海尔的“自主管理班组”活动体现了一种新的责任制。在这种新的责任制中，工作涉及的范围较广，小组成员们被指派轮换工作。实际上，小组有自己的业务，对库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本旧标和产品质量负责。员工的报酬可以取决于他们所掌握的工作种类数目。该模式对员工没有直接监督，由小组对员工进行监督和评估。每个雇员根据其同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，同事们的要求或许比监督人员的命令更有力量。一个雇员的职业生涯从掌握一项技能开始，为了满足小组的要求，他还要继续学习其他各种技能。由于工作任务的范围广泛，一个个具有技术或管理才能、有发展前途的员工就能脱颖而出。另外，公司也希望它聘用的是一个适用面广的人，他具有多种能力，虽有专门特长但放在生产过程中用处有限。最后，由于小组方法给生产带来了更高的生产率和广泛的灵活性，员工的工作和生活也就稳定而有保障。
在一些实行了自主管理方式的国外公司，为了更有效地工作，管理人员、会计、采购、工程师等与工作小组成配合，并使小组得到加强。互相配合的工作环境影响着他们的工作方式，领导变得不那么重要了。
在2000年1月的达沃斯世界经济论坛年会上，提出了一个新的口号，叫经营自我，实际上海尔也一直在考虑这个问题，包括海尔设计市场链的管理流程，也是为了这个目的，就是能不能给每一个人创造一个可以发挥他自己能力的空间，在这个空间里，由他自己来操作，然后达到目标，体现他的自身价值。
“以人为本，首先要尊重人，尊重人的创造性，尊重人的自主能力，尊重他的自身价值。”张瑞敏认为在新经济时代，可能对这方面的要求更高了，海尔有一句话：“21世纪的企业要管理无法管理的组织”，所谓无法管理的组织，就是每一个人都可以独立，一个会计，就可以成为一个会计师事务所，可以为所有的企业服务。他可能不是直接属于你这个工厂、属于你这个企业，但是你可以和他建立一定的关系，所以海尔内部提出的口号就是让每一个人都成为经营者，经营好你自己。
七、企业高效运转的市场链
对于员工来说，人人都是一个市场，人人都有一个市场。
我要求做到你的工资不应该是你的上司说了算，应该是你的市场说了算，而谁是你的市场呢？你的下道工序。
大不是美，小不是美，能够从小到大才是美。
市场链是张瑞敏为了提升企业活力在内部管理上的一套理论和方法，市场链就是要使外部市场目标转化成内部目标；把内部目标转化成每个人的目标；把市场链完成的效果转化为每个人的收入。
企业外部的大环境是市场经济，内部怎么办？张瑞敏认为，企业走向市场的前提是每一个员工必须先在市场之中，必须通过企业机制与市场机制的整合，使市场外部竞争效应内部化，建立内部市场链。市场链的实施是一项改革，借助矩阵项目小组的形式使目标体系和评价体系、激励体系落实到每个人的身上。
企业内部市场链包括“信息——开发——制造——售前——售中——售后——信息”的闭环结构。企业内部市场链与市场是交叉的、联系的，通过海尔分布在海外的信息分部及国内获得的信息，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以用户的难题确定开发的课题，以用户的要求制定质量标准。
对于员工来说，人人都是一个市场，人人都有一个市场。每个人都要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。具体做法就是“SST”机制，即“索酬”、“索赔”和“跳闸”。索酬就是通过建立市场链为服务对象做好服务，从市场中取得报酬；索赔体现出市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如不能“履约”就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，跳出问题。内部员工的市场就相当于外界的用户，有权利向其索赔，索赔多少，都有具体的规定。
以海外推进部门为例，该部出口量非常大，它对事业部来讲就是真正的市场，订单就是命令单：一张订单需要做什么样的工作，这些工作要花多长时间完成，细则事先一一订好，接到订单看属于A、B、C哪一类，A类应该15天完成，如果耽误一天，就要按规定赔钱。为什么要这样做呢？目前海尔对美国出口量非常大，美国那些超级连锁店一旦索睹可是毫不客气，所以，海尔内部市场也要视同外部市场一样，按市场规律办事。过去出口的时候订单经常被耽误，牵扯的部门过多，现在短个人都面对市场，差一天差一小时都会被索赔。
张瑞敏对此阐释说：我要求做到你的工资不应该是你的上司说了算，应该是你的市场说了算，而谁是你的市场呢？你的下道工序。比如说原材料的采购者，使用者就是他的市场，原材料不好就向他索赔，而生产者的市场是检验者，检验出来问题就代表用户向生产者索赔。真正进入市场以后，销售人员销售产品的时候，售后服务人员是销售人员的市场，有维修发生我要向你索赔。过去企业内部没有市场，进入真正的外部市场之后，出了问题人家向你索赔。现在不是，现在把外部市场挪到内部来，所以我们叫做内部市场链。推行这种市场链非常非常困难，需要非常非常细。我当时在内部自己说，如果我们做到了，我们谁都不害怕。这样，是不是一个人的工资就变成一小部分一小部分的？完全正确。比如说质量指标，我现在要求它提高1％，提高1％涉及到了多少个因素呢，可能涉及到进材料的，再一个可能涉及到工艺，再一个涉及到运输，等等，涉及到很多方面，我要把指标分解给每一个人，他们之间互相咬合起来，像链条一样，通过检验后拿到质量提高1％应得的钱。
张瑞敏说：这是一个什么概念呢，就是每个人都有一个市场，每个人也都是一个市场。这就不再是你干得挺好，我给你多少钱，你工作得更好再加多少钱，而是看你的市场给不给你钱。每个人都有指标，落实到你身上没有什么指标，那你就下岗了，你这个人不需要再呆在那里了。以设计人员为例，他的钱从市场上来，设计好这个产品可以拿一万块钱，你是他下面在实验室做辅助工作的人员，过去一个月可能拿两千块，现在呢，没有钱了，你的钱在设计人员那里，你问他到底有什么活干，比方说做三个实验，按每一个实验计费。如果你一个月做的工作加起来不到一千五百块钱，就说明你没有什么存在的价值了。所以实验人员都拼命地去找活。过去在工厂里，这种岗位是最舒服的，还有描图员，你给图我就描，你不给我，我就闲着。通过实行市场链，我们有的部门大幅度减少人员。
张瑞敏很早就看到，美国说企业大的时候，就应该分解成小的，否则企业就没法发展了。后来研究企业发展趋势的瑟罗教授说了一句话，大不是美，小不是美，能够从小到大才是美。张瑞敏理解，这个从小到大不是指企业规模能够从小到大，而是指每个人都能从小到大，指的是每个人的效率。其实你说我们中国的竞争力强体现在什么地方？
或者竞争力不强体现在什么地方？就体现在效率上。一个韩国就那么几千万人，要是按照人均来算的话，是中国的多少倍？这是一个效率社会，如果将来你没有效率，你就不可能在竞争当中取胜。这样一个系统工程，没有海尔以前OEC模式打下的基础，只能是空谈而已。SST是在OEC基础上内部管理的深化。它的效果就是要通过建立互相咬合的链条，履行上下工序之间的“合约”，凭借市场索赔机制使部门和部门之间明确责任，使员工的观念发生转变。
张瑞敏也意识到实施市场链绝不是一件轻松的事情，比如说它牵涉到部门之间的制约问题。本来某个人归某一个职能部门管，但是他又被项目所控制，他到底听谁的，是听部门领导还是听项目管理人员的呢？排出的项目矩阵小组，结构有纵有横，到底以项目为中心还是以职能部门为中心，矛盾就出来了。怎么来解决这个问题？张瑞敏仍在摸索之中。
1998年下半年海尔开始实施市场链，几年下来，成效显著：
在冰箱事业部，实行市场链机制激发了员工的潜能，产品质量和生产效率均明显提高。一职工对市场链的感受很有意思：感觉酸酸的，甜甜的。他说：“实行市场链以来，起初我并没有把自己‘变’成市场中的一部分，工作中依然存有惰性，对下道工序有依赖和推诿，可到开工资时，因为被下道工序索赔很多，自己开多少钱自己都不好意思说，心情自然不好，谁愿做落后分子呀！认清自已的短处，我决心干出个样儿来，不仅把自己‘变’成市场的一部分，还每天总结经验，与上道、下道工序切磋，成了被索赔最少的人，经我手的产品台台都好，第二个月我拿的工资最多。我的体会是：市场链加强了我的责任心，把我的惰性改掉了，对企业、对自己都有好处。”
一手增效，另一手减员。张瑞敏说：你现在身处这个部门，如果说现在开始，今天、明天、后天，一段时间以后，你还是这个人还是这个活，你这个部门就得想一想，要么是活不变人减少，要么就是人不变活增加。必须有全员劳动管理。灌输这种观念也是挺麻烦的，一时很难让下面接受。但是我想如果做好了，就算是效率不会大幅度提高，至少解决了一个人心理问题。现在2万多人我不可能看管过来，不要说2万人，200人也看不过来，一看不过来就会出现员工的攀比：他一天没多少活，很舒服，他玩了两个小时，我也上外面玩两个小时，我如果玩一个小时我心里不平衡。但是靠上边来看清楚谁干得多谁干得少、谁赚钱谁不赚钱，这是不可能的，而且如果把权利放下去，各级领导都有特权，你和我好我就给你一点好处，你不和我好我就治你一下，这就没办法了。因此，你得的好处或受的处罚应该是你的市场来说了算。
1999年12月8日，张瑞敏在海尔中层干部例会上详尽地论述了为什么要实施市场链。实行市场链是海尔正确的工作方向，这是因为：市场链的设计模式与国际上流行的现代管理模式在思路上是一致的。国际上一些跨国大公司都在搞BPR（业务流程再造）工程。很多跨国大公司在与海尔交流、考察时，认为它的市场链思路很超前，这些公司自己的管理都刚刚改成这种类似的模式。
推行市场链，使用计算机辅助企业管理，可以迅速缩小海尔与国际上的先进管理水平的差距。信息技术对所有厂家来说，采用没有先后之分，正因如此，海尔现在利用信息技术辅助企业管理，可以迅速缩小与国际大公司的差距，甚至保持同步。如海尔的物流管理水平，在国际上是一流的，在国内则是第一。
海尔市场链的设计符合中国国情。市场链改变了计划经济下企业直线职能式的结构，其出发点是，企业必须适应市场的变化，尤其需要适应加入WTO以后，中国市场成为国际市场的一个纽成部分对中国企业的要求。在新的形势下，组织结构必须作出相应的调整，把每个人都与市场连在一起，否则，组织结构制约员工迅速解决问理的积极性，每个人都感受不到市场的压力或者感受不到市场的变化，企业就会对市场产生适应不良，最终被竞争对手打倒。
如果不抓市场链，海尔就没有能力参与国际竞争，也就没有办法提高自己的竞争能力，尤其在进入WTO后，将无法生存。比如，海尔的供应体系实施了国际供应链工程，它是一个垂直纵向的供应链，其中国外供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，甚至无法和它们对话。
另外，海尔在海外的公司如果没有这样的管理，就无法在国外开展工作。推行市场链是实现国际化海尔的需要，张瑞敏强调，在此问题上，企业不能犹豫、彷徨，更不能动摇，必须坚定不移地向着既定的目标努力。
榜样影响力：
在2000年度“中国企业十大新闻”的评选中，海尔集团首席执行官张瑞敏被评为2000年度“中国最受关注企业家”，同时《“海尔经验”被列入瑞士大学教案》获2000年度“中国企业十大新闻”。本来已经是中国企业界耀眼明星的张瑞敏更加璀璨夺目。
2000年海尔实现全球营业额406亿元，同比增长51．5％，净增长138亿元；2000年出口创汇实现2．8亿美元，比1999年翻一翻；海尔品牌价值评估已达330亿，位居中国家电行业第一。2000年10月7日张瑞敏关于“海尔建立市场链”的演讲引起国际管理界的强烈反响。“海尔经验被列入大学教案”一事标志着海尔的管理已经走在了国际企业管理界的前沿。
张瑞敏，中国科技大学工商管理硕士，高级经济师。现任海尔集团公司董事局主席、海外集团公司党委书记，****“十四大”、“十五大”代表。
张瑞敏先后创造性地提出了诸如“OEC管理理念”、“斜坡球体理论”、“企业文化激活休克鱼”、“市场链”等多种先进的管理理念，并成功运用到实践中。在香港《********》评选的“1997年度企业成就奖”，张瑞敏是中国大陆唯一得主；1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评选为全球最受尊重的企业家第26位；张瑞敏非常注重以技术创新为核心发展企业，并且身体力行从事科技创新工作。他曾荣获多项国家级、省部级科技进步奖，并担任多家科技管理协会的理事长。张瑞敏的目标是使海尔集团进入世界500强。