我走访过很多企业，发现企业中均设有班组长一职，却没有班组建设。如果有班组长而没有班组建设，你会发现这个名义上的班组根本是无效率的，常会出现组员我行我素、钩心斗角，各项制度形同虚设，班组长的指令无人执行等问题。班组是有了，可班组长喊累，不想干；组员也喊累，不服管。
第二，班组长普遍管理无方。
根据我的观察，时下的班组长在管理水平上参差不齐，概括起来，大概有以下几种类型：
生产技术型，用对待设备的方法对待人；盲目执行型，态度强硬，官僚作风；大撒把型，得过且过，缺乏责任；劳动模范型，勤恳务实，缺乏领导；哥们儿义气型，感情用事，缺乏原则。
曾有一个在清华读总裁班的企业老总对教授这样说：“我下次不来听课了，因为我每次听完课后，回到工厂就看到一群‘傻瓜’。我决定，今后让企业中的班组长们也来听听课，学好后才能好好工作。现在我明白了，不是他们不想干，而是他们不会做。”
企业班组长是中国企业管理中的弱势群体。再好的管理制度、管理流程，如果班组长不得力，这个“兵头将尾”不称职，再好的制度和流程也没有意义。
只有班组长得到提升——这个提升是市场的需要，是企业竞争和发展的需要——企业的管理水平与业务绩效才能有所改善，才能将管理真正深入到企业中，让企业之树常青。
在这一点上，海尔公司最明白其中滋味。因此，海尔把打造班组长和班组建设与现场管理相结合，作为企业发展的一项战略。可见，海尔是个因时而变、与时俱进的企业。
为了解决上面这两个问题，很多企业针对班组和班组长进行了调整。
第一，班组建设与团队管理是精细化管理的“堡垒”。
在很多企业中，一线员工在整个企业中所占比重最大，特别是制造业，一线员工已经占到80%以上了。能否管理好这部分员工，直接关系到企业的发展状况和竞争力，直接影响着产品的质量、成本、交货期、安全生产和员工士气，直接关系到企业的经营成败。
只有狠抓班组建设和团队管理，从生产、质量、设备、物料、环境、人员等方面下功夫，使每一位员工参与到班组管理的活动中来，提出合理建议，才能改善企业内部的薄弱环节，提高企业员工素质，营造积极向上的企业文化。这是世界优秀企业的成功秘诀，也是中国企业成功的必经之路。
因此，班组建设与团队管理，对企业的发展至关重要。班组的建设会在企业中形成多个管理“堡垒”，每个“堡垒”就是一个团队，团队中每个人心往一处想、劲往一处使。这种力量无坚不摧，也就没有什么解决不了的问题了。
第二，班组长培训是精细化管理的关键。
完善了班组建设后，当然就要有与之相匹配的高水平班组长了。作为现代工厂现场管理之“王”的班组长，在企业管理与竞争中至关重要。
制造企业的班组长，作为连接中层与一线员工的桥梁，在企业中具有举足轻重的作用。优秀的班组长是世界级制造工厂提升管理效率的重要手段。他不但要管物、管事，还要管人。所以，班组长在完成从工人到管理者的角色转变后，是否能够成长为一名称职的、卓越的班组长，取决于他能否应对来自公司以及自身能力的挑战，如怎样跟员工沟通，怎样让员工有效配合工作；怎样提高员工的工作效率；怎样把员工团结起来，打造团队；怎样对设备进行保养与维护；怎样进行班组成本定额管理与小组经营承包；怎样帮助员工消除产品返工等等。
然而，很多班组长根本不知道如何管理班组，甚至连自己也管不好。如果让这样的人管理别人、管理团队，后果可想而知。很多企业因为班组长的问题，损失了大量员工。现在招聘优秀的员工是多么困难的事情，真是“一将无能累死千军”啊。
当然，班组长不会管理班组，主要还是不知道怎么管。如果管理方法是上一任班组长传下来的经验，那就说明新上任的班组长的变通能力不够。所以，加强对班组长的培训，就显得尤为重要。
（2）培养多能工，提高整体效率。
“技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。”很多企业老总都会面临一个问题，员工技能“青黄不接”。老员工留不住，新员工靠不住，这就导致产量进度保不住，产品合格率保不住，设备无故障保不住。看起来，这是个棘手的问题，但仔细探究就会发现，这是企业管理思想与制度出了问题，是企业不进步造成的。
21世纪是提倡精益制造的时代，精益制造首先要体现在提升以“人”为中心的生产率基础上，提倡“省人化与少人化”。实施“少人化”的基础条件，就是将生产线流水化，然后使生产人员能够从事多项工作，逐渐摆脱传统的一个制程一个人操作的固定化模式与计件工资制。
计件工资制认为，企业要注重数量而无视质量，因此鼓励员工多做。这样每个员工就成为“片警”式员工，只管这一片，别人与我没关系，属于个别效率的特征。员工之间没有互助、没有帮教、没有工艺上的追求，技术能力参差不齐。但由于产品质量要求越来越高，员工的加工能力遭遇到巨大的威胁，返工率不断提高，生产效率降低，工资大幅度降低，所以员工的流失就成了必然。
在很多企业中，每个员工都只会一种技能，如果流失一个员工，而新来的员工在短期内没有能力接上工作，自然就会影响产能。所以培养多能工是解决企业员工技能危机的良药。
但员工的技能水平是做得越多越好吗？回答这个问题，需要探究一下个别效率与整体效率的区别。
从原材料或零部件，到形成一个产品，必须经历一连串不同的制造程序、机器设备，以及工作方法。由于早期的工业发展是由手工作业开始的，所以产品的品质与生产效率大都受到员工手艺的影响，因此，当时普遍认为反复做同一件工作会提高员工的效率。
目前，很多工厂仍然坚持这样的做法：将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位员工只从事其中的一项。同时，为了激励效率，又设定了各种激励奖金。这种以个别员工的效率作为对象的激励方式，称之为激励个别效率。
长期以来，我们普遍追求个别效率，认为个别效率理所当然地能给企业带来利益。然而，事实上又不尽然。
某条生产线有4个制程，由4个员工分别负责。负责制程a的员工刚好达到标准效率，每小时做出100个，可获得标准产量奖金；负责制程b的员工速度很快，每小时可做出125个，可获得超产量奖金25%；负责制程c的员工速度较慢，每小时仅能做出90个，不能获得奖金；负责制程d的员工速度也达到标准100个，也可获得标准产量奖金。
所以，理论上来说，其中3个员工的制程做得不错，公司也发给了他们额外的奖金，但是整体生产线却因为受到制程c的影响，整体生产速度仅为90个，其他的制程仅是做出一些堆积在生产线上的在制品，造成库存的浪费，同时又隐藏了生产不平衡的问题，不但不能获利，反而造成了浪费。
既然生产活动需要多个个体的共同努力才能完成，那么效率追求的重点，就应当是生产的整体效率。也就是要看最后完成产品的数量，以及配置人员的多寡，即所谓的劳动生产率。这才是企业要关注的整体效率。
就好比孩提时，我们玩的一种游戏——“蜈蚣竞走”，如果每一个人都只追求个人速度，那么整个队伍必定会因步伐不一致而混乱；反之，如果大家都能相互配合，按照一定的节拍，步伐一致，必定会走得很顺畅。哪一队的步伐一致，哪一队就有机会胜出。
生产也需要有类似“蜈蚣竞走”的节奏，协调不同制程的速度，使每一个制程所生产出的单位产品的时间保持一致。只有这样，产能才能得到保证，才能稳定员工的队伍。
（3）有效控制每个环节。
“管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。”很多企业缺乏有效的监控手段，员工执行与否，上级并不知道，这就会造成执行不力或者出现偏差。
在企业中，将执行监督制度化至关重要。一个完整的管理体系，是一个封闭的管理系统，由“制度、实施、监督”三大环节构成，缺一不可。有了好的管理制度，就要有人去实施，由于人是存在惰性心理的，所以总存在实施不力、措施不到位的问题，一旦失去监督，制度只能流于形式。
某些企业之所以搞不好管理，一个重要的原因就是制度说在嘴上、写在纸上、挂在墙上，但就是没有落实在行动上。为什么？没有人监督。比如，学海尔，会也开了，制度也订了，但就是看不见效益。多数企业的控制制度松散无力，大都是因为监督不力，不细不严。为此，海尔公司于1991年创立并推行了“日日清”管理控制法（又称OEC管理法）。
“日日清”管理法的含义是全面地对每个人每一天所做的每件事，进行控制和管理。具体来说，就是每天企业里的每件事都有人管，每个人都有自己要管理和控制的内容，每个人依据工作要求和标准，对各自控制的事项，按计划执行，每日把执行结果与计划指标相对照，进行总结、纠正，从而达到对事态发展过程的日日控制、事事控制、人人控制的目的。
美国的一位管理学家认为：企业应该在任何时候都没有激动人心的事情发生的。也就是说，通过对每个瞬间进行严格的控制，使企业在运行中时时处于正常状态。海尔的“日日清”制度，就是当日完成当日目标，然后追求更高的目标，并把企业的发展目标贯穿、量化到每天中，从而使信息流与控制力上下贯通，从容有度。
（4）成本管理是个巨大金矿。
“金矿在脚下，务实去寻找，成本不控制，终被淘汰掉！”都说工厂就是金矿。记得日本有位精益制造方面的大师说过：工厂是最赚钱的地方。如果你不懂得如何赚钱，只是因为没有找到真正的赚钱之道。
这里所说的赚钱之道，是指对工厂成本的控制。被称为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克在《新社会》一书中说：在企业内部，只有成本，成本是企业通过绩效管理实现赚钱目的的核心问题。
沃尔玛之所以能实现“天天平价”，与其严格的成本控制是分不开的。为了能以最低的价格吸引顾客，沃尔玛可谓竭尽全力。
从细节控制成本
沃尔玛对成本的控制是从进货开始的。对于供应商来说，沃尔玛是最难打交道的零售企业之一，它总是让供应商给出最高的价格折扣并提供广告宣传服务。而且，为了能以最低的价格进货，沃尔玛甚至干脆绕过中间商直接从厂商那里进货。
沃尔玛在商品分销方面，有着设施先进的分销中心及庞大的运输车队，这使得它在和厂商谈判时能以自己提货为由进一步压低进货价格。分销中心的每座仓库都装备了先进的光学扫描设备、条码编码机、货物自动处理设备、计算机库存管理系统，及卫星通信设备，货物信息可以及时在公司总部、分销中心，及商店之间传递。总公司可以根据商品库存情况及销售状况准确计算需要再进多少货，分销中心则可以计算应该为每一个超市送去哪些货物，送去多少。通过这个高效率的分销系统，沃尔玛的分销费用仅占其销售额的3%，相当于其他连锁店一半的水平。
财大气粗的沃尔玛为中国总部选择了一个五层的小楼，那里曾经是一个废弃的工厂。沃尔玛选址于此的主要原因是租金便宜，有利于控制成本。