（4）确定各影响因素的总点数。首先应确定各影响因素的点数之和，可以是500点，也可以是1000点。然后确定各因素的配点，即评价因素的百分比与点数，这一般是利用管理人员的经验或是共识来确定。
（5）确定各因素等级的配点。
（6）划分工作等级。确定职位等级数目，依据总点数与职位等级数目确定点数差。点数越多，等级越高。
（7）收集各项工作的内容，进行职位分析，并填写职位说明书。
（8）将所有被评价职位根据点数的高低来排列，建立职位等级结构。
2.计点法的优缺点
（1）优点。
①与非量化的职位评价方法比较，评价更为精确。
②允许对职位之间的差异进行微调。
③可以运用具有可比性的点数对不相似的职位进行比较。
（2）缺点。
①耗费的人力、物力和财力较多，耗时较长。
②在等级界定、权重确定等方面还存在一定程度的主观性。
计点法涉及的因素选择、权重确定因企业而异，但是一定要实事求是。
操作要点
计点法的基本步骤是：
选择评价因素
确定各影响因素的定义
确定各影响因素的等级
确定各影响因素的总点数
确定各因素等级的配点
划分工作等级
收集各项工作的内容，进行职位分析，并填写职位说明书
将所有被评价职位根据点数的高低来排列，建立职位等级结构
（第七节）进行薪酬调查
薪酬调查是一个技术性很强的工作，有很多难点，在实际操作中应讲究一定的技巧，以促进薪酬调查的顺利进行。
1.薪酬市场调查的难点
（1）不同企业之间职位的可比性和标准职位的确立。
（2）薪酬信息的保密性与数据收集的客观准确性。
（3）每个企业薪酬结构不同，同时数据概念和统计口经并不完全一致。
2.成功操作的要点与步骤
（1）构造本企业的工资体系。因为作薪酬调查就是拿本企业典型的岗位去跟市场上其他公司同类型岗位进行比较，以得到本企业的薪资水平在市场上的相对定位，因此企业需要相对规范的职位、工资系统和单一职位工资等三种结构。
一般说，作薪酬调查不仅仅是调查某个个别岗位，而是要通过调查找出企业所有岗位在市场上的定位，最终形成一条曲线。
（2）了解、明确合理的目标竞争市场。企业人力资源的竞争市场实际上有两个：一个是行业市场，另一个则是地区市场。
对竞争市场进行调查时应该注意：
①人才流动趋向。
②企业的可比性。这主要体现在规模、体制、竞争等三个方面。
③参与企业的数目。企业要在10家以上30家以下，少于5个样本则无统计学意义。
（3）组织市场调查。可通过人力资源顾问中介或行业协会来进行，但如果样本规模太小，也可独家发起，在信用的基础上直接交换数据。
考虑到调查的时间和费用，不可能对所有的职位都展开调查，只能对其中的典型职位进行调查，然后将调查数据运用到其他非典型职位中去。
3.确定薪酬市场调查的项目和方法
（1）标准过程。启动会议→问卷设计→职位评定校准→数据填报→数据汇总统计→分析报告会议介绍→分析报告应用。
①启动会议。确定设计什么样的薪资报告，用什么格式、什么标准，确定哪些标准职位。
②设计问卷。
③职位评定校准。设计问卷之后，顾问公司会到每一家企业校准职位，解决不同企业对同一个职位的标准不同或实际职责不同的问题。顾问公司通常有一个校准办法，即给出标准的定义，包括职责范围、资历、人数、报酬、工作经验、学历要求等各种定义。
④数据填报、数据汇总、报告会。顾问公司出一个统计分析报告，每个公司都会拿到自己的一份报告。
这个过程的重点是：
第一，标准职位的确定（规模、职责、资历、业绩）。这是各企业共同的、代表性的、承上启下的职位。
第二，原始数据统计口径的校对（预计与实际收入、平均与实际收入、填报样本数量）。
（2）问卷调查的内容。
①总体薪资。包括工资和福利，各种各样的奖金、津贴等。
②工资调整的时间和幅度。
③福利项目的标准和内容。
④公司的概况。包括公司规模、人员流动率，以及何时成立、办公地点等方面。
（3）调查办法。通过中介收集，不分享个别信息，公布统计结果和本企业所处的相对位置。
薪酬调查是一项艰苦工作，关键是要取得真实数据，因此在调查过程中必须认真负责，否则推导出的结论不仅无法使用，还会误导企业，影响企业的发展。
操作要点
薪酬调查的标准过程是：
启动会议
问卷设计
职位评定校准
数据填报
数据汇总统计
分析报告会议介绍
分析报告应用
生产部门最低的一个职位是操作工人，上面有一些技术工人、班组长、生产部门经理，再上面可能还有生产部长或生产总监，这是一个典型的生产部门职位级别。可能拿去作薪资调查的是技术工人和班组长这两个职位，那么其他职位怎么办呢？这就需要想办法来推导出来。
什么叫推导出来呢？在一个好的工资结构和工资体系里，一个级别的职位评估本身就有一定的价值分数，据此可以推导出其他不同级别的职位的薪资。如班组长的价值分数如果转化为工资的话，在企业的工资结构里是2 000元，与一个生产工人之间的差别可能是30%或50%，这样一来就可以推导出生产工人的工资标准。这里的前提是要有一个规范化的工资结构，作为标准者，本身就是一个比例。这就是工资结构能够提供的一个信息。
（第八节）撰写薪酬调查报告
薪酬调查结束后得到的薪酬报告质量，将决定整个薪酬调查的效果。那么，薪酬报告的内容有哪些？怎么把它变成日常薪酬管理中一个有用的工具呢？
薪酬调查报告的一般内容和结构通常分为六个部分：调查发现总结；本企业市场位置；职位的统计数据；工资福利政策；公司背景介绍；调查统计方法介绍。
1.调查发现总结
调查报告的总结部分主要描述市场趋势，包括不同级别的中点工资和调薪幅度。
（1）中点工资就是中间点的工资。例如，调查20家企业的生产经理的职位可能有30个样本数据（有一些企业可能有两个或几个生产部门经理），将这些原始数据从高到低排序，一般来讲，有5个位置是比较典型的，最有参考价值，包括前10%点、前25%点、中点、前75%点和前90%点。像10%以下的或90%以上的数据因处于极端位置，一般都不会考虑，属于特殊情况。对调查数据要作回归分析处理，回归的过程可以作一次线性回归，就是在这些点中间画一条直线，让尽可能多的点分布在线的两边。回归之后再来看前10%点、前25%点、中点、前75%点、前90%点，那就是很光滑的一条曲线，从而看出各个级别的职位中点的大概位置。
（2）调薪幅度。一般企业每年都会有一个薪资调整，或多或少。企业情况不同，调薪幅度也不同。
（3）各种统计比较。比较内容包括：职能部门、年份、地区、企业性质、各职能部门的市场行情及总体概况、同一级别在不同职能部门之间的工资差别。
①不同年份的比较。因为作薪酬调查报告的年份越长，报告的准确性越高。如果偶尔只做一年，所得到的数据就很难令人信服，因为有各种各样的误差和偶然因素在起作用，结果可能不科学。做历史曲线，然后趋势外延，分析今年的情况相对来讲就比较科学，能够从中看出市场发展的趋势。
②地区之间的比较。通常把一个行业放在全国范围内进行比较，或在几个大的地区内部作比较，像华南地区可能以广州为主，华东地区以上海为主。这几个地区在同一个行业或同一个职位之间进行比较，通常会有5%～10%的地区差异。