应在直接的上下级之间进行，不可越级授权。例如，局长直接领导处长，就应向处长授权，而不能越过处长直接向科长或科员授权。越级授权，势必造成权力紊乱，造成中层人员的被动及部门之间的矛盾增加，破坏上下级之间的正常工作关系，不利于工作正常进行。
７．单一隶属的授权
下级被授予的权力应当是确定的，只有在一个下级只对一个上级负责的情况下才能做到。如果是多个领导或隶属关系不清，下级会感到无所适从，左右为难，难以行使被授予的互相干扰的各种权力，当然也难以履行各种互不相干或者互相冲突的职责，同时也给授权之后的考核带来困难。
８．适度授权授予
下属的职权是其上级职权的一部分，而不是全部，对下属来说，这是他完成任务所必需的。授权过度等于放弃权力，授权的度应以工作所需为界。
管理者应该清楚，某些权责是需要保留在自己手中的，必须亲自为之，如涉及单位或部门全局的问题以及授权的控制等。
９．充分交流的授权
管理者在完成授权之后，授出的工作任务实际上并未从他的肩上卸去，只是采用了一种更有效率的方式，管理者不能因为授权而放弃对于职权的责任，因此不存在管理的独立性。科学合理的授权不应造成上下级关系的隔断，这就是说，信息应该在上下级之间自由流通，下级应获得用以决策和对授权进行适当说明的信息。现代高科技介入现代公司的管理，尤其是网络的介入，为这种开放畅通的交流渠道提供了极大的便利性。许多世界知名的大公司在其公司的内部网络上都建立了特定的主页，为上下级、同级之间的信息交流、谋划咨询、协调沟通提供了一条便利的通道。
１０．信任原则授权
必须以管理者与下属之间相互信任的关系为基础，一旦你已经决定把职权授予下属，就应该绝对信任他，不得处处干预其决定。从另一种角度来看，我们可以把这种信任原则看成是中国传统的用人之术中"用人不疑，疑人不用"精神的现代翻版，但不同的是，授权所基于的，不再是帝王将相的谋术，而是人本管理的现代精神。
１１．有效控制的授权
授权不是撒手不管，撒手不管的结果必然是局面失控。既要授权又要避免失控，既要调动下属的积极性和创造精神，又要保持管理者对工作的有效控制，这是授权工作中必须遵守的一条原则。在实施授权前，应先建立一套健全的控制制度，制订可行的工作标准和适当的报告制度以及能在不同的情况下迅速采取补救措施的制度。控制系统的设计和控制技术的运用，是打算授权的管理者需要学习和掌握的管理技巧，其中最重要的一点是要求管理者具有非凡的眼光和气魄，为了使控制不至于干预授权，控制必须是比较概括的。其目的是可以看出下属行为偏离计划的现象，而不是干预下级的日常行动。
１２．有效授权
及时奖励管理者在授权中的责任，不仅是授权的提出与实施，他还有责任为授权活动不断注入动力，一种重要的方法，是对有效的授权和成功的授权给予及时的奖励。尽管管理者们应用的奖励手段大多是奖金，但是，授予更大的自由处理权，提高他们的威信---无论是在原职位还是提升到更高层次的职位上---往往有更大的激励作用。这种有效的奖励，将会使授权本身产生推动的力量，使授权达到新的境界，因此而有更大的收益。
八、授权应注意的问题
领导给下属授权，是一项十分严肃的工作，是对领导艺术、领导能力的一个考验，每一步都要深思熟虑，半点也马虎不得。
１．不可把授权当成推卸责任的"挡箭牌"
现实中有些领导者不知"士卒犯罪，过及主帅"的道理，错误地认为授权后，事情由被授权者全权负责，管理者可高枕无忧了，这是非常错全误的。须知，管理者虽然已经授权，但对于授权后部属所做的一切事情，仍然要承担责任。大家都知道，诸葛亮误用马谡，失守街亭，以致自己险设"空城计"，兵出祁山受阻。班师回来之后，引咎自责，请求贬官三级，以负用人不当之责。诸葛亮这种严于律己、勇于承担责任的精神实在令人敬佩。总之，授权之后还要勇于承担责任，这样才能令下属放心去干事。
２． 随意式授权
陷入这一误区的管理者往往不能根据客观工作任务的性质，对受权人所具备的实际能力、知识水平等进行慎重地考核，而是以个人好恶取人，或者从平衡组织内部派系出发挑选被授权人。
这类授权人不是按照完成工作任务所需的权力授权，而是以自己对被授权人的政治思想品质、业务知识水平、工作能力的主观评价，以及其与自己的亲疏程度等作为授权的依据。
３． 含糊其辞式授权
这类授权人在向下属授权时总是不明不白的，对于给下属什么权力，给多大的权力等要非常明确的问题从不讲清楚。这使得下属不得不揣摩授权人的真正意图，畏首畏尾地开展工作。
有的领导者在授权时总放心不下，总对部下有疑心，经常干涉被授权者，阻碍其权力的正常行使，结果搞得下级很被动。还有的领导者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下级面临"责大于权"的状况。
最常见的例子是厂长委托工程师去与外商谈判，却没有授予其最终"拍板"的权力，致使工程师在谈判中处处被动。
４． 三心二意式授权
这类授权人在将权力授给下属的前后总是犹豫不决，反复无常。他常常改变主意，忽放忽收，使下属无所适从。
陷入这一误区的授权人总是担心他授出的权力会被滥用，或者认为完成这项工作不需要那么多的权力，因而他在授权时，往往不授给下属完成任务所需的全部权力。
５．空头支票式授权
这类授权人名义上将权力授予下属，但实际上却千方百计阻挠下属运用他已授出的权力。这类授权只不过是有名无实的空头支票---你永远也支取不出钱来。
6.牧羊式授权
这是指授权人在授给下属权力后，像牧羊人放羊一样，一切听之任之。这种看似给下属以完全自由的做法，实际上是管理者滑入了放任不管的泥坑。
陷入这一误区的授权人，既不能及时获得各方面的最新信息以便修订本部门的发展战略、策略，也不能根据各种变化，积极有效地指导下属的工作。
７．越级授权
管理者不可把原为中间层领导的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之，会形成"中层板结"。如果出现领导不力的情况，领导者要采取机构调整或者人员任免的办法来解决中层问题。因此，授权也只能逐级下授，切不可越级授权。
九、权力用在刀刃上
"管理是通过他人将事情办妥。"可是，许多领导却常常试图自己将事情办好，这是一种不明智的行为。一个单位、一个部门的工作千头万绪，领导应该只处理少数大事，而将其余大量琐碎的事务，交托给下属处理。若事无巨细皆亲力亲为，则不但琐碎的多数事物将占用他的许多时间，少数重要的事物也没有做好，而且还会剥夺下属发挥才能的机会。
作为领导者，在权力的运用上，必须"有所为有所不为"。要做到"有为"，首先要学会"无为"，要能在"无为"中实现"有为"，不能 理好"有为"与"无为"的关系，就很难真正做到有所作为。
１． 抓住涉及全局的大事、要事，对小事别太在乎"做给下级看，带着下级干"、"向我看齐"，讲的是领导要在"修全身"、"做人"上当好样板，而不仅仅是多做具体工作。实际上，一个优秀的领导，不在于他本人亲自做了多少事，而在于他是否善于让他人干事、能人干事。
孔子有两个学生，一个叫宓子贱，一个叫巫马施，他们先后在鲁国的单父当过一把手。宓子贱整天弹琴作乐，足不出室，却把单父管理得很好；巫马施则天不亮就外出，天黑才归来，事事都亲自去做，也将单父治理好了。巫马施问宓子贱是什么原因，宓子贱说："我治理单父主要靠用他人做事，你主要靠事事亲自做，你当然很忙，我当然很悠闲。"人们称宓子贱是"君子"，而巫马施"虽治，犹未至也"。也就是说，巫马施不如宓子贱懂领导艺术。
一把手要善于从全局角度抓大事、要事，例如：考虑工作目标，制订工作规划，一年中要有哪些改革创新，人事如何安排，钱财如何运用等。
对于一些无关大局的小事、琐事则不可过多操心，要善于区分西瓜与芝麻，大事与小事，要把主要精力用在抓大事上。要知道，非一把手者很少去考虑全局问题，一把手若不注意抓大事，而是陷入日常事务之中，就难免因小失大，他所管理的部门肯定难以搞好。
２．强调工作效果，对方法、过程不必较真儿领导对下级的工作评价，应该以工作是否落实或落实的效果如何为标准。作为领导要鼓励下级创造性地工作，不能把下级的工作方法、工作细则管得过死过细，否则下级就不可能有主观能动性。再说，各部门的情况千差万别，要让下级按照你的思路去工作，还要取得成效，领导就必须花很多的时间和精力去考察每一个地方的情况，否则，你定的办法就不切合实际，下级执行也不会到位，这样不仅贻误工作，而且容易让下级养成只会按领导的要求照葫芦画瓢、不勤于思考的懒惰的工作作风。因此，上级领导应该把注意力放在提出工作目标和明确工作效果上，至于怎样执行，应放手让下级去想、去干，不可干预过多。
３．细管督查奖惩，粗管具体工作有些领导常常忙于听汇报作指示，看到有些工作不合己意就亲自上阵，抓具体工作，常常出现一人忙众人闲、一人干众人看的现象。领导要把自己从具体工作中解脱出来，要变一人忙为众人忙，甚至一人闲众人忙，关键要抓住两点：一是监督检查。领导应改变重布置具体工作轻监督检查的毛病，重点抓好监督检查，不仅自己抓监督，还应选用有事业心、责任感强的人去抓监督。二是抓好奖惩。在一个单位，如果干事的得不到表扬，不干事的得不到批评，干好干坏一个样，甚至不干事的还受表扬，干事的反受责难，下属的工作积极性绝对不会高，工作也当然搞不好。无数历史事实表明，领导能否用好赏与罚，在一定程度上决定着其事业的成败。
领导的精力和时间都是有限的，大可不必在一些细节问题上费工夫。
三国时期的诸葛亮就犯了这个毛病。诸葛亮因感激刘备三顾茅庐之恩，为了实现刘备匡扶汉室的宏伟事业，出将入相，夙兴夜寐，凡处罚二十军棍或罚款二十元以上的事，都要亲自审批，以致"每天吃的饭，不过几小碗而已"。行军主簿杨閧劝他"抓大放小"，诸葛亮叹气说，怕别人不像自己这么尽心。结果呢，诸葛亮因劳累过度，病死于伐魏前线五丈原，年仅５４岁。他虽然实现了自己"鞠躬尽瘁，死而后已"的政治抱负，但却让西蜀帝国大厦失去了栋梁，他死后，蜀国也随即走向了灭亡。