针对这种情况，丰田公司试图另辟蹊径，考虑采用根据顾客实际需求的拉式存货制度，以取代传统的预测顾客需求的"推式"制度。所谓"拉式"制度就是指，在生产流程的各工序，只在需要时收到货品，零售商也只会在收到顾客实际需要数量时才会从供货商那里进货。
"拉式"生产代表一种新的生产管理机制。"拉式"制度贯彻的对生产与存货的控制理念，源自于JIT管理思想。而由于汽车制造业的特殊性，零库存只是一种理想化状态，于是丰田公司采取了折中的办法，使用拉式补充制度，即"看板管理"。因此，"拉式"应用于生产的主要表现是：通过生产同步化、均衡化及"看板"工具，达到"适时、适量、在适当地点生产出需要的质量完善产品"的目的。
所谓看板管理，是指在生产流程中，前一道工序使用零部件后，将附在零部件箱子上的卡片，也就是订货单或"看板"取下，然后定时将该纸片返送回后一道工序，以为下一次订货之用。总的来说，看板方式就是对生产过程中，各工序的生产活动进行信息上的控制管理。通过看板方式，丰田公司得以将库存减少，甚至接近为零，从而大大降低了成本，实现了较高的生产率。
通过看板，各工序负责人便能够合理安排同步化的工作。从表面看，拉式制度的最主要形式--看板管理，就是借助一张装在透明塑料袋内的卡片，实施信息控制。其实，它是丰田公司企业文化、生产方式、管理模式的缩影。
在丰田公司，经常被使用的看板有两种：一是取料看板；一是生产看板。
取料看板主要用途是明确写出后道工序应领取的物料的数量、型号、时间等信息；而生产看板主要用来显示前道工序应生产的物品数量、型号、供应时间等信息。当然，随着时代的变化，看板也在改变。现在的看板大都是使用IT技术的数字化电子看板。不管是哪种形式的看板，在原理上都是一样的，只是工作效率不同罢了。
丰田在实施看板管理方式的过程中逐渐发现，一个企业从原材料，到每个工序，最终以成品销售给顾客的流程中，不可避免地会有中断情形发生，因此，适当的存货是必要的。但存货量为多少才既不浪费又能起到缓冲作用呢？
一个存货控制恰到好处的超市就是拉式制度的范例。超市必须有存货作为缓冲，但这种存货并不是根据时间表来把商品堆上货架，而是看顾客正在使用什么，在商品还没卖完之前，如何进行补货。同样的道理，丰田生产方式也不是零存货方式，而是依靠应用拉式制度来补货。
而在以前的推式制度下，产品的生产是根据预测的顾客需求来决定生产及采购订单。制造流程依靠事先预定的时间表不断地生产。但是，顾客的需求随时可能改变，依照时间表的生产方式难免会造成生产浪费。因此，应用推式制度来生产产品会自然而然地造成生产过剩，造成大量存货。
丰田公司的JIT生产方式中，看板管理是最重要的手段之一，它的功能是多方面的：首先，"拉式"逆向式控制生产的方式使整个生产过程有条不紊。在"拉式"看板制度下，从流程终点总装配线，依次向前道工序"在必要的时刻领取必要数量的必要零部件"，而前道工序则"在必要的时刻生产必要数量的必要零部件"，以补充被后道工序领走的零部件。这样一来，在看板于各工序之间循环周转的过程中，使得各工序取料和生产的时间、数量、品种等达到协调均衡状态，使整个生产流程均衡有序地不断循环。
其次，看板制度是现地现物生产理念的体现，保证了生产线标准化操作。看板是"用眼睛看的管理工具"，看板其实就是根据现场的情况，列出生产指示，从而保证现场的标准化操作。
再其次，看板管理控制了生产系统的动态自我完善。在生产现场，难免会出现一些当初策划时没能考虑到的问题，比如，设备能力不匹配、工作设计和设备布置不合理、在制品储备量不适宜、质量事故、设备故障等等，而看板管理可使这些问题逐渐暴露。因此，拉式制度的看板管理可以控制各种完善过程的幅度与进度。
不仅如此，看板管理还可以严格控制每次改善的限度。因此，确保了生产系统暴露出来的问题在有能力解决的范围之内。而电子看板的出现，采用IT技术的数字化信息，更是对生产系统的完善功能起到明显作用。
如今，拉式生产制度已经在全世界各地推广开来。世界上许多公司都已经真正体验到了看板管理的优越性所在。事实证明，看板制度是进步的制度，因为，当各操作步骤在正确时间获得正确数量的零件的频率提高后，公司的存货也随之降低，从而，所有那些追踪处理存货的复杂系统也就变成不必要的浪费。
丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来，达到了补货的理想状态。在丰田公司，应用看板，监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间，制定何时启动补货信号的规则，计算容许的最大存货量等。因此，对大多数的企业而言，看板拉式制度的先进性是显而易见的。
丰田公司采用看板管理，具有配套的管理理念、生产方式，比如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置的合理化等。在一些公司，由于这些先决条件不具备，因此，虽然实施了看板管理，但不能发挥应有的作用。还需注意的是，在使用看板制度时，必须杜绝将不良产品送到后道工序。不合格产品不但会耗费大量的人力物力，而且极大地增加了企业的运营成本。
为了彻底防止不合格产品的产生，丰田公司要求管理者及监督者必须及时发现不合格产品，一旦发现，就必须认真地对工序问题进行检讨，并采取统一措施防止再度发生。例如，发现承包厂送来的货品中有不良产品后，为了杜绝这一现象的再度发生，丰田公司会让其在下一次交货时将不良产品的数目补充到看板上，而不是让其重写交货卡片。
总的来说，拉式生产的过程是："客户发出一块看板，其形式可以是电子数据、传真、空箱、纸板，产品从成品"超市"中拉出，装运到客户处交货。在此期间，内部看板返回工厂，补充成品超市的货物。其中"超市"以直观为基础，每一种成品具有编码及批号和严肃的先进先出管理。"
5."一个流"无间断生产
丰田是流程导向的公司，他们认为正确的流程方能产生优异成果，而正确的流程始于"一个流"，它以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质。
高效率的生产来源于科学的作业流程，高质量的生产也来源于科学的作业流程。所以，世界产业的革命，也是作业流程的革命。丰田公司在提高生产效率与质量的同时，创造了自己的"无间断作业流程"。
世界大多数公司在经营决策上往往着眼于短期财务成绩。这类企业不乏世界500强中的一些优秀成员。
丰田认为，公司应该着眼于更加长远的生存潜能，着眼于本身的产业流程，而无间断流程是一种较理想的状态。基于这种理念，丰田长期有目的地致力于人员投资、技术与流程等优化生产能力的核心环节，让这些环节高度融合，从而实现更高品质的生产，更切实地满足顾客的需求。
什么是无间断流程？所谓无间断流程指的是，尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间降至零。在丰田生产制度中，它以创造价值的无间断流程取代了一般间断式的流程，渗透在整个组织文化中。
事实证明，无间断流程往往能以过去所需时间的1／10来完成产品或计划。可是，无间断流程的价值不仅仅在于快速输送材料或信息，还在于对流程和人员进行重组，使问题能够立即浮现。
为了更好理解丰田公司无间断流程，我们可以举个直观的例子：在丰田公司，当顾客下订单时，流程终端马上做出反应，同时指出顾客订单所需要的所有原材料，不多不少。接着，这些原材料将立即被送往供货商工厂，工人立刻加工零部件，然后输送至另一个工厂，由工人立即组装，完成顾客所需要的产品，最后递送给顾客。整个流程，只需要花数小时或数天，而不是几星期或几个月。
因此，无间断流程为丰田公司带来的效果是显而易见的。它最终使丰田比其他公司获得了更多财务上的效绩。而就算是在日本本土，大多数汽车企业推出一款新车一般都得花上两年时间，而且还不能保证质量尽如人意。而丰田公司，自从成立到现在，平均不用一年就能推出一款新车。分析其中的原因，我们发现，在丰田一辆汽车从设计决策、原型打造、工具打造到最后的组装加工、成品上市这一整套过程是一种无缝式流程。这种"无缝式"不仅体现在流水线材料输送与信息流通上，还体现在部门与部门之间的"沟通"上。
由此看来，无间断流程体现了丰田一个非常重要的生产理念："杜绝浪费"。同时也说明，降低成本、提高效率以及提高顾客满意度是无间断流程的最终目的。
在丰田公司，只有流程下游的人或步骤提出需求，流程的上游才会进行生产。比如，当丰田的某个步骤提出需要椅子时，就必须明确地把这个需要传达给上一个步骤，如果上一个步骤可以解决这个问题则必须及时生产，否则就再上传，直至问题得到解决。这就引出了丰田的"一个流"作业原理。"一个流"是无间断流程的核心理念，它支持了无间断流程的存在。
所谓的"一个流"，是指按产品类别布置的多制程生产方式，产品在生产过程中实现单件流动，从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动。直观一点说，"一个流"就是指：每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；工序间的在制品数量不超过前面工序所需的总数；制件的运动不间断、不超越、不落地；生产工序、检验工序和运输工序合为一体；只有合格的产品才允许往下道工序流。"一个流"生产方式，即按照传送带方式，在每个循环时间内生产一个成品，同时将生产线上各工序的一个单位产品送到下一个工序的流水作业。所以，"一个流"又称为"一个流的生产和搬运"。
实现"一个流"无间断生产必须遵循物流同步原则、内部用户原则、消除浪费原则。
物流同步原则："一个流"生产要求在没有库存的前提下，实现在必要的时刻得到必要的零件，为此，应使各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比例、协调地连续生产，按照后一道工序的需要安排投入和产出。
物流同步要求避免以下几种情况：1.超过预期数量的零件到达某工序，零件出现等候和积压；2.某工序所需要的零件不同时到达，出现滞后或超前；3.前后工序生产不均衡；4.因某一工序的问题使物流出现停顿。
内部用户原则：其含义是前一道工序必须把后一道工序当作用户。它要求每一道工序严格控制工作质量，做到质量在过程中控制。因此，"一个流"无间断生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出现缺陷，要么停掉生产线。
遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检，并严格按工艺操作规范进行生产。
消除浪费原则："一个流"生产的目的是减少在制品，使生产中存在的浪费现象暴露出来，并不断排除，使成本下降。
"一个流"的无间断生产程序使得丰田超越了其他同行企业，而成为世界制造企业成功的典范。具体来讲，无间断生产程序给丰田带来的益处有以下几点：
一是使得丰田能够进行敏捷的资源配置和生产计划。"一个流"可以灵活地调配资源及机器设备，从而可以更大弹性地回应顾客需求，灵活调整生产。"一个流"的弹性操作方式杜绝了资源闲置的浪费，并快速地依据市场变化调整生产计划，提高了顾客价值以及企业自身的竞争力。
二是以科学的方式衡量生产价值，提高了生产效益，而且减少了存货，降低了生产成本。"一个流"作业原理改变了传统的经营思维模式，它不再以设备利用率、人员利用率等作为衡量生产现状的标准。在"一个流"生产小组中，几乎没有不创造价值的工作，也没有堆放存货的浪费情形。在厂房利用率空前提高的情况下，便不需要再扩充厂房。这样一来，管理者就可以很明确地认识到经营中出现的浪费问题（其中包括隐形的浪费），从而有目的地采取措施，杜绝浪费，提高生产效率。
三是促进了产品品质的改善。丰田一向追求高品质生产目标。要实现这一目标，一个有效的管理体系必不可少，而"一个流"无间断作业程序符合了这种要求。在无间断流程中，每一位操作员除完成作业外，还有明确监控品质的责任，他们必须让问题在自己的工位上得到解决。万一某个员工遗漏了工序中的问题，下一工序的操作人员也会发现遗漏问题的存在，并诊断、矫正。这就是为什么丰田能够为自己树立高品质的企业品牌形象的原因。
四是改善工作环境，提高员工士气。"一个流"给生产流水线带来了有序的工作，有节奏的生产，从而给员工创造了良好工作环境。而一个好的工作环境可以让员工自觉地从事更多创造价值的工作。
五是创造安全的生产条件。"一个流"使得在厂房内搬运的材料显著减少。搬运量减少意味着不需要使用起重机，而起重机是导致工伤意外的重要原因。也就说，只要一个公司采用了"一个流"作业，即使是没有特别强调安全性，也会自然而然地实现较佳的安全生产。
6.生产均衡化
均衡化是丰田公司为了使生产适应市场需求变化实施的重要决策。通过均衡化生产，丰田摆脱了大批量单一生产的模式，让生产线每天同时进行着多种类型产品生产，充分满足了市场的需要。
当前消费者的兴趣逐渐由单一向多元的方向发展，这种市场需求变化的特点决定了企业必须从大规模生产向小批量、多品种、交货周期缩短的方向转变。
许多实行传统生产作业的公司，采用分段生产方式，预定生产日程表，即生产完一种产品以后再去生产另外一种产品。因此，生产流程经常不均衡或不可靠，给流水作业造成非常明显的波动。即使有些企业发现了这种现状，也只是着重去消除生产流程中的浪费。有些甚至可以做到使企业降低了库存，初步实现流程中的均衡性。使得人员减少了，整个流程在一定时间内有条不紊，但如果碰到顾客的需求量突然增加，使得员工与生产设备的工作量超出了效率负荷量，整个生产流程就马上混乱成一团。
我们可以看到，在市场成熟化、生产科技化、产品个性化的今天，越来越多企业会碰到这样的问题：市场需求由原来的单一向多元化的方向发展，企业所能接到的订单，品种要求越来越多，但单品数量却越来越少，交货期越来越短。