这种用人观念和上一种用人观念截然相反，这种企业领导者往往只相信自己，事事插手。但是一个人的精力又有多少呢？诸葛亮事必躬亲落了个出师未捷身先死的下场。谁又能比诸葛亮高明多少呢？而且由于领导者事必躬亲，势必让新人难以成长，导致企业中的能人不愿留下。结果要么是蜀中无大将，廖化为先锋，要么是干脆无人可用，最后不得不继续事必躬亲。这样就形成了一个悲剧性的恶性循环。
看过了本土企业用人错误的案例，让我们再看一下跨国企业的案例。有些错误还真不是咱们中国人所独有，忽悠没有国界，错误更是无国界。
LD公司是一家在国际上经营非常成功的公司，这家公司的核心产品的市场占有率在中国大陆以外的市场都是数一数二的。它刚刚进入中国大陆的时候，一些经营同类产品的公司如OF等公司都如临大敌，但最后发现这家公司经营得实在不怎么样，也就基本上不放在眼里了。
作为这家公司的人力资源服务供应商，我们和他们有过挺多合作，我可以负责任地说，这个公司领导者事必躬亲的风格的确有些过头了。在这里我尽可能不加感情色彩地进行一些事实性的陈述。
由于这家公司的高管都是从香港过来的，因此他们公司的整体风格十分香港化。但是，作为消费品公司来讲，在香港的运作模式和在大陆的运作模式是有很大区别的。香港的渠道特点非常清晰和简单，属于典型的城市市场，实际上就是做几个重点客户，搞定不超过五个客户就能完成企业70%以上的销量。但是大陆市场不同，渠道非常复杂，区域又大，单店产出和单人产出都无法和香港比较，因此不可避免的需要一定的人海战术。所以，如果说事必躬亲的模式在香港还可以勉强适应，但是在大陆几乎就是找死了。
LD的总经理海伦是一个做事细致的人，她需要知道所有事情的细节，每招聘一个职员级别的员工海伦都要来过目，而临时工编制的增加也需要海伦来批准。这样就产生了一个问题，海伦每天忙得几乎晕头转向，而下面人员的效率却很低。这就使管理层，尤其是大陆的管理层十分不爽。
我们曾经给LD找一个重点客户经理，这个职位在组织架构中属于中层经理，向大区经理汇报，隔级向销售总监汇报。为这个职位，我们前后大约推荐了五人，接触的也不下五十人，基本上能找的人都找得差不多了。当面试开始以后，我们才发现，这几乎是一场马拉松式的进程：人力资源总监也要面试，大区经理要面试，销售总监也要面试，最后海伦还要面试。而且比较有趣的是，开始大家似乎都不表态，也不筛选，可能大家都习惯了不作决定。在这个过程中，有三个候选人由于无法忍受如此漫长的面试“征程”，决定退出。其中包括一个我们认为最合适的候选人。
由于我们准备的比较充分，还是有两个候选人见到了海伦。根据负责这个项目的同事描述，海伦的面试比所有人的都仔细，她的面试通常可以持续两个小时。而且由于海伦特别繁忙，往往等待一个面试要花费一个月的时间，所以我们时常要协调完候选人的时间又协调她的时间，有时等一个面试几乎将大家的热情耗尽。
实际上，正常的面试流程完全不需要这么繁琐，只要人力资源部门有一个人参与面试，然后给出人选，作为直接上司的大区经理面试后推荐给自己的上司即销售总监就可以了。这样，整个流程只要三个人参与面试就行了。但是，由于海伦做事无比仔细，人力资源总监不敢不参与面试，销售总监又做不了决定，结果人为地形成了过五关的面试。而且，由于大家都觉得自己不是决策者，所以给出的意见都模棱两可，最后的决定还是要海伦来做。这样又形成了一个恶性循环，海伦发现别人的意见水平都挺低，自己必须身先士卒，导致她在事务上的问题里根本脱不开身。
所以，到最后，这个招聘重点客户经理的案子，经过了六个月的折腾，才终于定了下来。虽然我们负责的同事觉得苦不堪言，但毕竟也算完结了一桩心事。
作为旁观者，我非常清楚，这个职位前后空缺了接近四个月，往少里说公司要损失超过五百万的生意额，他们的毛利率大约50%，这就等于扔了大约两百五十万的毛利并影响了不少于一百万的纯利！我不知道LD公司算过这笔账没有，但我十年前担任过类似的职位，这个帐我算得是很清楚的。
受聘人杰夫上班大约有一年的时间后，突然决定辞职了。我们负责的顾问询问杰夫是什么原因。杰夫是这么说的：“他最不能接受LD公司的是效率问题，连加一个促销员都需要向大区经理申请，大区经理再向销售总监申请。”
这是由于海伦把工作抓得都很细，手伸得也长，平时销售总监根本没有什么策略可以定，所以就只能管理这些更琐碎的事情了。但是这样一来，基层经理就一点权力也没有了。这就产生了两个结果：一是员工心情压抑，二是和竞争对手的搏斗中屡屡处于下风，很多好的想法提出来也白提，时间久了就谁也不提了。
所以杰夫最后说道：“这里只能当作一个中转站，干一天算一天，只要有海伦在，整个氛围就变不了。氛围变不了，谁也不可能做太好。”
我们的同事觉得杰夫虽然说话恶毒，但是还是非常有道理的。平心而论，有选择的情况下谁愿意在这样一种环境下工作？这种效率和氛围下，每个人都很累，都在假装干活，实际上惊人的浪费每天都在发生。
领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。所以，作为领导者，一定要处理好事必躬亲的问题。关于如何对待这种问题，我给大家几条建议。
一定要抓大放小
有人说管理无小事。我认为这话基本上就是哗众取宠。我们必须要清楚，不同类型、不同级别的事情对公司的重要程度是完全不同的。一部汽车若收音机坏了还可以继续开，若发动机坏了就不能开了，若刹车坏了很可能会出人命。西瓜和芝麻一起捡的结果很可能是丢了一地西瓜，捡了一手芝麻，所以，领导必须先抓大事。
要容忍别人的小错误
人肯定是有素质上的差距的。很多管理者个人能力很强，手下的人的确比不上，但是，这不意味着一个人可以包打天下。如果不用一种容忍的态度来看待这个问题，领导者将会被累死，员工将会闲死或者整天在假装干活。上述案例中的海伦，她的个人能力是非常突出的，手下的人的确比不上她，但是如果因此剥夺了别人“工作”的权利，她就是一天工作二十四个小时也无济于事。所以，领导者对一些人的瑕疵要适当容忍。
要抓权必须学会放权
在管理位置上呆太久了，往往会让人有一种不可一日无权的心态。我们先不评价这个心态的对错。从逻辑上来说，如果想控制整个系统，必须要先控制整个系统的控制要点，通过控制要点来控制系统的其他组成部分。所以，要抓权必须学会放权，要拥有更多权利必须适当分享权利。一个人没有权利时，他也不承担什么义务，也不会对自己的决策和建议负责任。因此，如果管理者不能放权，反而更容易对局面失去控制。
放弃最无能的手下
最好的下属是帮助你和组织解决问题的，他们往往超出你的期望值，给你产生惊喜。最差的手下则是在不断制造问题，他们能够制造出你做梦都没有想到的麻烦和问题，有些人在捅了漏子后会恰当地装可怜、表忠心并开出下一期的空头支票。上帝是公平的，他总要给人一点赖以生存的技能，不能做事的人往往有其他方面的技能。
拿LD为例，海伦的销售总监工作能力实在很差，他无论是在对销售的理解上还是在对团队的把握上都有问题，而且缺乏全局意识。似乎这位总监最大的优势就是听海伦的话，任何问题都向领导汇报，给人的感觉是态度很好，很积极。但是实际上他就是问题的制造者，因而降低了管理效率。这样，如果海伦不放弃这个人的话，就只能在两个必死的方案中作选择：一是自己亲自处理，结果效率低，而且人为地给自己增加了工作量；二是授权给这位总监，结果由于此人的能力差而将业务搞砸。
我相信海伦是一个聪明人，大家都能看到的情况她不可能视而不见。关键的问题是领导人不要自我麻痹，也不能考虑太多过去的感情，不管一个人过去做过什么，领导人首先要考虑的还是他是否胜任和适合现在的职位。
错位使用
有些企业喜欢用牛刀杀鸡，愿意不惜成本地引进人才，然后长期作一些比较低级的事。这些企业的想法是，我给了你钱，等于买了你的时间，反正你给我待着就行了。
这个做法可能引起三个问题：
第一，牛刀不愿意杀鸡，他认为这是浪费他的时间，有机会就撤退。
第二，牛刀杀鸡的效果并不好，还不如用杀鸡刀。
第三，成本太高，让企业丧失竞争力。别人杀一只鸡的成本只有一元钱，你杀鸡的成本是十元钱，就算把鸡杀了又有何用？
还有些企业喜欢鸡刀杀牛。人的能力不可能无限制地上升，而目前过多关于励志方面的书籍由给人们很多类似“人的潜力无限”的误导，所以这种鸡刀杀人的事就常有发生。其实，给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助长。拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的摧残。我们可以让员工挑战超过他能力10%的事情，但不能让他做超过他能力100%的事情。
还有些企业喜欢用人所短。一个天才的研发工程师可能是最低能的经理，一个最好的销售员可能是最差劲的经理，而一个差劲的老板却可能是一个不错的经理人……人不可能擅长所有的事情。作为企业，对人才不能错位使用，将刀子当锤子用，宝刀也会完蛋。企业一定要让正确的人在正确的位置上。
曾经有一个案例就发生在我身边，我把它当故事来讲一下。
廖化的勤奋是出了名的。1995年，一个偶然的机会让他进入了跨国企业FD，当时廖化已经超过30岁，本来廖化的英文非常差，但是他硬是凭着勤奋，在一年内练出了一口标准而且流利的英语。这让老外和同事们都特别吃惊，更令上司感动的是廖化做事十分勤奋，老外提出这些资料要整理一下，第二天早上这件事情已经干完了，当然是他熬了通宵搞掂的。
廖化的勤奋也终于有了回报，到1998年，廖化已经成为公司里为数不多的华人管理人员了。而此时，廖化的个人发展也似乎进入了快车道，1999年上半年，廖化已经是销售部直接向总经理汇报的三架马车之一，由于廖化的英语比其他两人好得多，而总经理乔治一句中文也不懂，实际上廖化在总经理和另外两位销售经理之间起到了桥梁作用。
但是，廖化也有一些让人感到不快的地方，比如，廖化对手下的指导不多，喜欢给手下安排非常琐碎的工作。廖化很喜欢加班，而他要求在他加班时他的手下也都不能走，就算你将活全部干完了也不能走。有些人不吃这一套，就会被廖化点名或者不点名批评。而爱加班的下属往往会得到廖化的首肯。结果，他手下的人即使能够按时完成工作的也要拖拉一下。这样就产生了一个问题：廖化的工作虽然很辛苦，但是他领导的团队效率并不高。更麻烦的是在廖化的团队里难以留下聪明人。虽然廖化的努力全公司有目共睹，但是大家都能感觉到廖化坐在这个位置上已经非常吃力了。而且廖化天生没有什么战略观念，对数据也特别不敏感。如果不考虑语言方面的优势，在向总经理汇报的三个销售经理中廖化肯定是最差的。
过了一段时间FD公司调整组织架构，高层认为总经理乔治总是兼任销售总监也有些不太合规矩，因此希望从其他区域调一个总监过来，乔治不希望这种事情发生，他觉得这可能产生自己位置不稳的情况，但是他又不能表示反对，毕竟他也害怕被扣上山头主义的帽子。由于销售总监这个位置英语必须好，所以他就向总部推荐廖化。实际上他自己也清楚，廖化做总监肯定有些不称职，但是他觉得无非自己多指导一下罢了。
总部看了乔治的推荐也觉得很难驳回，毕竟，廖化工作勤奋大家都清楚，在公司里面又工作了这么长时间，直接上司又好话说尽。经过乔治几个月的斡旋，廖化终于成了销售总监。不过这迅速在FD公司内产生了震荡，另外两个销售经理魏延和黄忠非常不服，魏延觉得论水平廖化明显不如自己，过去之所以业绩状况不相上下完全是乔治偏心造成的，这人怎么成了自己的上司了！黄忠也很气愤，黄忠认为自己资历比廖化深得多，自己水平也不差，怎么还要向他汇报工作！但是，魏延和黄忠都属于心计很深的人，表面上都表示廖化当总监是众望所归，弄得廖化很是愉悦。实际上两人都在找退路。
几个月内，魏延和黄忠都提交了辞职信，魏延直接去了直接竞争对手那边；黄忠似乎比较厚道，自己去开公司做经销商了。由于廖化对这种情况完全没有准备措施，因此FD的业绩立刻出现了问题。这时候，廖化的缺点暴露无遗，他缺乏数字概念，对管理一个大的团队几乎束手无策。虽然他每天工作到深夜，事情还是堆积如山。更糟糕的问题在于魏延原先的团队拿魏延和廖化一比，觉得廖化完全不靠谱，再加上魏延针对性挖人，短时间内人员流失了三分之一。而黄忠的团队也愿意和原先的老大一起创业，因此也走了一批。廖化在压力下昏招连连，FD的业绩下滑了接近40%。最后，升任总监还不到一年，廖化就被迫辞职，而FD的销售也需要全部推倒重来。
还有一个人才错位使用的案例：PI是全球知名的跨国公司，这家公司曾经按照行业标杆企业在全国名牌大学招聘过一批见习经理，当时招聘得非常成功。PI也希望这些人成为未来中国区的骨干力量。而这些见习经理在入职一年后也显露了十分好的职业潜质和工作能力。
但是，后来由于这个项目的负责人在公司内部斗争中失势，公司策略便发生了明显地改变。而且由于PI在中国的发展遇到了阻碍，新的负责人希望这些见习经理“从低做起”，不要期望晋升太快。但是，大家似乎不愿意这种所谓的“从低做起”，因此这个新的政策开始推行后的六个月内，这批见习经理纷纷辞职，四十余人仅剩下两人。
十年内，这批人成为各个公司的总监和总经理，其中也包括PI公司的直接竞争对手。
通过上面这两个错位使用人才的经验教训，我们来分享一下心得。
不要将人放在他不胜任的位置上