在制造一部车之前，丰田应该先使建造一个模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善。一切必须追溯到源头，就是这种理念使丰田与众不同。
丰田公司创始人
丰田喜一郎丰田生产管理模式，即丰田精益生产方式已经享誉全世界，成为了制造业的标杆。丰田生产管理模式以其高效率、高品质、高利润的流程化生产能力，促使丰田巨人般屹立于世界企业的丛林中。它改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，从而更适合越来越复杂化的市场需求。
1.精益生产，改变世界的机器
"精益生产"源自于《改变世界的机器》一书，是麻省理工学院教师们用来称呼产生于丰田汽车公司的特殊生产方式。它以较为独特的生产组织方式作为依据，依托所处的经济、技术和人文环境，创建出适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。
麻省理工的彼得·圣吉认为，"自幼我们就被教导把问题加以分解，这虽然能够使复杂的问题容易处理，但是无形中却付出了巨大的代价--全然失掉对整体的连属感，也不了解自身行动所带来的一连串后果。这正是缺乏系统性思考的表现。企业和人一样，长此以往就会走入一个怪圈。"
丰田精益生产方式已被看作是一种去除浪费、降低成本、提高效率的精神，它之所以能够获得如此大的成就，就因为能以企业的系统性思考为理论基础。丰田公司当初正是自觉不自觉的贯彻了圣吉的思想，才创出了成功的丰田(精益)生产方式。
第二次世界大战以后，日本经济遭受重创，丰田汽车公司也未能幸免。可这个时候，美国汽车工业却走向了发展的顶峰，日本汽车制造业根本无法与其在同一生产模式下竞争。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。不仅如此，日本企业还面临需求不足与技术落后的双重制约，加上战后日本国内的资金短缺，不可能拿出很多资金来支持国内的汽车企业。
当时还是董事的丰田英二（1967～1984年丰田汽车公司社长）和大野耐一（1975～1978年丰田汽车公司副社长）考察了福特汽车公司轿车厂。这时的福特公司日产轿车7000辆，比丰田一年的产量还多。但丰田并没有因此就简单地照搬福特的生产模式，他们认为"那里的生产体制还有些改进的可能"。因为，丰田领导层认为，日本有自己特殊的国情，比如社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神等。最终，他们建立了一整套全新的生产管理体制，即精益生产方式。这一生产方式，在日本独特的文化氛围中很快发展起来，逐渐显示了它的先进性。
那么什么是精益生产呢？北京航空航天大学杨光京教授给精益生产下了以下定义："精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。"
精益生产的出现为日本汽车工业赶超欧美汽车业创造了可能性。在精益生产刚诞生的20世纪50年代到70年代，丰田公司就取得了显著的成就。但由于这一时期整个欧美及日本的经济都呈现高速增长的状态，市场对汽车的需求源源不断，汽车的制造即使采用美国式的大批量生产方式也能取得相当好的效果，丰田精益生产方式的优越性并没有凸显出来。
这种情况到了1973年有了根本性的改变。1973年的石油危机，将整个西方经济拖入了漫长的黑夜，却为日本汽车工业提供了极大的发展机遇。在市场环境急剧变化的情况下，美国式大批量生产方式的弱点日趋突出，与此同时，丰田公司精益生产方式为日本汽车工业发挥了神效，使得丰田迅速赶超欧美汽车制造企业，丰田精益生产开始真正为世界瞩目。那么精益生产到底是一种什么样的生产管理模式呢？
为什么它能具有如此大的威力？我们可以从以下一些方面对它进行比较分析：
1.从工厂组织看
在美国式大批量生产企业，流水线工人重复地执行一个简单作业，领班的工作是保证组装线工人按照规定工作，而自己不参与组装线。这些规定和要求由工艺师规定，而改进工艺的办法也由他们来负责提出。而其他的如维修工、清洁工、检验工没有任何权力，他们即使发现了问题，也必须留到组装线终端的返修厂里给予纠正。在这种生产流程中，还有一种用来顶替那些临时缺勤工人的"万能工"。在这种工厂里，为了保证批量产量，组装流水线一般不允许停下来，让有问题的产品继续存在于流水线，直到最后一道工序。
丰田认为，大批量生产方式造成企业两方面的浪费：一是人员浪费。因为，组装线以外的专职人员都是不创造价值的人员，他们的存在是人力的浪费。二是原料与劳动力的浪费。在大批量生产中，为保证组装线不停下来而让有错误的产品存在于流水线，将导致错误不断倍增，原材料大量浪费。并且，由于前面工序的错误导致的大量拆卸返修工作造成了严重的劳动力浪费。
根据这种情况，丰田首先把工人分组，组长不仅要协调全组的工作，他本人也承担组装工作。他领导的工作小组负责一套组装工序，要求大家共同努力，搞好他们的工作。不仅如此，丰田还把清理工作现场、工具的小修和质量检查等任务也都交给小组。这种生产模式还要求小组定期集体讨论，对改进工艺流程提出建议。
接着，丰田在每个工位都设置拉线，要求每个工人，只要发现了自己解决不了的问题，就必须马上让整个组装线停下来，然后整个小组的所有成员都过来一起解决此问题。
这种措施要求与激励每个员工发现问题并解决问题。丰田为了进一步消除问题，还制定了一套解决问题的制度，叫做"五个为什么"，告诉每个工人如何系统地追溯每个差错的基本原因，要层层深入地找问题的根源，对每个不明白的问题都要问个为什么，最后找出改进问题的措施，使这种问题不至于再发生。这比大批量生产中，单纯、机械地修复更有明显的效果。
与人们预料的情况不同，这种生产方式并不会导致流水线经常中断。相反，随着新流水线制度的深入进展，返修工作量却不断减少，使得出厂汽车的质量稳步上升。而大批量生产却达不到这样的效果。因为，不管专职质检人员如何努力，也很难找出像汽车这样复杂产品（10000多个零件）的所有问题。
2.从供货环节看
在欧美的汽车制造公司，汽车零部件的生产采用招标的方式选择合作厂家。总部技术人员将设计好的图纸交给公司，公司把图纸交给协作厂，哪个合作厂家的报价最低，质量又满足要求、交货时间短，就选择与哪家合作。因此，汽车厂与协作厂之间的关系是临时性的。这样一来，在汽车市场衰退时，每个公司必然会各自为战，都不把对方当作长期义务伙伴。
丰田公司的做法与它们截然不同，它把厂内自制配套部分也分离给协作厂，成为一层准独立协作单位，丰田公司保留部分它们的股份。丰田公司与这些协作厂之间保持同一层面上的关系，即它也是其他企业的协作厂。这样，在经过一段时间之后，丰田公司与第一层协作厂之间都相互拥有对方的股份。
丰田公司与协作厂之间不仅是业务合作关系，它们还进行人员方面的交流。如在特殊时刻，有些协作厂短期生产压力过大时，丰田会把自己的人员借给协作厂。有时，还把高级管理人员输送到协作厂去担任高级职务。当然，各协作厂也必须密切参与丰田的新产品开发。这样，丰田与协作厂之间就形成了互相依赖、生死与共的关系。还有不可忽视的一点是，丰田公司也会把自己的一些管理体制，推行到其协作单位，使得丰田汽车生产成为环环相套的有机整体。
如此一来，丰田公司著名的"拉动"供货系统就能够顺利推行了。也就是说，只有当下一个工序需要零部件时才向上一个工序提出供货要求，上道工序可以在极短的时间内制造出所需要的零件并恰好在需要时送到下道工序，这就极好地优化了供货系统。
3.从产品设计开发看
在大批量生产企业中，厂家通过细分任务的方式来提高开发效率。可是，在组织工程设计的过程中，经常会发生这样的问题，最后结果比各部分的总和差。特别是在汽车这种极其复杂产品的制作中，它的设计需要将许多不同专业人员的成果组合起来。大批量生产方式企业试图通过组织新产品开发小组的方式，来解决这种详细分工带来的大量问题。但在大批量生产中，组长权力受到多方面制约，实际上只充当了一个协调者，发挥不了整合沟通的作用。
丰田认为产品的生产本来就包括研发和制造两个环节。所以，丰田组织的工作小组包括各方面的专业人员，并赋予了组长足够的权力。而且，丰田对小组内那些工作出色的成员进行提拔，而不关心小组工作的人员，则受到批评或处罚。这种小组工作制，打破了部门界限，对提高生产率、保证产品质量、快速响应用户需求等起到了非常大的效果。
4.品种和批量
用户对汽车的需求量是变化的，人们目前要求更高的可靠性和更符合自己需求的汽车。丰田公司的灵活体制特别适合这种情况。丰田能够降低生产成本，因而能提供多样化的产品，买主只要增加不多的费用就能买到想要的产品。1990年，尽管丰田公司的生产规模只有美国通用公司的一半，但它向市场提供的车型却和通用公司一样多。
目前，汽车的平均市场寿命只有四年。因此，日本丰田公司的汽车每四年就进行一次更新换代，它们每种车型每年生产12.5万辆，四年共生产50万辆。而欧美等国汽车公司每种车型每年生产20万辆，十年才更新一次产品，共生产200万辆。另外，欧美等国汽车工厂的组装厂一般只生产一种车型，而日本在北美的汽车厂却生产两到三种车型，这种种差距无疑是十分巨大的。
5.充分满足顾客的需求
能否满足客户的需求，在市场经济成熟的情况下，是企业生存发展壮大的关键。对于传统的美国大生产工业，企业与顾客的关系是简单的。因为，在大批量生产情况下，企业的产品品种单一，产品的各部位都能进行修理，供应商只需存储足够多的汽车和备件即可。在这种情况下，一方面汽车制造商将零售商作为产量增减的缓冲对象；而另一方面，零售商则以不断改变价格和供货形式向顾客"榨取"利润。因此，严重影响了企业与顾客的信任关系。
丰田公司则采用了顾客至上的供货体系。丰田公司在不知道顾客是谁之前，绝不大批生产产品。丰田以按订单生产的方式，将零售商纳入产品的生产开发，从而使零售商和顾客之间建立了一种长期的、稳定的合作关系。而顾客对企业自然产生信任之感。
由以上可以看出，精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系。因此，精益生产自身就是一个自治的系统。
总之，精益生产成果的本质是，以较为独特的生产组织方式作为依据，依托所处的经济、技术和人文环境，创建出适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。
2.减少一成浪费就是增加一倍销售额
在这样一个竞争日趋激烈的时代，规模生产的美国制造形式再也不能一统天下了。所以，丰田不同于福特的"规模经济效应"，它倡导以"彻底杜绝浪费的思想为基础，追求合理性制造的生产方式"。并且由此导出，丰田核心理念的关键词--"彻底杜绝浪费"与"合理性生产"。
"浪费"是一个很古老也很传统的词语，想必一定会在现代人眼中发生观念碰撞，以至于忽略浪费的思想侵袭到企业的"CEO"理念中。"捡了西瓜，丢了芝麻，捡了芝麻，丢了西瓜"的矛盾思维中，一直在浪费和节约问题上纠缠不清，对一般人员而言，多数人会选择"西瓜"，而放弃"芝麻"。但对企业高管人员来说，这两样都要，都必须予以高度的重视。
对所有企业来说，获得利润是经营活动的前提与动机。说到利润，大家自然会想到商业经营中，通过给购入的物品加上差价，形成销售价，从而获得利润的形式；差价的多少，决定最终利润的多少。所以，很多经营者都以"低价购入高价售出"的方式，获得了可观的利润。
但是，这种经营方式经常遭到消费者非议。我们经常可以看到在一些报纸上有评论说"便宜买入高价售出形成的企业收益，实际来源于消费者，他们把负担加在消费者身上"，"这是一种反社会的现象"。
因此，在商品竞争日趋激烈的今天，商品生产者如果还按照以往的商业经营模式，靠便宜地购买材料、部件等东西，然后高价出售成品来获得利润，迟早要被市场淘汰。
丰田很早就意识到了这一点。丰田不可能以低于市场的价格购买到钢铁，也不可能比其他汽车商更低价地购买部件，丰田还不可能卖出比其他公司同种车高出5万或10万日元的产品。因此，丰田把经营的着眼点放在产品的制造上，即以何种制造方式才能使生产成本最低，才能使公司获利最多。大野耐一认为，为了降低成本，必须彻底消除企业的一切浪费，也就是消除企业所有的不合理现象，实现"零浪费"。正如有句话说的："减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额。"丰田的"浪费"有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了"绝对最少"的界限，也是浪费。
丰田这种"杜绝浪费"的理念走的是"非成本主义"的路子，它认为商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。这种观点，相对于"成本主义"更具有科学性和时代性，更适合当前市场竞争的需要。
"成本主义"者期望在企业自身所发生的成本额上加上预期的利润，以此决定售价。这种观点，为使企业获得预期的利润，单方面把企业生产流程中，不合理的成本构成部分加在消费者身上。它在当今竞争激烈的经济环境中，显然与市场经济规律和消费者利益是格格不入的。以这种思维指导企业生产经营，不利于降低自己的产品成本，也必然摆脱不了被市场淘汰的结局。