用人就应充分信任他们，放手让他们大胆地开展工作，牢牢记住"用人不疑，疑人不用"o"人各有所长，也各有所短"，从不同方面、不角度去看人，才能找到最佳人选。此外，用人也要有些忌讳，不该用的人，不能胜任工作的人，就不能姑息养奸。
1、用人之前先要会看人
一个企业发展的快慢，与能否将人才按特长合理安排工作岗位有直接关系。一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的素养不同，能够承担的责任、权力、荣誉等方面也将存在着差异。每个人所持的专业和专长不同，正所谓："闻道有先后，术业有专攻"，任何人都有自己擅长的一个方面，将人才合理分配是一个企业的责任，也是对企业发展负责的表现。只有让员工的能力与岗位相匹配才能发挥其大能量，而员工的能力与岗位要求包含两个方面：一是指某个员工的力完全能胜任该岗位的要求，就是所说的人得其职；一是指某个岗位要由具备某种能力的人来担任，这个人能达到岗位的要求，就是所说的职得其人。不管是人得其职还是职得其人，只要是能相互匹配就是最完美的组合。
2001年4月20日，联想集团总裁柳传志做出了一个惊人的决定：由杨元庆接替联想集团总裁的位置并兼任CEO。从此，柳传志退居二线，杨元庆咸了集团的核心人物。其实，柳传志做出这个决策自有他的道理，正是因为杨元庆具有了独当一面的能力，能够领导联想集团走进下一个辉煌，柳传志才放心让他去做的。也正如柳传志所想，杨元庆做得很出色。这充分体现了柳传志的眼光犀利，能够任用有能力的人。
不只是这一件事，柳传志一直都非常重视人才的选拔。"他深知21世纪是个需要人才的世纪，人力资源不充沛，必然会影响到整个集团的发展。于是他早早就做了准备。从1990年开始，联想集团就采用了种种行之有效的方法，不断地培养年轻人，让他们能够充分利用自己的潜能，把自己的能力完全发挥出来，逐渐地培养出了一支年轻化的强大队伍。到现在为止，联想集团的总经理当中，年轻人有几十位，占总经理人数的80%左右。联想是以什么样的标准来选拔人才的呢？业绩的大小能很-好地体现一个人的工作能力的好坏，它可以作为衡量一个人能否担当重任的标准，另外，柳传志还会从一个人处理问题的方式方法上来判断一个人的能力强弱。慢慢地，联想集团有了健全的人才机制。柳传志手下的力干将也逐渐增多，无论是事关大局的大变动还是一个常见的小小任务，无论是新项目的开发还是新市场的开发，他们总能办得妥妥当当。
对杨元庆和郭为的提拔和任用，无疑是柳传志的"得意之作"。
1988年，杨元庆在联想找了一份工作，职务是销售人员。他主要销售国外公司的工作站，在那个时候，销售人员的工作非常繁杂，他们不单单要做销售、还要负责谈客户、签订单、发货、收款、调试、安装、维修等，就这样，杨元庆在联想默默地工作了三年之久。
渴望发展的杨元庆不满足现状，想找一份更具挑战性的工作，于是1991年，他向公司递交了辞职报告，打算自费留学。柳传志认为杨元是个可塑之才，一向求才若渴的柳传志把他留了下来，不久就提拔他为-个代理产品部门的经理，主要负责HP、Sun等公司产品的代理业务。做经理时，他并不是很熟悉业务，认为只要能带好头，给大家做个好榜样就能管理好部门；他的思想观念也不是很成熟，觉得抓住了销量、登好广告就等于有了市场。慢慢地，通过与国际上有名大公司的合作杨元庆不断摸索，虚心学习，掌握了很多先进的公司管理经验和各种经模式。功夫不负有心人，杨元庆所领导部门的营业额飞速上涨，年营额从3000万骤升至近2亿。
1993年，国家降低了电脑进口关税，国外大的IT公司对中国市场的冲击力很大，中国的PC产业处于一个危机四伏的环境中。联想集团同样：临困境，无论是上层领导还是普通员工，无不为联想捏把汗。就在这紧要关头，杨元庆再一次面临人生的抉择：虽然他在联想奋力工作，可是他始终没有忘记自己的出国愿望，而此时公司可以安排他到国外参加训，学习先进的东西；同时，公司刚成立了一个微机事业部，决定让元庆担任这个部门的总经理。经过思考，他毅然放弃了出国留学的机会，要与联想、与中国的PC产业共存亡。这时的杨元庆刚刚30岁，正是创事业的好时候。
接任微机事业部后，杨元庆敢于突破常规，勇于创新，进行了一系列的改革。生产和销售是一个公司的两大重要环节，它们直接关系到公司的利润。在生产这一环节，他以市场的购买力作为参考，市场上需要少，他就生产多少。这样，产品不会超量生产，公司的资金也不会被捆绑在积压产品上，在紧急状况下可以调出来作为周转资：这种计划．产的好处就在于不会因供需关系的严重失衡而给公司造成不利的影响。在销售这一环节，杨元庆同样做了大幅度的调整：销售方式上，一改以往的直销方式，到全国各地找代理商；人员变动上，他刚上任就大J1阔斧，精简机构，把原来的几百人锐减到一百多人，销售部的裁员更是厉害，由一百多人一下子减到十几人；产品价格不断调整，进行了四次大幅度降价。就在进行各方面改革的同时，杨元庆承受了巨大的压力，任何一种新事物的发展乃至繁荣都需要一个相当长的过程，杨元庆没有退缩，没有向困难低头，他身体力行，以身作则，不辞辛苦，和业务代表一起踏遍了全国各地，去和代理商商谈。当时，中国的IT界糟糕透顶，代理商更倾向于代理外国产品，在他们眼中，中国的产品从哪个方面都存在或多或少的问题，和国外产品不能比。这无疑又是一个不小的困E，可杨元庆不言放弃，经过努力，联想在全国成功地建立了一个销售网络，这对联想以后的发展至关重要，同时，精简后的联想工作人员经艰苦环境的考验和磨练，业务能力大大提高，成为一支更为强大、更有生命力的队伍。
杨元庆领导着业部的员工就这样一步-个脚印地干着，等待着他们的是喜悦，是回报。联想电脑的市场份额在两年之内出现了一次大飞跃，到1996年，联想电脑红遍中国。
2001年，联想正式分拆为联想集团和神州数码集团，杨元庆成了联想集团的掌门人。上任后一年，他为联想足足挣了"10亿港元纯利"，这个惊人的数字充分说明了杨元庆的实力，他有资格有能力胜任这个职位；也说明了柳传志没有看错人，是他弘扬了自己的事业。
郭为同样是一位不可多得的人才，他出生于河北省秦皇岛，勤奋好学，1988年毕业于中国科技大学研究生院，获MBA硕士学位，就在同一年，他成了联想集团的一名员工并且是第一位有工商管理硕士学位的员工。郭为进入联想后就给柳传志做秘书，很快柳传志就发现了他的才能，提升他为公关部经理；两年后任办公室主任；1991年任集团公司业务二部主任经理，在这一时期，他的管理能力充分显露出来，具体负责对分公司的清理整顿工作，成绩显著；第二年，由公司业务部主任经理转任公司企划部总经理；1993年任集团公司财务部总经理；1994年被柳传志命为大亚湾工业公司总经理，负责大亚湾科技园区的建设工作，成绩；到了1996年，柳传志把他调到自己身边，协助自己处理联想在香港的销售业务，并且对联想进行整合；1997年，联想整合完毕，郭为担任联想科技发展公司总经理，负责公司的代理分销业务，他在公司内部调整，对事业部进行整合，把事业部转型为提供商，负责解决产品和渠道问题。在郭为的领导下，他所在公司的几项主要代理产品占有的市场份额都位居榜首。
经过几年工作经验的积累，郭为敢为人先，提出了自己的管理理念，他认为一个好的企业必须具备一个好的管理模式，管理过程非常重要。他提出的"四赢战略"为公司树立了良好的形象。联想产品要不断改进，也要和供应商、代理商以及产品的使用者用户形成一个和谐的关系链，从而达到共同成长、共同进步、共同发展的目的。
凭着自己的努力和才干，郭为后来转任公司副总裁，联想分拆后，他成了神州数码公司的掌门人，和杨元庆并驾齐驱。
火此，杨元庆和郭为两位少帅各尽其职，带领柳传志的商业巨舰乘风破浪，去打造一个又一个辉煌，柳传志的心终于可以平静下来，不愁自己的事业后继无人。
接任后的郭为同样表现非凡，就在2001年，他引领的神州数码集团在供应链、网络和软件领域的发展突飞猛进，其电子商务交易系统的网上交易额已突破25亿美元。