靳海涛，睿智、坚韧、豁达，拥有开创者的魄力、领导者的风范、智者的沉稳与豁达。
他15岁参军入伍，6年的军旅生涯，锻炼了他军人的气质。复员后，历任北京广播器材厂厂办主任、中国电子工业总公司系统工程局综合计划处处长、中国电子工业深圳总公司总经理助理、深圳赛格集团有限公司常务副总经理、深圳赛格股份有限公司总经理、全球策略投资基金驻中国特别代表等职，拥有30多年企业管理、投融资和资本市场运作经验。
2004年，他出任深圳市创新投资集团有限公司（以下简称“深创投”）董事长。在他的带领下，深创投已发展成为国内规模最大、投资能力最强、最具影响力的本土创投机构。截至2011年底，已投资企业405家，已投资金额逾100亿元。所投资的企业中有84家在全球17个资本市场上市，其中国内IPO上市企业中，主板7家，中小板25家，创业板18家，他领导的深创投主导推动了全球资本市场的多个“第一”记录。
在他的带领下，深创投充分发挥了创业投资的先导性作用，积极探索“国进民进”的经济增长新模式，率先建立并管理了50多个政府引导性创投基金，形成了全国性的投资和服务网络。
他首倡并积极践行的“中国特色的创业投资模式”获得了世界一流学府的认可，在2011年代表本土创投首次被编入世界著名学府哈佛商学院的教学案例，连续5年用于课堂教学，他还被哈佛大学邀请参加课堂教学并发表演讲。
如今，靳海涛已经是我国创业投资行业极具影响力的领军人物，荣获中国投资协会创业投资专业委员会举办的首届国家级创业投资行业排名评选的2011年度优秀创业投资家金奖第一名，多次荣获权威市场机构评选的中国创业投资家10强第一名，还曾荣获2009CCTV中国经济十大年度人物、2007年广东省优秀企业家、第二届深商十大风云人物、2010年深圳经济特区30年行业领军人物等称号。
锋芒显露——赛格集团
靳海涛，出生于1954年。1969年，15岁的他就参军入伍，担任过班长、文书、新兵营书记等职位。
在军队6年的生活中，他除了训练，就是种水稻，在不断重复的生活中，累积的是生活的经验，学会的是勤劳和坚持。
1976年，复员后的靳海涛进入了北京广播器材厂，该厂一度也是规模最大的广播电视设备厂。在此期间，他深感自身文化知识的不足，积极进取的他，开始自学读书，知识的逐渐丰富和现实生活的锤炼，让他学会了思考和钻研。很快他的精明强干让他脱颖而出，年纪轻轻即被提拔为厂办主任兼书记。
1987年，中国管理科学研究院成立，这是专门从事管理科学和相关交叉科学研究的机构。靳海涛再次被青睐，成为行为科学研究所所长助理，他更加努力学习文化知识，对管理科学充满了兴趣。
1991年，中国电子工业总公司挂牌，共有97家成员单位，包括中国长城计算机集团公司、彩虹电子集团公司、中国华晶电子集团公司等15家企业及82家研究所和院校。靳海涛进入总公司，担任系统工程局综合处处长兼计划处处长，之后，担任中国电子工业深圳总公司总经理助理。此时，他站在了更高的舞台上，开始以一个高级管理者的角色统筹规划，其管理水平得到极大提高，经验累积更加丰富。
1993年，靳海涛进入了风雨飘摇的深圳赛格集团，出任赛格集团副总经理，后又创建赛格股份并兼任总经理。这是个新的开端，他参与到企业管理和资本运作之中，并一展身手。在他的苦心经营下，赛格集团从一家净资产为负的亏损企业，变为拥有6家上市公司的大型企业集团。这段成功经历，为他后来创投事业的发展奠定了坚实的基础，更是让他崭露头角，显现出优异的企业管理和资本运作的才能和不凡实力。
深圳赛格集团公司（以下简称“赛格集团”）历史始于1982年1月，当时在原深圳市电子工业局的基础上分别成立深圳市机械工业公司和深圳市电子工业公司，为处级单位。深圳市电子工业公司下属3家工厂，主要生产电视机、收录机等。其经历了深圳市电子工业总公司、深圳电子工业（集团）公司、深圳电子集团公司的演进，1988年1月，深圳电子集团公司更名为深圳赛格集团公司。
1993年，赛格集团经营状况十分困难，之前的过速扩张，先后并购了160多家企业，导致消化不良。截至1992年年底，净资产负1.6亿元，并且失去了各大银行的支持，最终电子部、深圳市决定重整赛格。
就是在这样的窘境中，靳海涛进入了风雨飘摇的深圳赛格集团。当时在企业为存活而转型的关键时期，他领导了赛格的重整，经过关、停、并、转及清理出让，赛格从60多家企业中退出，资产增值了两亿元。
之后，靳海涛担任深圳赛格集团董事、常务副总经理。在他任职期间，主持了多个公司的重组、购并、转让、上市甚至清盘，仅发行股票就操作了6次。赛格作为中国最早从事资本运作的实业集团，在靳海涛一系列的资本运作和规范经营下，进行了系列大手笔整合：5家子公司（深达声、深中浩、深华发、深赛格、赛格三星）经过整合后亮相资本市场，形成了规模庞大的“赛格系”，赛格实现了一个漂亮的大转身。
“在1994~1996年间，资本运作在中国是非常不成熟的，没有固定的模式可以遵循，所以赛格集团资本运作的形式多种多样，以上市为主线，但又不限于上市，还有重组、购并等各式各样的资本运作。各种做法是在实践中一步一步搜索出来的。”靳海涛回忆说。其中的困难和压力，可想而知。
他以扭转乾坤之势将赛格集团从一家净资产为负的亏损企业，变为一家拥有6家上市公司的大型企业集团，资本运作非常成功。这一脱胎换骨的变化，使赛格的转型重整成为了这一时期国有企业脱困的生动案例，而靳海涛也因此名声大噪。
与“赛格系”一起成长壮大的，是靳海涛资本运作的经验、大型企业管理的能力以及与形形色色企业家打交道的能力。“因为你在一个大的平台上，你交往的都是各种各样的企业家，是各种各样与你合作的或者可能与你发生关系的政府官员或其他的社会人士。因此，这段时间积累了与他们打交道的能力。”靳海涛回顾到。他坦言，创业投资最重要的一种能力是观察人、判断人，并与之打交道。
这段经历，为他后来从事创业投资行业并入主深创投集团打下了坚实的基础。2001年，靳海涛出任全球策略创业投资基金驻中国特别代表，正式投身创业投资事业，开始熟悉创投规则和业务，并建立起自己独特的风格和思维方式。
打造本土创投NO.1——深创投集团
2004年6月，深圳市领导找靳海涛谈话，询问其是否愿意接手深圳创新投资集团，他表示“很愿意”。
当时深创投集团虽然成立不到五年，但却是个十分庞大和复杂的团队，有人说，只有靳海涛这样经历丰富的人才能驾驭这个集团，因为除了要拥有领导者的气度和魄力，还要拥有力挽狂澜的智慧和勇气，虽然赛格的崛起已经证实了靳海涛的实力和才干，但接手这个烫手山芋仍然需要很大的勇气。
靳海涛刚上任时，深创投面临着内外交困的局面。在内，“那个时候，公司的现金流很紧张。我们一方面努力将短期投资项目快速收回，另一方面，想办法增加银行信贷，因为收回短期投资有个过程，头寸不足的情况下，只有通过财务杠杆来支持。”靳海涛回忆说。
当时股票市场还未实现全流通，本土创投退出仍不通畅，很长一段时间创投行业都处于黑暗状态，或者说是冬天。
面对这样的困局，靳海涛上任初期，他只看不说。每天下班后不回家，而是去一个清静的地方，把每天的调研记录通过思考整理出头绪来，他进行了一系列积极的探索。
很快，他提交了名为《处理好创业投资的十三大关系》的报告。在这个报告里，他明确了两个思路：一是用50%的精力处理历史遗留的问题，减少股东损失，夯实财务基础；二是用50%的精力继续推进创投主业。
靳海涛上任初期，先是逐步完善内部管理体制及运营机制，按他的募资与投资思路，开始考虑如何强化集团的竞争力，并提出了民族品牌的打法。
从网络布局方面考虑，以管理外部基金为主。制定了重点关注在海外资本市场退出项目的战略方向，“两头在外”、“一头在内、一头在外”是靳海涛及其团队探索出来的典型的中外合作基金模式。这样一来，一旦本土资本市场退出不畅，运用海外基金的优势就充分显现出来。
“国内资本市场环境不好时，我们为什么不能谋求海外上市呢？谁说只有外资创投才能做到这点？”靳海涛不信这个邪。在深创投集团后来的投资名单里，上市企业的足迹遍及美国、韩国、德国、加拿大、澳大利亚、法国、新加坡以及中国台湾和香港地区。其中韩国、德国以及中国台湾市场，深创投集团都是拓荒者。这一思路在如今深创投集团的上市项目分布中明显体现出来：截至2011年年底，深创投集团投资并运作上市的项目达82个，其中35个在海外市场，47个在中国市场。
从投资领域方面考虑，他提出了民族品牌的打法，与资金雄厚的国际VC形成差异化竞争。坚持以高科技制造业为投资的主要对象，靳海涛认为高科技制造才是民族崛起的脊梁。
从增值服务方面考虑，他着眼于产业的长远利益及区域经济发展，而非单纯追求短期的盈利目标，因此，在团队中明确，投资成功的重点价值在于服务体系，而非单纯坐享其成。
从分成方面考虑，他打破了国际收取管理费用的模式，部分基金采用获得收益后进行比例分成的模式，即不收取任何管理费用，但提高公司获得收益后的分成比例，赚到了钱投资者也乐意接受这样的分配方式。
从管理制度方面考虑，他坚持公司制而不是有限合伙制，是民族打法的主要特色，也是符合国情和创投长期需要的现实选择；对于项目的决策权，无论基金来源和合作对象是谁，项目的决策权都在公司总部，实行垂直管理，这与外资创投的合伙人主导制完全不同；在投资程序上，他建立了一套有别于国外传统模式的投资程序，也就是既“阳光”又科学的投资决策机制。深创投分别成立了投资决策委员会、风险控制委员会，进行投资时两个部门都要分别对这一项目出具分析报告，经过综合讨论后进行决策，这有利于决策的公允性。同时，整个投资决策的过程也向全体员工开放，每个员工可以旁听也可以发表自己的看法。在最后的项目决策时，如果多数外部专家不同意，那么此项目也会被否决。
在等待中，靳海涛逐渐将深创投推入到市场化运作机制、民族品牌的投资风格、长期的服务机制和向海外扩张等积极而健康发展的轨道上来，这一系列改革，为深创投打下了稳固的基础，为集团在股权分置改革的契机到来之时，一举超越其他创投步入巅峰期赢得了宝贵的时间。
2005年8月23日，证监会、国资委等联合发布了《关于上市公司股权分置改革的指导意见》，这是一个里程碑式的事件，标志着全流通时代的到来。
靳海涛感到，创投的春天来了，“不能再小打小闹了”。他改变了策略，由原来的“稳扎稳打、适量投资”转到“大举进军、放大投资量”，他开始紧锣密鼓地对公司的投资战略做了一系列调整。
在“大举进军、放大投资量”思路之下，深创投开始在中国资本市场上大显身手，集团开始进入快速扩张、网络铺开、布局全国的高速拓展期。
在靳海涛规划的集团发展全国战略中，成功地探索及拓展“政府引导基金”，无疑成为了公司铺开网络、进军全国市场的加速器。靳海涛对此的诠释是：“政府引导基金，就是政府出一块钱，我出一块钱，其他的机构出一块钱，共组一个基金，以公司制形式运营就是一个创投公司。我建了政府引导基金后，政府来推荐项目”。
2007年1月，靳海涛推动的第一个政府引导基金在苏州挂牌。有了第一个成功的模式，靳海涛很快将这个模式推向更多的城市。截至目前，已经投入运作和正在签约注册的政府引导基金已达30个，规模接近50亿元。这显然是一步好棋，所带来的良性结果便是深创投集团在实现其投资网络布局的同时，较大促进了所管理的基金得到不断扩充，深创投的路越走越宽。
2006年，深创投逐渐进入了收获期。深创投参股的同洲电子、中材科技、科陆电子等先后登陆深圳中小板，而东方纪元、慧视通讯等分别在新加坡、澳大利亚等地上市。2007年，深创投的投资项目数量和年度投资金额都迅猛增长，公司投了43个项目，投资额12亿元。投资领域遍布IT技术、光机电、互联网、新能源、生物医药、消费、新材料等行业。投资的潍柴动力、远望谷、科陆电子、怡亚通、西部材料、网龙网络、三诺数码、中德垃圾技术、易居中国、橡果国际等企业先后在上交所、深圳中小板、美国纽交所、韩交所、德交所和港交所等多个资本市场实现IPO退出。
2008年，深创投集团当年完成投资13亿元，投了58个企业。这一年，深创投实现了历史的超越，成为国内创投的NO.1。
进攻——金融风暴破冰之旅
就在靳海涛一路高歌猛进时，2008年全球陷入了金融危机的恐慌。
受金融危机影响，所有IPO都推迟了。当时不仅国际主要的资本市场都停发股票，国内市场也从9月起暂停IPO，深创投2008年计划上市的一批项目不得不搁置。“形势很恶劣。首先是财富缩水。深创投在中国境内资本市场投资的上市项目，还没变现的损失了60%，而境外的上市项目缩水达90%，几乎没了。”靳海涛痛苦地回忆到。
资本市场到底要停多久，谁也说不清楚，当时的创投行业犹如笼罩在迷茫大雾中，辨不清方向。在这危机时刻，在大部分创投机构都开始减少投资，以安全的距离踌躇观望时，靳海涛再一次展现了超凡的魄力，他选择了进攻。
靳海涛果断地要求股东增资。
在2008年11月深创投的一次股东大会上，靳海涛提出了这一判断：“成本低了大概40%~60%。你会更冷静，对企业优势和价值的考量会更清楚。”
此后，在金融危机期间，靳海涛开始将投资位置向前移到早期的企业。因为成熟期项目是等着上市的，当时IPO重启时间还是未知，而初创期项目需要一段时间来培育，比较适合当时的情况。之前深创投集团的初创期项目所占比例不到20%，但在2009年上半年，这个比例接近40%。