市场宣传和广告毕竟只是表面的东西，没有强有力的产品和后台做支撑，宣传和广告只能是空中楼阁。加入英特尔之前，“越海扬波”是一家不折不扣的小公司，与其他小装机商一样，没有主线产品，什么好卖就卖什么；整机不成体系，乱用各种配件，与品牌PC没有可比性；竞争多以价格为主，面对市场，感觉没有底气。可以想像，在这种情况下，即使进行宣传也不可能收到很好的效果。上了英特尔这条船后，越海扬波发现自己要动的手术还比较多，但这个时候想下船也不是轻而易举了，毕竟，随着上游企业输送过来的品牌产品、服务管理以及本来就企求的广告支持和市场宣传推动后，用户的认可度随之上升。
参与英特尔卓越经销商计划的企业在合作中得到了提升，其具体表现为：第一，利用英特尔这样一个有品牌优势的企业提升了自己在用户心目中的整体形象，增加了可信度，这是大部分经销商愿意追求的第一目的。第二，销售人员、技术人员直接接受了英特尔关于先进的销售经验、新产品方面的培训，形成先进的经营理念，使公司的整体竞争力得到了提升。在这个方面，国内相当多的企业往往是把产品从自己的仓库搬到经销商的仓库之后，唯一的工作就是催货款，这种不同的服务当然也就产生了不同的结果。第三，与英特尔共同搞一些市场活动，共同出现在客户面前进行沟通，使企业和客户都增加了信心，提高了生意的成功率。同甘共苦对一些企业来说也是经常有的情况，但是能不能共同解决问题，这才是关键。在这方面，如果企业能够保持自己的优势，那么，经销商做得再大也不会“跳槽”。
管理上遇到冬天，初创阶段难以迈向规范，这都是一些经销商常常面对的问题。同时，在越做越大的时候，怎样为自己的企业定一个未来也是令很多经销商头痛的问题：是永远给对方“打工”，还是在适当的时候分道扬镳？如果企业为经销商考虑到这一步，那么一切可能就从容得多。
杭州华清信息网络公司是英特尔的首批卓越经销商之一。作为做得比较好也比较早的一个经销商，赵毓芳总经理很难得的是一直保持着一种清醒的对双方的认识：“在华清信息看来，英特尔IPP的目的不仅仅是为了销售产品，更重要的是吸收并培养大批优秀的合作伙伴，这些合作伙伴本身就是英特尔参与市场竞争的资本。而对于经销商来说，打造成为这样的一个资本本身的过程与结果都是一个企业所需要追求的目标，他们提供了，也就把经销商留住了。”
赵毓芳特别提到英特尔副总裁陈俊圣对市场竞争的一段分析，并表示出了自己琢磨的兴趣：“市场竞争分为三个层次：第一层是产品和技术的差异化，如果你能始终保持产品和技术的领先性和差异化，那你自然就赢了；第二层是比拼客户关系，如果产品和技术上难分伯仲，谁的客户关系好谁就将胜出；第三层是比拼价格，这种竞争在任何公司都是下策，但在前两层比拼都不能胜出的情况下，也只能采用价格战。当然，英特尔的竞争手段主要集中在前两层。”陈俊圣所说的“客户”就是指合作伙伴，因为英特尔的产品都是通过合作伙伴销售给最终用户的。
当然，即使是独立了，也没有必要从合作上下线变成冤家对头。那么又怎样才可以避免的了呢？赵毓芳认为：卓越经销商计划的核心是帮助合作伙伴发展，制定各种计划的目的也是如此，只有理解这一层，IPP成员才能真正理解英特尔的各项计划。“参与一项计划的目的是为了求得发展，仅仅是为了眼前的利益甚至是为了参与而参与的做法不可取，不要盲目地参与计划，当然公司需要给自己一定的压力，但也要量力而行，更重要的是要目的明确。”
英特尔的合作伙伴，尤其是IPP成员，应该充分利用英特尔计划的这种特性，认真分析计划的内涵，吸收其精华，并以此规划公司未来的发展蓝图。经销商经常依据英特尔提供的蓝图分析客户的需求，研究市场的发展方向，并以此推荐新产品的研发方向，成为英特尔卓越经销商的最大好处之一就是它能够指明未来的发展方向，这些内容可能不是十分具体，但对他们的发展来说至关重要。通过对英特尔各项计划的认真分析，能够对未来有一个清楚的认识，从而确定未来的发展方向。春江水暖鸭先知，经常与这些大公司战斗在一起，最大的收益就是获得了他们所能提供的最前沿的管理与思维。而英特尔这种有益的做法无疑也为未来提供了良好的、无间隙沟通的合作伙伴。
营销法则：纵向合作营销
纵向合作营销，是通过选择与自身形象和品牌定位一致的上下游厂商进行合作，联合传播，协同运作市场活动，从而在终端消费者的认知领域内建立一个强大的品牌集合，以使品牌在更大范围内得到拓展。营销专家艾略特·艾登伯格预言：“合作营销（Co-Marketing）将是后经济时代新的大趋势。”而纵向合作，就是其中非常重要的一种。
纵向合作营销在英特尔身上就体现为它的卓越经销商计划。
法则解析：技术基础不可缺少
在CPU市场上，英特尔和AMD一直是多年的宿敌，甚至两家公司发起人都是从费尔柴尔德半导体公司出来发展的。竞争过程当中二者也一直有高有低，尽管AMD是老二，但是曾经有很好的机会可以超越，在386时代，AMD出货量一度比英特尔还大；486时代AMD的产品达到486的最高性能133兆。但是INTEL推出奔腾系列后，依靠专利保护等措施，差距急剧拉开，英特尔占有了绝对优势，高的时候甚至超过90%的市场占有份额。
用“速度战”一词来形容当今的移动芯片市场再确切不过了。计算机芯片的主频速度向来是衡量其性能的一个重要标准。甚至可以说，谁在主频速度上领先就等于谁在领导着芯片业的发展。在这方面，英特尔采取领跑战略，已将其芯片主频发展到了2GHz以上，几乎可以说是一直引领着芯片速度的发展。而AMD作为后来者，采取跟随战略，其芯片的开发速度虽然也十分快，但是其主频速度除了1GHz的推出快于英特尔以外，其余都落在后面。
英特尔与AMD的芯片大战在芯片的技术标准方面也十分激烈。英特尔的芯片已经由0.18微米发展到了0.13微米，并且将这项技术运用到了新推出的芯片当中，使其技术领先的优势更加明显。而AMD的0.13微米技术还未应用到实际产品中，在这方面也落后于INTEL。
历史上，由于英特尔初期的技术优势及与微软等大公司的合作，其芯片技术曾经作为整个芯片行业的技术标准。而AMD则要另立标准，推出了一项名为HyperTransport的技术，应用这一技术，计算机的CPU能够与执行其他任务的芯片进行连接，这其中包括网络设备及PCI数据通道。令人感到意外的是，苹果公司宣布，该公司负责主管HyperTransport技术的分公司将通过许可权的方式将这一技术推广到整个苹果公司的内部，应用于苹果公司产品的生产。然而，与此同时，英特尔公司却正在努力使业内普遍接受该公司的3GIO技术标准。由于这一技术标准在目前的使用中占了上风，很多计算机公司已经对它相当适应。所以在与HyperTransport技术标准的较量中，英特尔公司占有一定的优势。
英特尔一贯采用高端高价战略，一般在价格战中处于后发者的地位，偶尔才会使用低价战略。这一方面由于他想获得更高的利润，另一方面是他的降价空间比较大，尽可让AMD先降价，然后自己再寻找更为有利的应对方法。而且，英特尔的价格策略与AMD的最大不同在于：英特尔的每次降价都与其自身产品的新旧交替相关。英特尔每次推出新的性能和速度更快的芯片之前都会对原有的芯片进行大规模的降价，这种降价并不完全是针对AMD的，更多的是清空库存，为自己的新产品留下空间，同时也是避免自己的新产品和旧产品在价格上发生冲突，促进新产品的销售。
英特尔作为市场的最先进入者，采取的一直是领跑的战略。通过不断推出性能更强大的微处理器来控制市场的发展，成为并维持着芯片业的霸主地位。
英特尔公司的成功是基于精细化经营战略而建立起来的全球生产网络。20世纪90年代末以来，新经济行业企业普遍面临着全球重组和整合的压力，而英特尔公司并未因此而支付高的调整成本，原因在于公司一直将资源集中于微处理器和少数相关产品的设计和制造上，核心战略是以持续创新和设计形成的产品差异化为竞争优势。英特尔公司通过推行精细化经营战略，不仅很好地适应了新经济产业发展的趋势和要求，而且还建立起了与之匹配的全球生产网络：
第一，英特尔公司利用股权或所有权联系对全球生产网络中的成员实行直接管理和控制，单个子公司在创新或生产的某一特定阶段实行专业化，并被紧密地整合到全球生产网络中，从而公司经营活动的区位与职能分布及其协调在公司内部展开。这样，一方面公司内部化的层级协调比外部化的市场协调更有效率，另一方面则满足了保护技术资产的需要。而且，在其垂直整合的全球生产网络内，其技术资源也仅保留在美国、爱尔兰和以色列的具有战略意义的几个子公司内部，使自己的业务和全球生产网络与竞争对手保持距离，从而将技术扩散降低到最小程度，延长了技术使用的生命周期。
第二，在跨国化方面，英特尔公司的全球价值链采取了集中而不是分散的地理配置和区域布局，其全球生产网络仅涉及了美国、爱尔兰、以色列、马来西亚、菲律宾、中国、哥斯达黎加等7个国家，总共30几个分公司，其中近一半在母国美国。对全球生产网络控制和管理上的集中，加之地理配置和区域布局上的集中，所以经营活动在全球范围内统一调度，网络中的每个分支机构均接受总公司的指导和调配。如果说IT业出现的大规模外包趋势是跨国公司借助全球经销商组建外部网络以分享和降低成本，那么，英特尔公司基于直接股权控制的内部化生产网络是不是会以牺牲成本优势为代价呢？这还是要从其精细化战略来寻找答案。因为英特尔公司一直将资源集中于高端产品，并未像其他公司那样在20世纪80～90年代IT业的高涨期进行大规模的范围扩张——地理范围和经营范围，其产品始终是体积相对较小的高端技术产品，受距离即运输成本因素的制约很小，因此没有出现在技术保密与资本暴露、内部化与外部化两难之间进行抉择的困境。相反，英特尔公司完全内部化的生产网络并未因资本隐藏和技术保密而失去灵活性及其成本优势。从跨国化的地理布局来看，英特尔的硅片制造是高度集中的，装配和测试工厂则采取谨慎地向国际扩展的战略，在低成本地区——马来西亚、菲律宾、中国及哥斯达黎加几个发展中国家，但英特尔对这些地区的业务部门始终保持全资拥有。在此基础上，为了维持战略的动态性，英特尔还在调整其装配和测试部门的区位，将其转移到成本更低的地区。
第三，在英特尔对其全球生产网络实行内部化集中控制的基础上，其技术研发活动也采取了“母国中心式”模式。在这个模式下，所有的技术研发活动全部集中于母国，由一个中央研究院作为公司“思想库”创造新的产品，并统一协调各技术研发机构。这样英特尔公司不但有效地防止了技术外露和充分实现技术研发活动的规模经济，而且还通过建立标准化的管理系统来控制技术研发活动，研究人员之间易就技术研发价值观及其远景进行交流和达成共识，知识和技能在技术研发中心内部的传播顺畅，进而保证了公司核心技术的持久竞争力。
随着芯片开发思路上的转变，英特尔在个人电脑的应用范畴正面临着最重要的革新。电脑经历了与游戏、多媒体、网络的结合，现在正倡导与家用电器结合的理念，将使电脑彻底融入百姓生活，数字家庭的概念应运而生。
决战数字家庭的另一个策略是奠定英特尔的无线宽带王国地位。如今英特尔推出了新的无线模组解决方案，在无线网络市场迈出了一大步，站稳之后，便是下一步的扩张。“无线宽带”无疑是最佳选择，它正在给芯片行业带来巨大的机遇。世界上有10亿台电脑，加上10亿部手机，英特尔希望能够创造下一个10亿，即再创造一个10亿高科技无线宽带用户的记录。
为了实现奠定无线宽带王国地位的目标，2003年6月，英特尔和Linksys公司共同推出一项技术和市场推广计划，让家庭和小型办公室用户通过使用Linksys的无线路由器和接入点以及英特尔的“迅驰”移动计算技术，更好地设置和使用无线网络。2003年8月，经过验证的Linksys产品在美国、加拿大和其他国家的零售市场上市。
英特尔此举目的明确，即通过“迅驰”移动计算技术的迅速推广，让更多移动用户认同和支持英特尔的理念，即移动计算以及更快、更方便地接入互联网，同时和Linksys无线产品的结合可以大大拓宽无线宽带的应用。
作为增强开发能力的有效举措，英特尔与惠普公司达成协议，接手惠普位于科罗拉多州弗特科林的英特尔安腾处理器设计团队，加强了对英特尔安腾架构的投资，并将进一步促进多内核处理器的开发。英特尔、Linksys和思科技术的组合，是1+1+1大于3的成功之举，可实现三赢局面，同时将极大地推动无线网络在家庭和企业市场的推广，而该市场正是2005年业界主要的增长点。