正当筹建工作正紧锣密鼓进行之时，谁知平地起风波。1955年7月，台湾当局突然收到华盛顿国外业务署的加急电报，电文很简单，只有两行字：PVC项日美援授权书暂停；美国将重新考虑塑胶厂的经济价值。
原来，美国的一家大化工企业—孟山都，为了减少竞争对手，通过关系，让美国参议员薛明敦在国会上提出，要求取消对台湾兴建的塑胶厂提供美援款项。主要理由是：援助70万美元的巨额款项，每月才生产100吨，不合乎经济效益；台湾缺乏原料和技术人才。
针对上述情况，台湾经过多方交涉、极力争取，终于在12月获得美方同意。美国国际合作总署于1956年3月底宣布：拨款67万美元，协助台湾成立塑胶原料厂。其中62万美元用于购买机器设备以及支付工厂工程监工费，另外5万美元则支付给美国纽约一家塑胶原料制造厂波登公司，作为技术援助的报酬。
1957年3月，台湾塑胶建厂完成。6月15日，经过两个月的试产后，在高雄举行了正式开工典礼。台塑从建厂到开工（包括试产）只用了9个月时间，似乎很顺利。然而，开工典礼的爆竹声尚未结束，王永庆已感到情况不妙。
台塑自1957年3月试产，至同年12月，竟然连1公斤塑胶粉都没卖出去。10个月，整整1000吨塑胶粉，一斤不少地存放在仓库里。
这时台塑的处境，骑虎难下，进退两难，可以说几乎已经到了山穷水尽、奄奄一息的地步。产品严重滞销，王永庆紧锁双眉，心情沉重地走进厂区。车间里，工人正停工待命；仓库里，白花花的塑胶粉堆积如山。
对于产品严重滞销的原因，王永庆并非一无所知。一方面，由于台湾的加工业者，对本地首次自行生产的PVC塑胶粉的质量没有信心，加上风闻“政府”将要采取保护管制进口，早就一口气进了足够用几个月的货。另一方面，由于台塑的产量少，导致成本偏高，每公斤的售价高达台币75元，价钱比同类产品高出一大截。
怎么办？按常理，产品供过于求应当减少生产。而精明的王永庆在经过周密的调查分析，得出的结论与众不同：产品销不出去的根本原因不是产量太多，而是价格太贵。为了降低价格，只有扩大生产，增加产量，降低成本，薄利多销。明知生产过剩，还决定大幅度增加，其风险可想而知，无异于常人走钢丝。
为摆脱困境，拓展海外市场，王永庆采取了两项措施：一是反其道而行之，不但不减产，反面更加大量地扩产，同时注意提高产品质量，以降低成本，增强竞争力，以打开市场；二是筹建加工厂，扩大销路。
1958年，王永庆对台塑进行第一次扩建工程，使产量翻了一番，月产量达到200吨。
然而，在台塑扩建增产的同时，日本许多塑胶厂的产量也在成倍地增加。由于日本厂的基数大，因此成本降低的幅度也大。相比之下，台塑公司的产品成本还是偏高，依然无法拓展外销。王永庆感到，小改造，不具备竞争能力。不如破釜沉舟，背水一战，将月产量增加到1200吨。
许多人认为，这项投资风险极大，一些股东对此心灰意冷，一些股东人心惶惶，纷纷要求退股。王永庆没有退缩。为了更好地管理经营，他毅然变卖全部家产，购下“台塑”全部产权，独自经营。要么一鸣惊人，要么身败名裂。为了赢得信誉，打开市场，王永庆决定倾其所有，投资70万美元引进设备。
1960年，台塑的第二期扩建顺利完成，每月产量激增至1200吨，成本大幅度降低。但问题是这么多产品如何销售出去？
对这个问题，王永庆在着手进行第二期扩建计划的同时，就考虑投资设立“南亚塑胶加工厂股份有限公司”。
南亚塑胶厂的性质是一次性加工厂，成立的目的，就是设法协助台塑销售PVC粉。一次加工需要加工技术，而向亚塑胶厂建厂之初，所有的设备就是唯一的一台胶布机，开工整整一年，胶布机的开机率还不到一半；后来进了几台制管子的挤出机，但由于机器少，技术落后，产品质量不稳定，以至亏损累累。
为了解决技术问题，王永庆增多次前往海外，他虽开出相当高的技术指导费用，却没有外商答应协助。于是，他就组织技术人员反复调试。
一次加工性产品质量稳定后，王永庆又准备筹建二次加工厂，为PVC原料谋求更多的出路。不久，王永庆推出了卡林二次加工厂，主要生产雨衣、浴室帘布、尿裤等塑胶制品。
此后，塑胶产品销路大大增加，仅卡林厂一家就占销售量的20％。接着，王永庆又用同样的条件发展了新达、达新、三和等二次加工厂。这样，王永庆不但走出了PVC塑胶粉滞销的困境，还开创了PVC加工蓬勃发展的局面。
有人把王永庆的成功归结于幸运，对此，王永庆认为只说对了一半。他认为最重要的是能吃苦、努力奋发、有志气，抓住机会。
1965年，物美价廉的台塑，南亚塑胶产品打入日本市场，今一向以经营业绩傲视世界的日本企业家大为惊叹，在台塑锐不可挡的进攻下，日本派三菱公司出面协商，使台塑产品在合理的售价下有秩序地步入日本市场。
四、企业管理制度的不断完善
台塑企业是从家族企业发展起来的，却注意克服家族企业管理不严的毛病。
台塑在一套管理制度推行之后，总是不断地检讨，从中发现不合理之处，再针对这些不合理之处找出切实可行的改善措施。
王永庆白手起家，发展成为台湾名列前茅的杰出企业家，确实不易。而他最大的成功之处，当然是他的管理体制。
王永庆认为，企业的经营者必须参与事务工作，必须对管理所牵涉的繁杂事物逐一深入检讨，点点滴滴地积累经验，这样管理制度才能一步一步地建立起来。
台塑企业是从家族企业发展起来的，却注意克服家族企业管理不严的毛病。企业管理的制度化一直是台塑努力的方向，正因为有了好的制度和优秀的管理，企业才得到迅速的发展。
台塑的制度化，是设计一套可行的管理制度，让员工按照设定的操作规范和事务流程去做事，同时，主管也能够主动地作考核与追踪。工作量可以计算，工作品质可以衡量，这是台塑制订管理制度的最基本原则。
为了建立完善的管理制度，1968年，台塑成立了总管理处，全面规划台塑的管理制度，并负责这些制度的具体制定、推行、检查和改善等工作。
1973年，台塑成立了“总管理处总经理室”，专门负责全面推行管理制度。当年，推行这一套管理制度，曾遭受到极大的阻力，为了有效地推动管理制度，才有了台塑的“午餐汇报”制度，在王永庆的直接过问下，总经理室的人员不断努力，经过6年时间，1979年，这套制度基本稳定并得到实行，显示出了巨大的成绩。
因此，台塑在一套管理制度推行之后，总是不断地检讨，从中发现不合理之处，再针对这些不合理之处找出切实可行的改善措施。80年代初，台塑开始全面实行管理电脑化。这时，台塑原有的管理制度刚刚稳定下来，为适应电脑管理的需要，台塑又开始对制度进行调整。
台塑的管理制度，经过一而再、再而三，连续不断地修改，已被台湾公认为是最完善的制度之一，但王永庆仍不满足，他说：我认为台塑的管理还是不够。
王永庆认为，企业的规章制度不能照抄照搬别人的。他提出一个好的规章制度必须具备三个要素。一是必须具备合理可行的条件；二是遵循这一制度办事，必须有助于群体力量的有效凝聚，提高处理事情的效率；三是必须合理对待各阶层的员工，使他们能在公平的基础上发挥与成长。
有意思的是，台塑集团甚至连菜单都实行了制度化管理。
台塑用于建设监督的“施工规划”，仅土木部分就有九大本，内文中对施工的规定巨细靡遗，从钢筋怎样结构，怎样切断，怎么存放，到砖墙怎么堆砌，使用什么样的工具，全部有详细的图文说明。这是一位台塑高级官员姚光麟从美国学回来的。一次，他到美国的休士顿建厂，看到美国人施工时一板一眼，井井有条，就想，为什么美国工人这样规整，因为他们比中国工人聪明吗？当然不是。原来，美国人有一套严格的“施工规范”。回国后，他动用了七八位工程专家，花了一年多时间，耗资100多万新台币，终于完成了这部“宝典”。现在台塑在进行工程承包时，就不怕有人作弊，这部“宝典”为他们进行预算、监督施工和检查验收提供了可靠的依据。
五、适才而用，用其所长
王永庆深知，企业的兴衰、事业的成败，关键就在人才。因此，他一旦发现了自己企业需要的人才，必定竭尽全力把这“千里马”请到台塑来。
台塑在经过严格的考核录用人员后，经过一定的培养，就大胆地使用他们，让有能力的人显露出来，发挥所长。