如果没有商业模式的超越，我们的民营企业将面临一个怎样的挑战？
按照经济学原理，收入的分配是由生产要素的分配来决定。资本占生产要素的比重大，拿走的收入也就多。如果经济发展过分倚赖高强度的投资，而不是靠技术、教育等投入，将导致低收入阶层的收入低、贫富差距加大等。
贫富差距的增大，又进一步地压缩了小企业的生存空间，因为多数小企业是依靠中间阶层和低端阶层的消费而生存着。这些阶层的贫困化，严重地挤压了中小企业的利润。
同时，随着国内消费快速成长，无论是中国企业，还是外企，无不积极抢占“六级消费市场”——将中国大陆的市场划分为一线城市、二线城市、三线城市……乃至六线城市。原本它们只是攻克了一二线城市，三线城市以下是民营企业的天下，如今，这种局面正在改变。
其一线到六线城市的分类，中国大陆并没有官方定义，但是，根据IBM商业价值学院（IBV，IBM Institute For Business Value）在2007年的调查报告，以及最早布局中国大陆消费市场的达芙妮，已经相当明确地将中国大陆市场，分成为六线城市：
一线城市，有北京、上海、广州、深圳，共4个，平均人口数破千万。
二线城市，为沿海各省省会，加上重庆、天津、成都，共21个，不少城市的人口近1000万。
三线城市，为内陆省会，如南宁，加上一些经济较为发达的地级市，共19个。
四线城市，为一般地级市，共77个，平均人口约100万上下。
五线城市，是经济较发达的县级市，共209个。
六线城市，是指经济比较不发达的县级市，以及县和较为富裕的乡镇，共324个。
比如肯德基，站稳一级城市后，正在疯狂“下沉”渗透国内的“新兴市场”，尽管它已遍及450 个城市，开设了3000余家店，遍及除西藏自治区以外的所有省、市、自治区，已是国内规模最大、发展最快速的连锁快餐店。
达芙妮从2002年起，就没停止过往四到六线城市拓点的脚步，这个中国第一女鞋品牌的开店标准是“10~15 万人口的区域就可以养活一家店”。换言之，最底层的300多个六线城市也处处是商机，让达芙妮有望从现在的4000家店，成长到8000家店。
再如联想，在2010 年针对乡镇市场，推出“跑步下乡”策略 —— 通过产品下乡、通路下乡、服务下乡以及推广下乡，全方位精耕细作农村市场，誓言“把冻土变沃土”。
在这样的一个商业大变局中，一切过去的手段都将不再适用，21世纪的竞争，一定是商业模式的竞争。
商业模式是利益相关者的交易结构，看似复杂的概念其实用一句通俗的话就能说清楚：商业模式就是一种合作赚钱的模式和系统，通过对商业模式的设计，企业主、员工、合作方和客户都能获得更好的回报，支付更少的成本，冒更低的风险。
在这个模式中，定位是基础也是关键，定位意味着锁定一群能够提供利润的客户群，如果整个模式是一艘军舰，那么定位就是动力源泉，是让这些利益相关者能够合作在一起的根本原因。为什么每一家鞋厂都愿意为耐克做贴牌生产（OEM）？因为耐克的鞋子能够快速得被客户购买，而不贴牌的鞋子不能。耐克拥有客户，锁定了客户群，所以它能够组建一个商业模式，让生产厂家成为这个模式的一个部分。为什么每一家供货商都愿意为沃尔玛供货？因为在沃尔玛展销的商品会非常快地被卖掉。沃尔玛拥有客户，锁定了客户群，所以它能够组建一个商业模式，让供货商成为这个模式的一个部分。
不用说，在这样的商业模式中，真正赚了大钱的，一定是耐克和沃尔玛。
既然如此，为什么你还要将大量的精力和资源投在如何改善你的管理上呢？即使你的管理比现在的沃尔玛好上一倍，没有市场和客户意味着你至多能够成为沃尔玛的一家门店的经理，你永远不可能成为另一个沃尔玛，更别提超越它了。
如果你不想在有生之年看着你亲手缔造的企业陷入毁灭，就必须把你的精力和资源放在如何做商业模式和定位上，因为那是唯一的出路。
定位是商业模式的开始，你锁定了客户，但是还不够，如果在十年前，你只做到定位这一步，足够在中国大地上任意驰骋，但是，今天不再是这样，越来越多的强大外企正在侵入中国市场，仅仅依靠定位你只能求得生存，而无法获得发展。
锁定了你的客户之后，首先，你需要设计一个可行的盈利模式，因为你的主营业务一定会在竞争中逐渐丧失利润，主营业务的唯一作用会变得只是用来锁定客户，要赚钱，就必须依靠增值服务。
在今天，无论手机、MP3有多么新颖奇特，仅仅依靠卖手机、卖MP3是赚不到什么钱的。苹果依靠iphone和ipod锁定了客户，提供AppStore和iTunes平台，让用户购买产品和音乐，与软件开发商和音乐公司分成，客户并不觉得自己付出了更多，但是苹果却获得了巨额的低成本利润，这就是盈利模式。
其次，你还需要保证拥有某种关键资源的能力，保证你的模式不会被竞争对手迅速复制，并且可以时刻把控你的体系。
再者，你还需要重建你的业务模式，解决外部和内部利益相关者的交易和分配结构，让这盘生意的参与者在利益驱动下，尽心尽力。对外部利益相关者来说，你需要划定“企业商业活动的边界”，也就是确定“提供什么样的服务或产品”，明确你和外部利益相关者以什么样的关系来进行利益分配，是通过市场关系、长期契约、代理、经销、特许，还是参股、控股、合营？
然后，你还需要构建你的现金流结构。试想这样一个问题，为什么一家上市公司价值比另一家上市公司要高呢？一个公司的价值，通常被定义为“未来现金流的折现”，也就是未来产生现金流的能力。虽然有很多因素决定一家公司未来产生现金流的能力，但总资产回报率无疑是最重要的指标，它表明了一家公司赚钱的能力。在这样一个标准下，资产越少，回报越多，总资产回报率就越高。所以，在设计商业模式时，不但要考虑如何获得更多的利润，还要考虑怎样才能使资产更轻。由于企业在“定位”“业务系统”“关键资源能力”和“盈利模式”的差异，最终形成的资产也会有差异。我们就需要借助各种金融工具，对不利的现金流结构进行改善。“轻资产模式”就是提高企业总资产回报率的一种运营模式，它的核心是把资本集中度高的非核心业务，以整合外部资源的方式经营，而集中资源获得客户信息。以最新知识为基础的无形资产把企业的活动范围划定在产品设计研发、客户资源管理、品牌管理、数据服务等领域，它使一个企业在资源有限的情况下，通过杠杆效用，充分利用外部资源，取得最快的发展速度。
最后，我们还要回到“商业模式设计金字塔”的起点，那就是全部架构必须击中“顾客价值”，并以最佳路径、最快速度，最终令“企业价值”得以增长。然而商业模式的设计，有时就像脑筋急转弯，充满创意，也不一定按照金字塔从下到上的顺序来进行思考，其中任何一个环节的变化，都会激发出新的创意，并带动金字塔各层面相应的变化。所以商业模式的设计是一个动态的过程。
总而言之，定位只是开始，要梳理一个完整清晰的商业模式，你必须能够回答以下的问题：
关于定位
1.消费者是谁？
2.消费者有什么需求？
3.企业为消费者提供什么？
4.提供的产品/服务有什么特点？
5.企业如何提供产品/服务以满足消费者的需求？
关于业务系统
6. 企业如何获得为消费者提供的产品/服务？
7. 在此过程中，企业需要跟哪些利益相关者交易？
8. 交易什么？
9. 怎么交易？
关于盈利模式
10. 作为一个企业，其收入来源于哪些利益相关者(未必是消费者)？其成本要支出给哪些利益相关者？
11. 采取何种计价方式？
关于现金流结构
12. 同样的收入来源，从时点上体现为什么形式(先投入后收入，还是先收入后投入；一次性投入，还是持续投入；等等)？
关于关键资源和能力
13. 企业要完成以上操作手法，需要什么资源？
14. 需要具备什么能力？
关于企业价值
15. 如何评判不同商业模式的企业绩效？
当你真正能够回答这15个问题时，那一天也许就是你真正能够走上前线，代表中国企业与老外一争高下的时候。