危机之中的李嘉诚，真正体会到做老板的难处。他虽然做过塑胶裤带公司总经理，全盘掌管日常事物，可重大决策仍是老板做决定。现在身为一业之主，就要承担一切风险的责任。“如履薄冰，小心翼翼”，许多处于景气中的业主，仍是这种心态。李嘉诚太年轻，余勇可沽，而却没有想到创业的种种困难。
晚年李嘉诚曾说：“人们过誉称我是超人，其实我并非天生就是优秀的经营者。到现在只敢说经营得还可以，我是经历过很多挫折和磨难，才悟出一些经营的要诀的。”
李嘉诚再次遇到了人生的磨难，以前的经历很多是无法预料的天灾人祸；而这一次呢？却完全是因为自己的失误才造成的。对刚刚创业的李嘉诚来说，此时没有坚定的毅力和突出的能力就会彻底失败。
仓库被质量欠佳和延误交货退回的成品堆得满满的。索赔的客户纷至沓来。还有一些新客户上门考察生产规模和产品质量，见这情况扭头就走。
“不怕没生意做，就怕做断生意。”李嘉诚此时的处境正中了后者。客户是企业的衣食父母，没有了客户，企业靠什么生存，李嘉诚急得如热锅上的蚂蚁。
产品积压，没有进账，原料商仍按契约上门催交原料贷款。李嘉诚上哪去弄这笔钱？他被逼急了，就说：“我实在拿不出钱，你们把我人带走。”原料商笑道：“你想得美？我们要你干什么？我们要的是钱！”原料商扬言要停止供应原料，并要到同业中张扬李嘉诚“赖货款的丑闻”。这又是一道杀手锏。
真可谓福无双至，祸不单行，屋漏偏遭连夜雨。银行得知长江厂陷入危机，派职员来催贷款。被弄得焦头烂额、痛苦不堪的李嘉诚不得不赔笑接待，恳求银行放宽限期。企业的生机大权完全掌握在银行的手中，长江厂被逼到遭清盘的边缘。
长江厂此时出现了严重危机，不得不裁员，被裁的员工家属上门哭闹，在厂上班的担心后路，忧心忡忡。那些日子，李嘉诚的脾气不免有点暴躁，动辄训斥手下的员工，向员工发脾气，全厂士气十分低落，人心浮动。
黑云压城城欲摧。长江塑胶厂面临着遭银行清盘、遭客户封杀的生死存亡的严峻局势。
质量就是信誉，信誉是企业的生命。现在质量没有了，信誉也没了，那么企业的生命又怎么存在呢？李嘉诚竟然铸成如此大错，他深为自己盲目冒进痛心疾首。
李嘉诚在母亲的开导下，痛定思痛，以坦诚面对现实，力挽狂澜。
李嘉诚的第一招是“负荆拜访”。
首先要稳定内部员工的情绪，这是企业能否生存的前提条件。因此，李嘉诚向员工坦率承认自己的经营错误，并保证绝不损害员工的利益，希望大家同舟共济，齐心协力共度难关。
李嘉诚是个说到做到之人，大家很相信他的为人，于是大家都安下了心，工厂士气也有了提高。
等到员工的情绪安定之后，李嘉诚就一一拜访银行、原料商、客户，并向他们认错道歉，祈求原谅，并且承诺在放宽的期限内一定偿还欠款，对该赔偿的罚金，一定如数付款，一分一厘不少。
李嘉诚向大家坦言工厂面临的空前危机随时都有倒闭的可能，恳切地向对方请教拯救危机的对策。
李嘉诚用自己的诚实和真诚感动了很多人。大家都是业务伙伴，长江塑胶厂倒闭，对自己同样不利。于是银行、原料商和客户一致放宽期限，使李嘉诚有了收拾残局、重振雄风的宝贵时间。
李嘉诚的第二招是立即普查库满为患的积压产品，将其分门别类、选好汰劣，然后集中力量推销，使资金得以较快回笼，分头偿还了一部分债务，解了燃眉之急，缓了一口气。
李嘉诚的第三招是利用缓冲的喘息机会，对工人进行技术岗位培训，同时筹款添置先进的新设备，以保证质量。
李嘉诚百般努力，在银行、原料商和客户的谅解下，终于一步一步地捱过难关。
到1995年，长江塑胶厂出现转机，产销渐入佳境。
被裁减的员工全部回厂上班，并且，李嘉诚还补发了他们离厂阶段的工薪，令他们感恩至深。
1955年的一天，李嘉诚召开全厂员工大会。他宣布：“我们厂已基本还清各家的债款。这表明，长江塑胶厂已走出危机！”
员工们欢声雷动。
李嘉诚心里激动万分，眼含热泪对全厂员工深深地三鞠躬感谢大家在长江厂最困难的时候同心协力。之后，李嘉诚亲手又给全厂每一个员工分发红包。
灾劫和磨难可使人灭亡、消失，但也可使人振奋。这种人可从中汲取动力，成为向上攀登的台阶，就如一块好钢，越淬火，越坚硬。
一个成功人士必定是属于后者的。
多次的挫折和磨难，使李嘉诚变得更加成熟稳重。正是这次反向的动力，促成李嘉诚由一个余勇可沽、稳重不足的小业主迅速成长为一个成熟的商人。后来，李嘉诚甚至说：“我有今天的成就，是因为有那一次挫折作为基础。”
这次磨难之后，李嘉诚就为自己立下了座右铭，并且把它做为一生的行动准则：
“稳健中寻求发展，发展中不忘稳健。”
三、非常用人之道
知人善用是李嘉诚非常用人之道，他不仅在创业之初能找到左右手，就是公司发展大了，他也一样能找到自己的得力助手，而且在此同时，他决不会抛下跟不上形势的元老重臣。
都说商场无感情，而李嘉诚都是商场有真情。
知人善用是一个公司求得发展最根本也是最重要的因素。
李嘉诚的用人之道在香港曾传为美谈。
香港某周刊在《李嘉诚的左右手》一文中，探讨李嘉诚的用人之道说：
“创业之初，忠心苦干的左右手，可以帮助富豪‘起家’，但元老重臣并不能跟上形势。
“到了某一个阶段，倘若企业家要在事业上再往前跨进一步，他便难免要向外招揽人才。
“一方面以补元老们胸襟见识上的不足，另一方面是利用有专才的人才，推动企业进一步发展。
“故此，一个富豪便往往需要任用不同的人才……“李嘉诚用人之道，非常卓越。如果长江实业的发展过分依赖那些元老重臣，就不会有现在的规模。
“长实在80年代得以急速扩展及壮大，股价由1984年的6（港）元，升到90元（相当于旧价），和李嘉诚不断提拔年轻得力的左右手实在大有关系。”
元老重臣经验丰富，老成持重，但拙于开拓，缺乏闯劲。
事业处于上升期，则需要勇于开拓。企业越来越大，就需要科学管理，就需要专才。
如果说，创业之初需要忠心耿耿、同甘共苦。随着事业扩展，单凭这些便很不够了。
这时候，十分需要青年人的闯劲。
霍建宁、周年茂、洪小莲是李嘉诚最得力的助手。
霍建宁是一个专业管理人才，是长实管理层的一个后起之秀，他毕业于香港大学，后赴美深造，1979年回港后即到李嘉城旗下，李嘉诚十分欣赏他，1985年任命他为长实董事，两年后又升为董事副经理。
那时，霍建宁才35岁。
传媒称他是一个“浑身充满赚钱细胞的人”。长实的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债卷兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择。
这些项目，动辄涉及数十亿资金，亏与盈都在于最终决策。
从李嘉诚如此器重他，则可知霍建宁是一个有非凡才能的人。
霍建宁的年薪和董事袍金，以及非经常性收入如优惠股票等，年收入在1000万港元以上。
人们说霍氏的点子“物有所值”，他是香港食脑族（靠智慧吃饭）中的大富翁。
李嘉诚还要霍建宁培育他的儿子李泽楷。
从这里看出，李嘉诚十分重视专业管理人才，将之视为事业拓展的基石。
李嘉诚在实践中证实霍建宁确实具备超常的经商才华后，能够不拘一格（年纪轻）委以大任。
再者，让霍建宁得到与其付出相应的收益。
与霍建宁任同等高职的少壮派，有一位叫周年茂的青年才俊。
周年茂的父亲是长江的元勋周千和。
周年茂还在读书时，李嘉诚就十分看重他，把他作为长实的骨干培养，送他去英国专修法律。
周年茂回港即进长实，李嘉诚指定他为公司的发言人。
两年后的1983年即被选为长实董事，1985年后与其父周千和一道被擢升为董事副总经理。
周年茂任此要职的年龄比霍建宁还小，才30出头。
有人说周年茂一帆风顺，飞黄腾达，是得其父的荫庇——李嘉诚是个很念旧的主人，为感老臣子的犬马之劳，故而“爱屋及乌”周年茂的“高升”，不能说与李嘉诚的关照毫无关系。但最主要的，仍是周年茂的实力。
据长实的职员说：“如果这样说，那真是太不了解我们老板了，即使是皇亲国戚，如果没有才能，他是一个也不会用的。年茂年纪小，可确实有本事呀！”
周年茂任副总经理，是顶移居加拿大的盛颂声的缺——负责长实系的地产发展。
茶果岭丽港城、蓝田汇景花园、天水围的嘉湖花园等大型住宅屋村发展，都是周年茂具体策划落实的。
周年茂肩负的责任比盛颂声还大。他不负众望，得到公司上下“雏凤清于老凤声”的好评。
长实参与政府官地的拍卖，原本由李嘉诚一手包揽。现在同行和记者常能见着的长实代表，是一张文质彬彬的年轻面孔——周年茂。
只是金额巨大的项目，“李超人”才亲自出马。
周年茂外貌像书生，却有大将风范，临阵不乱。该竞该弃，都能较好地把握分寸，令李嘉诚感到放心。
长江的地产发展有周年茂，财务策划有霍建宁，楼宇销售则有女将洪小莲。
在长江地产至长江实业的初期，这些工作全由李嘉诚亲手操纵。
现在，李嘉诚的领导角色，由管事型变成管人型。
正如商场战场流行的一句话：“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。”
指挥一人，就是抓某一部门的主要负责人。当然，对集团的重大决策与事务，李嘉诚仍得亲力为之。
从这里看出，李嘉诚确实很念旧，以至爱屋及乌。
但更重要的是他尊重及任用贤能。假如周年茂只是一个扶不起的阿斗，那么，李嘉诚要答谢周千和的方法有许多许多，简单地说，可以送他一笔钱，但绝不可能拿自己的事业作儿戏。
李嘉诚得到他们的协助，使他放下了对琐事的管理，而将精力放在更大的事业上。
“指挥一人”的观念是上乘的法则，李嘉诚就是这样实践着的。
洪小莲年龄也不算大，她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。
洪小莲在60年代末期，长江上市时，就跟随李嘉诚任其秘书，后来又任长实董事。
洪小莲是长实出名的“靓女”，人长得靓，风度好，待人热情，在地产界，在中环各公司，提起洪小莲，无人不晓。
长江总部，虽不到200人，却是个超级商业帝国。每年为长江系工作与服务的人，数以万计。
资产市值高峰期达2000多亿港元，业务往来跨越大半个地球。大小事务，千头万绪，往往都要到洪小莲这里汇总。
跟洪小莲交往过的记者说她：“洪小莲是个有魄力，有才干的女强人。”
80年代中期，长实管理层基本实现了新老交替，各部门负责人，大都是30到40岁的少壮派。
周年茂说：“长实内部上下两代人的目标与管理是一致的并无矛盾，而且协调得很好，现在长实的发展就是很好的证明。”
使用年轻人，使长实锐意进取，富于活力。
年轻人精力旺盛，工作效率高。像洪小莲，她的工作颇似长实的总理，不但事无巨细、千头万绪都到她这里汇总，而且她还是个彻底的务实派。面试一名信差、会议所需的饮料、境外客户下榻的酒店房间，她都要一竿子插到底。
这样，没有旺盛的体力精力智力，没有日理万机的工作效率，是不可想象的。上了年纪的人就缺少了这些。
四、走在别人的前面很重要
李嘉诚有许多戒功的诀窍，他说：“最重要的是要有远见。”远见从何而来，他经常留意供求关系，观察供求对比以及市民的购买力。这是远见产生的基础环节。
在众多的经济情报面前要使用很多头脑去加工整理，这些头脑不是一般头脑，而是有丰富知识的头脑、专家型号的头脑。从而使每项预见、预测都建立在坚实可靠的基础上。
李嘉诚是个很注重实效的企业家。很多企业家都在追求高效益，但都没有得其真经。其实高效不是能强求追来的，你必须要有远见，根据市场的发展动向，预测未来事物的成长，只有这样才能在市场上找到高效益的突破口。如果没有任何预见性，是不会取得成功的。
就像战场上、文坛上有天才一样，商业中也有天才。李嘉诚先生就是少见的天才，他的预测，百试不爽。
1958年，李嘉诚看到香港几乎每一个公共场所、办公室乃至每一个家庭，所有装饰都离不开塑胶花，连朋友送礼也要送塑胶花。而这些繁复的塑胶花装配工作被很多家庭视为副业，街头巷尾之间的妇孺都踊跃参加制作，香港因此而成为塑胶花的海洋。
任何事物的发展都会物极必反，装饰用的塑料花也如此。虽然当时欧美塑胶花市场盛极一时，但不久的将来，崇尚新潮、新鲜的欧美人士必然会种植活色生香的鲜花来增添生活情趣。
李嘉诚果断地决定马上“转轨”，重新生产塑胶玩具。他开始减少塑胶花生产线，从事塑胶玩具的生产。一方面成批引进纵式全部自给自足的生产设备，其中包括有设计及制模部，注塑成型机、吹塑成型机、环塑成型机系列机械化自动装配线，以及玩具衣服的缝纫制作设备等等。另一方面开展广告宣传，使长江生产的塑胶玩具逐渐跻身国际市场，源源不断地把产品打入国际市场。
1964年以后，香港塑胶受到人们的冷淡。所有塑胶花生产厂家和塑胶花经销商，都在产品积压下，压低了价格，在塑胶花战场上激流勇退的李嘉诚，开始生产塑料玩具。
长江的塑胶玩具不但畅销欧洲、美洲、澳洲甚至南非等国，在香港也占有很重要的地位。出口数额达1000万美元。
无论如何，一个善于捕捉机会的人，总是能够洞察先机，抓住机遇，努力拼搏。他始终有一颗强烈进取、不断革新、探索新方法的心；寻找出奇制胜的途径来发展公司业务的李嘉诚，从第一次做业主的经验中，更加体会做业主的广阔前景，深知随着香港工商业的迅猛发展，房地产在商业界中占着极其重要的地位，并且很有发展前途。
李嘉诚先生有许多成功的诀窍，他说：“最重要的是要有远见。”远见从何而来，他经常留意供求关系，观察供求对比以及市民的购买力。这是远见产生的基础环节。避免负债过多的经营方式，更可掌握着现金，在某些商品不景气时，进行廉价收购。
有预见、善预测是一个企业家必备的天赋。在众多的经济情报面前要使用头脑去加工整理，这些头脑不是一般头脑，而是有丰富知识的头脑、专家型号的头脑。从而使每项预见、预测都建立在坚实可靠的基础上。
把握时机，审时夺势。研究、准备时要细心，等待机会时要耐心，作出决定时要果断，重大决策要有预见性，走在别人前面是很重要的。
五、“未购先想卖”：在兼并中壮大自己
“未购先想卖”，这就是李嘉诚做生意的想法。当他购入一件东西时，会作最坏的打算，这是他在百分之九十九的交易前，所要想的事情，只有百分之一的时间，在想可赚多少钱。