1956年，58岁的哈默购买了西方石油公司，开始大做石油生意。石油是最能赚大钱的市场，正因为最能赚钱，所以竞争最为激烈，形同战场你死我活。而对初涉石油业市场的哈默来说，要建立起他的石油王国，绝非易事。哈默所面对的是极大的风险。
哈默在心中反复地算计权衡自己的利弊。首先遇到的是油源问题。1960年石油产量占美国石油总产量38％的得克萨斯州，几家大石油公司已经营多年，自己无法插手；沙特阿拉伯是美国埃克森石油公司的天下，自己休想染指……，如何解决油源问题呢？这时他算计上旧金山以东一片被德士古石油公司放弃了的地区，因为他推算这里有可能会成为大天然气田，西方石油公司应把它租下来。算计准了，哈默的冒险就有足够的勇气支撑了。当钻到860英尺深度时，终于钻出了加利福尼亚的第二个大天然气田，估计价值在2亿美元以上。几个月以后，又在附近钻出了一个蕴藏量丰富的天然气田——坚冰终于打破，航线终于开通！人们不能不佩服哈默的算计。
对于一个涉入商界不久的经营者来说，决策成效在于未来，无不暗含风险。利从成本生，夷从风险来，决断于慎重果敢之时，是决策者敏锐所在。对于明知含有风险因素的业务，算计得失，有利可图，或者先失后得，仍要铤而走险，真所谓“空城计有时不得不唱”。当然，十拿九稳的事也就无需算计，然而，冒点风险在于“化”，要把风险化成效益决不能蛮干。“实施强攻无节制”，就会失败。在客观条件限度内，能动地争取经营的胜利，充分地发挥自觉的经营能动性，是化险为利的可能所在。勇气和算计要建立在对客观实际的科学分析上，顺应客观规律，加上主观努力，就能从风险中获得利益。
市场是动态的，带有很大的随机性。市场各要素往往变幻莫测，令人捉摸不定，因而导致公司决策也具有很大的随机性。一项决策付诸实施前，一定要经过风险算计，制订一定的回避风险、减少风险和转移风险的措施外，在决策实施过程中，一时决策实施中出现或即将出现随机因素而导致决策实施呈现不稳定状态时，要力争夷险，使损失减至最小程度。
有胆且有识，“算”高人胆大
成功与失败：两个对手狭路相逢，胜负有这么几种情况：如果是两善算者相遇，那么是勇者胜；如果是两勇者相遇，那么善算者胜。
胆识是胆量与善算的合称，二者的关系是相辅相成的。犹如“艺高人胆大，胆大艺更高”之关系。拿破仑说过，一个优秀的指挥员，他的勇气与谋算应该好比等边三角形的两条边，应该平衡发展，不可偏废。这二者是成功商人的左臂右膀，或者说是哼哈二将，缺一不可。
胆量大于谋算，会因为轻举妄动而导致失败；胆量小于谋算，会因为保守而贻误战机。商场如战场，所以，这个观点同样适合于厮杀在商业战场上的人们。
郑永刚在1989年接手宁波甬港服装厂时，它还是一个员工不到300人，亏损却超过1000万元的小企业。今天，他领导的杉杉旗下已拥有21个服装品牌，两家上市公司，总资产近50亿元。
当时服装厂虽然拥有先进的设备，但主要还是为国外企业做加工。郑永刚的到来，带来了一场翻天覆地变化。他先后注册了“杉杉”的品牌，借钱在全国各地做广告，提出无形资产经营理念，构建起当时全国最大的服装市场销售体系，全面导入企业形象识别系统，成为中国服装业第一家上市公司，建成国际一流水准的服装生产基地。为了寻求更大的发展空间，他还把杉杉总部从宁波迁到了上海。
来到上海，郑永刚加快改革的脚步，先后割舍了早期巨资建起的营销渠道，大规模裁减营销人员，撤掉遍布全国的分公司，而代之以特许加盟销售体系。最大胆的也是最重要的是，从服装生产加工领域抽身而退，将销售和生产全部外包，只负责品牌的核心运作、推广及服装设计。这种经营模式在中国服装界是超前的、大胆的举动，而且还将市场份额第一的位置拱手让给了竞争对手雅戈尔。
虽然在很多人看来，杉杉把生产和销售全部外包的做法十分冒险，但郑永刚既然有这胆量改革，也必然有他过人的打算。他认为，品牌才是第一位的。因为在服装行业，最关键的环节就是品牌营销。生产可以购买，销售可以控制，只有提升品牌这一价值链上利润最丰厚和最关键环节的竞争力，才有可能成为世界级的企业。
善于算计的郑永刚认为，市场是宝塔形的，量越大意味着档次越低，而他手中的杉杉要成为走向国际的知名品牌，就要不断提升自己的设计、品质和品位。品牌的提升就注定了杉杉不能以量的扩张为目标，而是要以国际着名品牌集团的经营模式为样板。而这种多品牌的集团式经营是一个资本动作的概念，它的品牌都是独立的，是在集团控制下的独立的经营体。于是，在不知不觉中，杉杉已经不再是一个单一的品牌概念了，而是一个拥有21个品牌的品牌团队。
郑永刚知道，要实现总资产达200亿元人民币的现代化、国际化大型产业集团的目标，单靠服装产业显然是远远不够的。于是，郑永刚将杉杉母公司提升为投资控股公司，下设服装、高科技和投资三大板块，力求实现多元化发展。也许郑永刚太大胆、激进了，但他绝不是在盲目地“冒险”。在多元化的道路上越走越顺的他丝毫没有放弃作为根本的服装产业；相反，他坚持杉杉的目标依然是继续从服装板块来做，要踏踏实实地继续把杉杉和它旗下的品牌推向国际，在国际时装舞台上出人头地。
郑永刚的过人的胆量与非凡的算计，使他成为了中国服装界的领军人物。
冒险与算计并举，冒险不要冒进
心细与粗鲁：做生意，风险的大小通常起着决定性的作用，做大生意赚钱是每一个人的梦想，但也要对风险有一定的判断和预备应付措施，在复杂多变的市场更重要的是学会控制风险。作为生意人，必须兼有胆大与心细的个性。胆量大的人喜欢高瞻远瞩，但如果没有心思周密做依托，那就是粗鲁，派不上什么用场，做到了心细，胆量才具有更多的含金量。
生意场中打拼的人应该知道，并不是所有的冒险都让你挣到大钱，很多时候风险会让你输得精光。冒险不是盲目，不是赌博式的孤注一掷，而是在分析算计，科学回避无谓风险之后的判断，这样的冒险才是有意义的。
冒险是有代价的。要知道世界上绝没有万无一失的赚钱之道。那如何规避风险呢？这就需要在“胆大”的同时还要“算计”。
近年来，温州购房团在全国各地频频出击，给人们留下了深刻的印象。人们只知道他们“下单迅速，团体购买，出手很大，快进快出，富有视觉冲击力”，却很少关注他们“心细”的特点。
“温州人对市场的分析太细致了”，一房产公司老板佩服地说，“他们先分析秦皇岛的环境要素对房地产升值的影响力，再分析秦皇岛市投入100亿元资金改善城市基础设施，扩张了房地产升值空间，又将秦皇岛目前每平方米3000元左右的房价与对岸大连每平方米上万元的房价做比较；为了了解当地的生活水平，他们会向餐馆服务员细细询问每月的工资收入等。经过几番利弊权衡的算计后，最后才认定秦皇岛的房价有上升的空间。”
赚钱需要胆大，这点是毫无疑问的，但也需要算计，不算计则极有可能会“翻船”。一个优秀的将军，勇气与谋算应该平衡发展。勇大于算，会因为轻举妄动而导致失败；算大于勇，会因为保守而贻误战机。
商场如战场，这个观点同样适合于厮杀在商业战场上的生意人。勇敢不是瞎撞乱闯，而是以自身知识和经验为后盾，凭高屋建瓴的远见卓识、果敢迅猛的算计能力，当机立断地做出决策并付诸实施。
有算计的勇敢是冒险，无算计的勇敢就是冒进。想赚钱一定要分清冒险与冒进的关系，要区分清楚什么是勇敢，什么是无知。算计的冒进只会使事情变得更糟。
不可否认，改革开放之初就发财的那些人，“胆大”之于“心细”要多得多。因为那个时候人们还没有商业意识，以“经商”为耻辱，各项法律法规也不完善。所以，市场机会多如牛毛，只要敢去抓，大多都能发一笔财。而现在呢？如果你不仔细分析市场，不经过精心策划，就没头没脑地乱闯，那失败是注定的。
在探讨中国企业成长史时，一些数据颇能让人震撼：中国企业平均寿命8年左右，民营企业平均寿命只有3年。中国很多企业之所以稍微上规模就容易“雾失楼台，月迷津渡”，本质原因就是不能正确地认识什么是有谋算的冒险，什么是谋算的冒进。稍微取得点成绩就发昏，极易做出快速扩张的决策，而且缺乏科学的战略算计，又不注意基础管理，当然容易导致失败。
冒险还需谋算，无谓的风险也不能冒，这是成功人士经过多少风雨之后总结出来的“心得”。
在商界，有很多敢于冒险的生意人，但在关键时刻，对于一些利润太高、风险太大的项目，他们总是反复估算，慎之又慎。
日本的“生意之神”松下幸之助就是这种生意理念的信徒。
1964年，日本松下通信工业公司突然宣布不再做大型电子计算机。对这项决定的发表，大家都感到震惊。松下已花5年时间去研究开发，投入10亿元巨额研究费用，眼看着就要进入最后阶段，却突然全盘放弃。松下通信工业公司的生意一直很顺利，不可能会发生财政上的困难，所以令人费解。
松下幸之助之所以会这样坚定地做决定，是经过算计的。他认为虽然大型电脑的利润高，但是风险太大，加上当时公司用的大型电脑的市场竞争相当激烈，万一不慎而有差错，将对松下通信工业公司产生不利影响。如果到那时再退，就为时已晚了，不如趁现在一切都尚可撤退，赶紧一“走”为好。当风险大于利益时，精明的人就会见好就收。
事实上，像西门子、RCA这种世界性的公司，都陆续放弃大型电脑的生产。广大的美国市场，几乎全被IBM独占。像这样大的市场，有一个强而有力的公司独占市场就绰绰有余了，更何况在日本这样一个小市场？
富士通、日立、日立电器等7个公司都急着抢滩，他们也都投入了相当多的资金，等于赌下整个公司的命运。在这场竞争中，松下也许会胜，也许就此消退下去。松下算计得失后，终于决定撤退。
所以说，冒险一定要注意以下的几个问题：
1、冒险投资除了关注回报率外，还要认识投资的风险大小，如果风险太大，或有一种不可预测性，投资就要小心。
2、对自己进行风险预测，想到尽可能出现的风险，看自己是否能承受得住风险打击。
3、投资时不要做孤注一掷的打算，不能把所有的鸡蛋放在同一个篮子里，要适当地合理投资。
4、好的防守即是最好的进攻，成功投资的窍门就在于避免犯能够避免的错误。