其次是管理人才严重缺乏。人才是企业经营的关键要素，要想成为一流企业，必须拥有一流的管理人才。而八佰伴在大规模地向海外扩张的同时，恰恰忽视了必不可少的人才储备。国外缺人就从国内拉，这些人从国内转往国外的业务骨干，对当地的市场和销售动向根本来不及调整，往往只是简单地将国内的一套做法原封不动地搬过去，有的甚至对新项目完全是个门外汉，上手都是个问题，何谈取得好的经营业绩呢？而国内的人才抽走后，岗位也出现空缺，匆忙提上来的人员素质跟不上，致使管理水平下降。八佰伴破产时，财务管理已是一片混乱，几乎无人知晓企业的资产究竟剩下多少。
三是匆忙上马，决策失误。八佰伴管理层不注重市场分析，决策时带有强烈的主观因素，许多项目上马完全凭一时头脑发热。如在巴西开分店，因为和田一大为某新光宗教地教徒，有一次到巴西参加宗教活动，一时激动，便把海外扩张的第一站设在巴西，结果损失惨重。然而和田一夫并没有吸取教训，在向中国内地进军时，没有经过可行性研究，便将第一站设在深圳市沙头角中英街，结果又遭到一次“滑铁卢”式的失败。无怪乎日本舆论这样评价：八佰伴的破产是“过于追求浪漫的垄断经营者的专横经营方式的失败”。
四是落后的家族式管理。美国兰德顾问公司的研究报告指出，在充分竞争性的行业里，家族控制一个企业或直接经营这个企业，失败的可能性比公众公司分别大5倍或8倍。八佰伴是一个典型的家族企业，这个创立于1930年的零售王国一直由和田家族经营。前32年主要由其创始人和田加津夫人管理，之后由其长子和田一夫经营，直到1996年八佰伴主席一职才禅位于和田一夫的四弟和田光正。零售业是一个没有什么商业秘密的充分竞争性行业，和田家族从始至终直接经营一个年销售50亿美元的大型跨国公司，是非常不明智的，它的失败不能不说是一个家族式经营的悲哀。
俗话说“冰冻三尺，非一日之寒”。八佰伴由于决策上的失误、管理上的僵化、盲目扩张造成资金周转不灵，最终无力支撑，壮志难酬。无独有偶，就在八佰伴破产前后不久，国外又传来美国有一百多年历史的老字号零售企业“蒙哥马利——沃德”申请破产，国内的仟村百货败走羊城。这绝不是一种巧合，它是市场经济条件下优胜劣汰的正常选择。
竞争是无情的，它正在变得越来越激烈。任何一家不愿被历史淘汰出局的企业，都应该借八佰伴这面镜子好好审视一下自己。成功永远属于那些善于从失败中吸取经验教训的智者。
陷入规模扩张的误区
任何一个企业都想尽其可能的发展壮大，但是发展状大也应有一定的限度。否则一味求大、求全、求快，企业就会陷入规模扩张的误区。
企业发展、扩张可以采取两种途径：一是内部扩张，通过资本积累，凭借自己的技术优势、资金优势和管理优势，向相关产品、相关产业发展。二是外部扩张，通过资产购并、重组，将别的企业扩张进来。目前，不少企业集团认为第一种太慢，周期太长，因而强调第二种发展思路。有些企业集团进行大规模扩张，兼并过来许多没什么优势的企业；有的政府主管部门则实行“拉郎配”，或将整行业变成一个大公司、大集团。这样，虽然可以在短时期内把企业的销售额、资产规模“做”大，但企业的内涵如科技研究与开发水平、管理水平等并没有发生实质的变化。假设把我国目前所有的钢铁企业合并成一个公司就能进入世界500强排行榜。但这并不能改变我国钢铁工业结构不合理、产品技术含量低的局面。管理水平、技术改造机制的参差不齐，许多企业技术水平低下、经营水平不佳，很可能把核心企业、效益优良的企业拖垮。
三株集团自1994年8月成立，到1997年底，短短的3年时间，已发展成为在全国地区市级设有300多家子公司，在县级设有2210个办事处，在乡镇一级设有13500个办事处，拥有15万员工的大集团公司。但这并没有给三株日后带来明显的经济效益，还造成其机构臃肿，人浮于事，管理困难。例如，在三株集团下属的机构中曾出现一部电话3个人看的现象。随着机构日益庞大，层级逐渐增多，总部的许多指令在层层传达中被歪曲或变形，上令难以下达，下情难以上传，官僚主义盛行，总部对下属公司无法实现高效指挥。如1995年春节后，三株决定进军农村市场，但未得到贯彻，后在总经理的强制推动下才得以实施。
其实，八佰伴日本公司的破产。在东京证券交易所第一市场上市的超级市场破产，这在战后的日本还是第一次。同时，它也是日本百货业界最大的一次破产事件，因而震撼了日本和亚洲。日本半月刊《经济界》1997年秋季增刊登了题为《八佰伴破产的教训——象征着淘汰超市时代的到来》的文章。关于八佰伴日本公司破产的原因，其中之一就是摊子铺得太大。
八佰伴日本公司总经理和田光正在接受《经济界》杂志记者采访时表示，公司破产的原因是先行投资过多。和田光正说：“当时我认为投资计划是绝对没有错误的。从结果来看，我想是因为公司对日本海外的经济形势及对自己企业的能力过于乐观了。”然而，事实上，八佰伴在海外并没有详细周密的投资计划。20世纪80年代后期和90年代初，“八佰伴日本”为了快速扩展国际事业，趁着日本泡沫经济的时机，在债券市场大量发行可转换公司债券。这种筹资方法，虽然摆脱了从银行取得资金的限制，却也失去了有效的财务监督，极易陷入债务膨胀的危机。事实上，自1996年11月以来，八佰伴日本公司的经营状况就已经开始恶化。此外，八佰伴日本公司把公司利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投到了海外市场。然而这些资金的回收情况却不尽人意。加之在此期间又出现了泡沫经济，业绩欠佳导致股价下跌。曾通过可转换公司债券筹资600亿日元的八佰伴，从1998年12月起到2001年，每年要偿还100亿日元。假如筹措不到偿还资金，公司的信誉自然就要面临危机。
因此，企业扩张不能贪大、求快、盲目投资，陷入规模扩张的误区，要量力而行，以资本为纽带，通过市场形式建立面向市场的新产品开发和技术改造机制。否则，即使企业扩张了，也难以稳定持续的发展。三株和八佰伴的兴衰，不能不给我们带来一些启示。
战略决策失误
企业在发展的过程中，要有一定的战略，有的企业不讲究战略，结果让自身陷入困境。
著名的日本八佰伴公司的消失就是一个因公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。
日本八佰伴是因为在国内外投资过度，负债高达1613亿日元无法偿还而被迫破产的。这些负债包括437亿日元的银行贷款、374亿日元的可转换债券，以及490亿日元的其他拖欠债项等。造成这样的败局，其中一个重要原因就是八佰伴的决策者没有一个总体的战略规划，扩张和负债带有很大的随意性、盲目性。
一般来说，企业因为缺乏战略或者战略失误造成的败局有以下几种情况：
1．没有战略或战略不正确，公司就会缺乏指导研究公司内外运行和发展的方针与方法。
从内部讲，生产部门没有计划，管理部门缺乏行为措施，研究开发部门缺少目标，营销部门失去指导进行多种经营的方针。从外部讲，公司难以寻求更大的发展机会，只能消极被动地等待机会的到来，甚至坐以待毙。
2．没有战略，就会影响决策的质量。
一个保守的经营者，往往不肯去冒必要的风险，而在有利条件下作出丧失机遇的管理决定；而一个开拓进取的经营者又往往会遭遇无法充分估计的成本和投入的风险。
3．没有战略，公司就无法衡量某个具体机会是否较好或是否有发展前途。
结果，往往或者盲目地投入大量资源，或者是在预算期内没有充分使用该投入的资源。
4．没有战略，公司就会缺乏预期和适应内部变化的能力。
这样往往导致管理人员或者无事可做，或者互相交叉采取行动，造成管理的误区或空白地带。例如，营销部门负责人可能会设想通过已有产品系列开发新产品，以提高市场占有率；而技术部门负责人则可能设想淘汰已陈旧的产品系列，进行多种经营，开发新产品。由于双方经营的出发点不同，又无统一的战略予以指导，公司便会处于销售部门没有产品可销，而新产品又没有销售能力。
美国通用电气公司在20世纪60年代，随着公司规模扩大而实行分权制，全公司分成150个相互独立的业务部门，由于通用公司没有一个统一的战略规划，各业务部门各自追求那些能立即见效的利润指标，结果各自为政的做法却损害了公司的整体利益，使得该公司的每股股利的投资报酬率下降。1970年，费雷德·搏希担任公司总裁后，引入战略决策与规划的概念，进行系统协调，使得公司的每股股利和投资报酬不断上升。
在生产经营运作过程中，企业如果没有一个总体的战略，必然造成生产、经营等重大决策的盲目性和随意性，严重失误就会使公司陷入败局或落入危机之中。此时要反败为胜必须制定战略，使公司决策建立在科学、规范的基础之上。一般来说，企业制定战略时要从以下几方面入手：
1．经营者要对公司的所有活动了如指掌，公司规模小时比较容易，但随着公司规模的不断扩大就会变得越来越难。为了把着眼点放在公司更长远的未来和前途上，经营者可与日常活动保持一定距离。
2．经营者必须要有前瞻性和远见卓识，在维持高效管理的同时，推动公司稳妥前进。
3．经营者需要关注公司的商业需求，同时负责地应对来自员工和公司的压力，尤其在公司成长过程中来自更加广泛的社会公众的压力。
4．经营者必须了解近期当地发生的问题，同时把握激烈竞争市场和外部环境的最初动向。
解决之道：
确立正确的企业战略方针
前面我们分析了八佰伴破产的主要原因就是过度扩张，最终酿成恶果。那么，作为一个企业，如何避免这种风险呢？
在企业业务扩展过程中，不是为扩张而扩张，就能达到避免“过度扩张”的风险。
企业的首要任务是达成企业的盈利目标，一个没有盈利的企业是无法长期生存的。但盈利目标往往是有时间性的，而企业经营一般是连续的，有其本身的长远计划和短期安排，而且又处在不断变化之中，这种情况就使得：1．是企业业绩表现为明显的阶段性；2．是经营管理过程中因各种内外条件的变化，其绩效表现出波动性特征。因此，绩效考核和控制的时间不同，结果会出现差异，甚至相当大的差异。同时，这种差异还会受到主观因素影响。事实上许多企业的情况就是这样：从资本的投入、研究开发到产品市场投放以及更新发展，最后到需求萎缩、资本回收和转向投资，中间过程的各个阶段盈利情况的差距是非常大的，有些环节是盈利的，而有些环节则是纯粹的投入。
如此说来，考核（或控制）企业盈利本身还成了一项复杂的工作？事实上，的确如此。但值得欣慰的是：根据国内外的研究成果，现在有比较明确的结论：就是要使考核和控制的时间周期适当延长，延长到与资本投入产出的一个完整的时间周期相吻合。也就是说，虽然盈利是企业的根本目标和管理的核心，但不能以追求短期盈利为目的，若如此，则往往是以损害企业的长远盈利为代价。原因在于：如果在中间的某一盈利环节上，过分强调和追逐盈利，虽然可增加短期利润，但从全程看，影响了后面工作按市场应有节奏的运行。
按以上所说，按市场应有节奏，追求资本投入产出全过程的盈利最大化，这等于说绩效控制可以无为而治、顺其自然、水到渠成吗？
其实不然，一是企业领导人要深刻地了解和掌握市场节奏，按以上经营和管理上的思路、方法和要求，有的放矢地把工作做到前面，并要能够根据市场信息及时、准确的反馈，调整和控制好行动和步幅及整体运作的协调性，迅速解决出现的问题，尤其是薄弱环节出现的问题，从而把全过程能挣到的盈利全部挣回来。二是就项目投资而言，这是一个单独的项目，从投入到资本回收，该项工作就算完成了；但从企业领导人而言，远远不止这些，他还必须从该项目投入开始，就考虑通过该项目能够从哪些方面建立、积累和提升企业的杠杆优势，并在全程运转过程中像项目本身的管理一样，把工作做好。此外，在该项目后期，如果考虑上新项目，则还要考虑好新项目如何应用已建立和积累起来的杠杆优势。
控制企业战略使命的风险
当企业通过一系列战役、战术逐步战胜许多弱小的对手，晋升为行业排头兵的时候，是可喜可贺的，因为，从此将暂时告别生存风险，进入了相对稳定的发展阶段。此时确定正确的战略使命就成了企业的当务之急。
然后，前进的道路总是曲折的。新阶段所面对的问题是更大的挑战，主要问题是：随着企业的初步壮大，一般地说，这时候市场需求的增长已显著放慢，同时，行业内的竞争对手也同样是过五关、斩六将，非等闲之辈，往往势均力敌或更为强大。因此，要在需求的蛋糕不再快速增长或相对稳定的情况下，继续做大并取得赢利的较快增长，谈何容易。这也就成了许多经理人所困惑的二次创业难题和各领风骚三五年的“数字化”门坎。
因此，在国内市场格局不稳定的情况下，尽管企业做大了，但仍然很脆弱，在很多情况下，仍旧是生存问题，而不是发展的问题，或者说生存的意义往往大于发展的分量。只有少数优秀的企业才谈得上严格意义上的发展问题。
但不管情况如何，企业成长到达这一门坎时，企业生存与发展又一次处在十字路口，何去何从，路在何方？
实际上，企业的持续成长不外乎两种方式，一是沿着内部化由小到大的方式继续做大；二是通过横向兼并、联合和纵向一体化及产业多元化的方式快速壮大。
前一种方式，发展成本较低，且轻车熟路，易于控制，但要面对众多而强大的竞争对手，如果没有产品成本差别或技术差异或产销组织路线上的重要突破，即使主动而频繁地出击，因蛋糕份额的有限和对手的报复，往往实际效果大打折扣，极易演绎成有损无益、毫无退让可言的持久相持战，最后，以衰败方的难以持续退出，而宣告战争告一段落或新的开始。
后一种方式，发展成本较高，一般需要很强的管理能力、资金实力或强大的营销网络，但却由兼并、联合替代了竞争对抗，同样的，市场份额的扩大形成了更大的规模效益。