走，也许就会发生奇迹。”果然，阿勒肯公司造就了这样一个“奇迹”。这家公司从属于斯密斯·克莱思·贝克曼公司，是该公司设在加利福尼亚州欧文市的一家子公司，赢利颇丰。该公司有一半左右收入来自一种眼药膏的系列产品，其价值约为1亿美元。该公司在开发隐形眼镜使用者用品的工作中取得了惊人成就，董事长加文·赫伯特在谈到成功经验时说，他一直认为阅读资料和只是同眼科医生交谈是远远不够的，因为在制药工业中，并不缺乏资料，而且它们往往堆积成山，“所有被获得的处方信息经过及时和认真地归纳大量地源源而来，远远超出了我们的需要。但事实上我们最需要的是顾客，而我们却忽略了他们。我始终要求公司人员，一定要和使用者即患眼疾者保持联系。在和隐形眼镜的使用者进行交谈时，他们总会提出同一个问题：‘眼睛发痒，想抓。’经过专业训练的眼科医生，没有人会在诊断书上写：眼睛发痒，想抓。这不是专业用语。但是，既为顾客也是为自己，我们必须制作一种治眼睛瘙痒的药。”令人惊喜的是，一种获得巨大成功的产品就因此而诞生了。
“离开靠椅，到处走走”，现已成为许多组织的定规。苹果公司成功地把全部高级经理动员起来，定期到供顾客询问用的免费电话前去值班，更直接地听取顾客意见。为了鼓励每一位经理参加这项有意义的活动，公司会及时给经理们颁发“听取顾客意见”的纪念证书。任何一位经理只要确实积极而果断地答复了一个或更多的电话问询，那么证书上还会被嵌上一颗金星。
尽管“离开靠椅，到处走走”并不是一件难事，但对许多不愿变革和平庸的领导来讲，他们却并不这么认为，他们喜欢沉溺于文山会海中，他们不能理解一种最可靠的反馈机制的重要性。
在实际工作中不难发现，通讯工具越发达，管理者和执行阶层之间的关系就越疏远。不得不面对的现实是，如果管理者老是坐在办公室里，从来不想去现场看看，他必将和实际情形严重脱节。因为电脑处理的毕竟只是抽象资料，抽象资料如果不常与实况核对，就容易使人误入歧途。值得庆幸的是，这种现象已引起了管理者的广泛重视，他们已认识到获得可靠的反馈信息的重要性。
掌握问题消失原则
人类在1969年登上月球是一件众所周知的伟大事件，但是除了那些可敬的科学家和参与其中的人员外，几乎没有其他人知道整个计划——阿波罗登月计划是多么的复杂，其总体设计的庞杂程度更是难以想像。这项计划是美国有史以来最鼓舞人心的计划之一，为这项计划付出努力的有120所大学实验室、200多家公司，参与这项宏伟计划的人，至少有42万之多。登月计划面临问题的复杂程度是难以想像的，在这一过程中遇到的困难更是不计其数。然而该项计划通过分解，再把各部分所需做的工作分配到相关单位，这样复杂的问题在不知不觉中简单化了，于是问题也就迎刃而解。
事实上团队领导在团队管理的活动中，常常会遇到很多既复杂又麻烦的事情，有时许多问题简直复杂得令人找不到头绪。几个人、几十个人甚至再多的人也难以把它解决，在面临这样的问题时，团队领导只要运用化整为零的战术，将问题逐步分解，最后你会发觉问题神奇般地消失了。这种方法通常称之为问题消失原则。
化整为零
在一次植树活动中，某团队共有100人，他们的任务是要在3天之内把2000棵树植完。由于前两天没有将任务加以分解，也没有对人员进行必要的分工，正印证了一句俗语“鸡多不下蛋”，很自然的现象是大家乱哄哄的，不仅窝工浪费严重，而且效率很低，两天时间才完成总任务量的一半。第三天，为了保证计划的完成，团队管理者便尝试采取了化整为零的战术，他将剩下的1000棵树分成20组，100个人也分成20组，每组5人，这5个人也有分工，或者挖坑，或者栽树，或者挑水，每个成员都要各司其职。同时还做出了一个公平的规定，只要以小组为单位完成任务，该小组成员便可提前收工。
结果，在这一决策的鼓励下效率大增，竟然有一个小组只用了半天时间就将任务完成了，自然他们可以马上收工回家了。
化整为零的实质是对整体进行分析后加以分解，一般有两种办法：
1．对于一项需要长时间进行的重大任务，完成它的最好办法是将其分解成一个个便于完成的较小的局部任务。例如：可以把大指标分解成若干个分指标，然后把分指标再分解，直到最终可以把每个分指标落实到相关的单位、部门或个人为止。
2．对于需要在某段特定时间内必定要完成的重要工作，解决它的办法是先将其分解为几个主要的必备阶段，再落实到和其紧密相关的单位、部门或通过个人分阶段加以完成。通过这样的方式来完成任务，即使失败了，也容易找到失败的原因，因为经过分解后的任务，执行的责任人明确，任务十分具体，容易查明问题所在，也便于及时加以更正。失败通常不是因为全盘皆错，而只是因为在执行任务的过程中在某个或某些环节出了一些差错，因此，只要我们能有针对性地加以更正，存在的问题便可以轻而易举地被解决，完全没有必要全盘否定整个工作。
团队领导通过运用化整为零这一妙法研究和解决团队面临的问题，一定要弄清楚分目标的内涵是什么，它本身处在什么样的大系统之中，有哪些性质和什么整体目标；一定要弄清楚问题在大系统中的地位和作用，同时要弄明白它与大系统中其他各因素之间有什么样的关系。直到我们把这些问题弄清楚后，我们就可以对面临的问题作出正确的判断了。
坚决避免问题复杂化
团队领导将团队的目标和任务进行分解是实施化整为零战术的第一步，紧接着的任务是把分解后的目标具体落实到每一个车间和科室。然而，这并不是化整为零战术的终点，在车间、科室进行再次分解后，还要把分解后的任务具体落实到每一段、每一班组直至职工个人，至此，整个团队的总目标、总任务才得到了具体的落实。因为在每个部门、每个单位乃至每个人之间都明确地划分了职责和职权，使得团队目标和任务的完成也就有了充分的保证，这也是化整为零战术的最重要的作用。
有的时候，一些领导者会无意识地却又习惯性地把需要解决的问题搞得过分复杂，这种做法不仅浪费了时间、精力和金钱，还人为地增添了许多管理上的麻烦。实际上，有不少看似复杂的问题，只要划分成若干可操作的部分，完成起来就很容易。把问题弄得过分复杂实在没有必要。
企业家有时候故意将问题复杂化，是想让工作看起来很重要，觉得有必要为之投入更多的时间、金钱和其他资源；有时候，他们因为害怕对未知的事情作出答复，总是对行动计划一拖再拖，直到非做不可时才动手去做，这时候他们使事情复杂化的原因甚至是在为逃避责任和拖延时间找借口。这些做法令人不可思议，而且有极大的危险性，因此必须阻止这些人为地把问题复杂化的现象。
应当养成这样一种习惯，当遇到问题时，首先应努力寻找一个最简单快捷的方法来解决。而获得这一方法的最佳途径是：在决心使用一种解决办法前，一定要看是否真的已没有更为简便的方法能解决这个问题。请一位出色的人员，要求他帮助你建立一套程序简化的核查表或程序简化指南，通过它就可以把所有的问题进行简化，还可以用它来改进或更新、简化各种决策、决定、报告的活动方式。同时你也应当相信自己，把自己所知道的，甚至是直觉上的感受都派上用场，一定要把你所知道的能用来解决当下问题的所有方法都尽量用上。不必怀疑自己，无须左顾右盼，只要坚定信念，最终，你就会获得一种令人欣喜若狂的解决问题的最简单的办法。
制定目标的技巧
事实上，许多复杂的问题都是由一些容易处理的简单问题组成的，所以没有不可解决的难题，同时也没有难以分解的复杂问题。复杂的问题往往呈现出复杂的外貌，只要你找到将它分解的方法，它就会露出简单的真面目。方法一定会有，而且不只是一种，只要努力用心思考，就一定能找到。当复杂的问题经过层层分解之后成为较小的组成部分时，它的难度降至了最低，而且我们一次就只需完成一个问题。当第一个问题顺利解决之后，我们通常会用更十足的信心和勇气去完成接下来的所有问题。
应用六个诚实的“服务员”
有一种做事法叫“情况法则”，就是所有的事实和事件达成逻辑上的大统一。而且，尽管你可以以一种假设开始，但在检测它时，可以借用鲁德亚德·克普宁所使用的六个诚实的“服务员”。
这六个“服务员”即：什么、为什么、什么时候、如何、哪里以及谁采用系统方法。
在这一完整统一的过程中，一个团体会找到自己必须要解决的问题，进而分析情况，确认可能的一系列行动，衡量它们并决定做什么。但是不要期望这种系统能产生非此即彼的解决效果。记住奇克所说的：“一个决定就是一个判断。它是在选择之中的一个抉择，它很少是在正确和错误之间的一个选择。它充其量也不过是在几乎正确和可能错误之间的选择，更常见的是，两者谁也不比谁更正确。”
你不能期望得到温顺的完全一致的观点，最好的决定往往是在观点的碰撞中出现。这也就是奇克做决策的第一法则——“没有争议就无法作出决定。”你需要观点的碰撞以阻止人们滑进以结论开始的陷阱之中，然后再寻求支持它的事实。
大众汽车（GeneralMotors）的阿尔费德·P．斯罗因（Alfred.P.Sloan）知道这一点。在一次高层委员会上，他说：“先生们，我认为在这个决定上有着完全一致的意见。”围坐在桌旁的每一个人都点头赞许。“那么，”斯罗因先生继续道，“我建议就这一问题进行进一步的讨论，直到下次会议给予我们时间以发展异议，并因此而可能获得关于决定着手做什么的理解。”
做事的必然一步
规划是为了得到想要获得的结果，同时规划也是一个过程，它决定了在实现目标过程中的一系列行动，并且能够确保实施这些行动所需要的资源可以获得。规划的另一个重要作用是决定动作的程序，这是做任何一件事之前必须首先确定的工作。
一个经理，必须选定好自己的项目，并争取在相对较短的时间内被团体所规划。当项目的条件被固定，无法改变时，必须考虑到，规划要按时完成工作。
项目一旦存在危机，成本便会过高，应该找到一个解决问题或实现目标的最佳方案，尽可能用最少的资源来完成任务。同时，任何事情都有偶然性和突发性，因此，你必须对此有所准备。
在你规划的时候，保持弹性非常重要，弹性规划会很好地解决你计划之外的问题。因为，承认变化的规划，并尽力做出在合理的成本上能够有所变化的规划，是一个非常明智的选择。
规划行为
作为一名经理，你必须明白：哪些行为是一定要规划实施的：
·预测
——明确在什么时候完成哪类工作中要求必须去做的部分；
——工作量的轻重、大小可能发生什么样的变化；
——部门是否有可能被要求去从事某种专业或紧急工作；
——公司的规划或预算是否会变化。
·计划——决定做事情的顺序和完成任务所需要的时间限度以及明确哪些工作必须按时产出成果。
·配备职员——决定需要多少员工，确定他们的类型，并且考虑是否需要通过加班和招收临时工，如果需要的话，它承担的最大负载量可能是多少。
·设立标准和目的——对于工作执行情况应该提前规划，并及时地跟踪检测和控制，包括产量、销售、时间、质量、成本以及工作的其他任何方面。
·程序规划——如何决定工作并完成通过限定机制和要求的程序来规划实际的运作。
·原料规划——首先决定用何种原料，其次要做到，确保在需要原料的时候可以获得适量的原料。
·设备规划——选择合适的工厂、设备、工具并确定所要求的空间范围。
·预算。
规划技巧