很多一线销售经理想明白第一种管理方式对个人的潜在危险后，就有了变化，这个算是第二种管理方式，即销售经理也划一个片区，自己也负责客户。从理论上来看，这个管理方式也不错，一线销售经理既当管理右，又当一线员工，流血流汗，很能丰嘛。问题就出在这里，我们现在抱怨有些政府部门是既当裁判，又当运动员，这里是同样的道理。你想，这个一线销售经理既然手握权力，自然把资源倾斜到自己负责的片区，这样对一线销售人员来说是极大的不公平，太豆豆能服你吗？有人说，你不服也得服，谁让我管你呢。你牛，你狠，不过这种管理方式让你有了广泛的客户基础吗？也就相当于同样的一个一线销售人员的客户基础，算不上好办法。这种管理方式的弊病在于会让一线销售经理付出极太的精力，既要当好一个一线销售人员，又要当好一个一线销售经理，一个人要做两个人的话，做好不容易啊！而且很多公司也同样知道这种管理方式的弊病，并不允许一线销售经理这样操作。
第三种管理方式，销售人员也划分片区或者客户群，但销售人员只能做某个层级的客户或某几个层级的客户，核心层级的客户则由一线销售经理来做。制度管理参照第一种管理方式。
这种管理方式的好处是一线管理人员能掌控每一张关键订单的细节，对订单的掌控能力最太化，毕竟能做到一线管理职位，能力在整个团队里应该是比较优秀的，而优秀的销售人员对订单的掌控力最太化，对于整个团队销售指标的达成是有利的，这个好处是对公司而言；对一线销售经理个人而言，整个区域的核心人脉都掌握在手里，也就是说手头有了很重要的筹码，你对公司而言不再是随时可踢掉的小卒子，有这些人脉在手，无论出去单干还是跳槽都有了底气。
这种管理方式的弊端是你要有充足的精力和能力掌控每张订单，作为一项制度，你不能让有些人可以接触核心层级，而有些人不能接触，这个划分的原则是什么？是出单到一定数量，还是工作时间有一定年头？但肯定是有能力的人才可以接触吧？如果是这样的话，这第三种管理方式慢慢就演变成第二种了。有人说，我没能力去掌控每张重点订单，让有能力的人去谈，最后的事情我去做就好。这个想法很好，说明你已经足够厚黑了。不过你违背了第三种管理方式的核心技巧，这个核心技巧就是隔离，彻底隔离一线销售人员与客户核心层级的接触。如果没有这种隔离，一线销售人员哪还会让你去摘这个桃子？他们全面掌握做下一张订单的能力后会迅速跳槽或者飞单，天下没有傻子，不是吗？
十九、与渠道代理商共舞
问：渠道代理商对你意味着什么？意味着业绩和金钱，还是意味着抢夺利益的对手？答：这就要看你在公司的位置以及公司销售部门的结构。简单来说，有以下几种位置了第一种，你管理这个区域的渠道和直销。这种架构比较常见，因为，在这样的架构下渠道和直销之间的内耗最小，容易把公司的利益最大化。第二种，公司的直销和分悄分开，各自有团队。在同一个区域的直销和分销的地盘怎样划分，就看谁先报备，也就是说谁先扫出汀单来，这张叮单就归谁，这种架构的好处是容易最大化发悍直销和渠道代理商的销售能力。
第三种，公司以分销为主，你的任务是支持和监督渠道代理商。这样做的好处是既能掌控市场，又能在资金回笼上没有负担。
在这3种位置下，渠道代理商对你的意义各不相同。第一种，你管理这个区域的渠道和直销一般而言，这种位置对你最有利，原因很简单，你是这块区域的决策者，你有权力。在这种情况下，代理商对你意味着业璜和金钱，代理商和你的利益基本一致，你好我好大家就都好了。矛盾还是有一点的，你拿得多了，代理商吃得就少了；代理商吃得多了，你就拿得少了，不过这都属于内部矛盾，肉都是烂在锅里有人说了，肉烂在我锅里和烂在他锅里，区别大了，这能一样吗？别急，他锅里的肉多了，你锅里自然有肉，不然，你马上就要砸烂他的锅；你锅里肉多了，他的锅里也得分点，不然他这个锅不是搬到你对手那里就是砸向你的上级。
怎样处理你与渠道代理商的这种关系呢？首先，你要做到能掌控你区域的渠道代理商，掌控不了的话什么都无从谈起。如果这些渠道代理商根本懒得理你，那你就要分清楚情况，他们是和你的上级领导有勾兑还是看你嫩不睬你。如果是和你的七级有勾兑，那就要谋定而后动，时机成熟了再收拾他们，如果是看你撤不睬你，那就好办，熟悉市场情况后，扶植新代理商，打压一下老代理商，如果还不服营，直接废掉了事。
其次，在月民营的前提下，把渠道代理商纳入你的战车，全力以赴奔向你的目标，既要完成销售额，又要抢占竞争对手的阵地和份额，还不能让你的渠道代理商朝秦暮楚，这就需要你草握好大棒和胡萝卡齐下的分寸和技巧了。
再次，渠道代理商服管，业绩也有了，剩下的就是旁门左道了，你既然能掌控好这一片区域，拿那几个点的提成对你来说，多乎哉？不多也。怎么办，多拿点？这怎么拿就是技巧了，有的人在渠道代理商那里有股份，有的人自己开一家公司充当渠道代理商，戏法人人会变，技巧各有不同，利益多沾则是万法归宗，在此不多诀。
前面还有一个问题，渠道代理商和你的上级勾兑，怎么办？你应该猛跑市场，把你现有渠道代理商的种种不足的小辫子都抓住，提出增加渠道代理商，并在正式场合提出，这种光明正犬的做法是无人可挡的，然后就是继续跑市场，继续削弱这个不上路的代理商，一直到你那些上路的代理商拿下市场为止，或者你的上级上路了为止。这种跑熟市场的坛子是下克上的不二法门，其他谈条件、称兄弟什么的少来，没有根基的利益分配是不稳固的。
第二神，公司的直销和分销分开，各自有圈队。在这种情况下，代理商对你意味着什么呢？这意味着代理商一半是业绩的竞争对手，一半是送你业绩的朋友。此言怎讲？
一半是业绩的竞争对手，这个好理解，就这么太块蛋糕，你多分点他就少分点，他多分点你就少分点。而且很多时候这块蛋糕还是你们同时发现的，比如开展会、学术推广会，在这种意向客户比较集中的地方，蛋糕经常被同时发现，这个时候归谁？很多时候很容易打起来。
一半是送你业绩的朋友，这个就不好理解了，对手怎么戚朋友了？这就靠你的功夫了。大部分的渠道代理商属于死守一亩三分地类型的，和一定区域内的客户关系深厚，长年往来，这部分客户不出意外的话都属于他碗里的肉，能把这碗里的肉吃下去了，公司给的任务定额也完成个七七八八了。而能吃一碗肉的渠道代理商绝对不会只要这一碗肉的地盘，至少要一锅肉的地盘，每个人都要求进步嘛，这也无可厚非。但关键就在这里，渠道代理商那稳稳、吃下去的一碗肉之外的肉怎么办呢？渠道代理商都是抱着乱枪必有一中的心理，也去跑跑，吃下来当然好，吃不下来也无所谓。
怎样处理你与这种渠道代理商的关系呢？首先可以结成松散的利益共同体，像上文说的非渠道代理商控制区域，你就可以和代理商谈，让他交给你做。同时你在销售信息上和代理商互通有无，代理商对有的客户把握大些，但信息你先发现，不妨送给代理商；相应的，代理商发现了购买信息，但把握不大，不妨让你去试试。这样你们就结成松散的利益共同体了。
有没有代理商一定要挤走你？有，不过这都是糊涂的代理商，公司的销售架构既然成型了，这个区域一定会有直销人员过来，凡是不够成熟老练的都被渠道代理商挤走，总有一天会剩下一个强硬的对手。那个时候渠道代理商不就成了淘金用的大t良，还给自己树了个强敌！
其次可以结成紧密的利益共同体，这个就是旁门左道了，比如你要做下来的客户，可以从代理商那里走，代理商既能增加业绩，又有利益，他当然愿意，你可以提出你的条件，比如利益上你占多少成之类，具体的自己琢磨。旁门左道的东西很多都是销售行业内的潜规则，所以我都会提到，但细节自己琢磨。
第三种，公司以分销为主，你的任务是支持和监督渠道代理商。在这种架构下你更像学术推广专员的角色，你的收入多少要不就是个定额，要不就是和渠道代理商挂钩。如果是这种位置，则你可以腾挪的余地不犬，因为你不接触商务部分。
怎样处理你与这种渠道代理商的关系呢？好好服务，天天向上吧，争取早日脱离这个位置。当然，个把能折腾的也能玩出花样来，比如拼了老命把某个代理商给告黑状告下来，但对再上来的代理商你同样玩不转，核心的东西没一样掌握在你手里。
这几种关系说情楚了，太家应该知道该如何和代理商共舞了。
问t公司的销售模式是渠道直销，而且区域里的大客户好资源都在渠道管理的代理商那里，也就是说公司的太部分销售额在渠道手里，碰到如此情况，直销人员应该怎样做，如何去跟本公司的渠道竞争，如何去跟渠道管理的代理商竞争？还有，代理商可以给回扣，直销理论上不能，这也加太了直销跟代理商竞争的难度。公司上的SAP，谁先建的销售信息就归谁(理论上)，遇到这样的情况，直销人员该怎样超额完成任务，如何跟代理商竞争？
答t这个问题属于我们说的第二种情况，怎样处理也说过了，这里要提一下的是代理商可以给回扣，直销理论上不能。存在这种情况的外企居多，但一定要注意，代理商更多的是直接给钱，直销是不能给钱的，但提供的资源只会更多，比如出国考察，比如学术交流，这种资源使用好了竞争力并不差，拿起来心里也更安稳不是？而且一定要拉太旗做虎皮，打着公司直俏的招牌，在价格、机器的安装、售后等领域做做文章，很多时候客户喜欢听的不一定是事实，只要他们觉得有道理就是事实。万事阴阳循环，有弊就必然有利，哪有完全占上风的—00呢？如果完全占了上风，这种事情也不会长久。
问：你手下有个地级代理商，每年的销售额是100万元，其他区域的代理商每年才做60万元。但是在今年，其他区域的代理商也做到了100万元，可你的代理商还是做100万元，你会怎么做？
答：这个问题首先还是要看当地具体的营销环境变化了没有，其他区域的变化是否是这些区域的政策准入、行业变化、消费人群收入变化的结果，你的这个地级代理商的管辖区域也发生了这些变化没有？如果没有发生这些变化，那么没增长的可比性；如果也发生了这些变化，那么无非需要你在奖惩和培养代理商上下工夫。
奖惩的办法简单来说，也就是在返点的政策、推广投入等方面做些文章。更严厉一些的做法，则可以是缩小代理商的代理区域等。
而培养新代理商的办法，可以渠道下沉，再细分下一级的代理商，这样下一级代理商能拿到更好的价格，自然愿意和你合作，前提是你能管得过来。也可以找替代代理商，这个替代代理商别一下子就换，缓冲一段时间用以过波是操作关键。当然也可以把原代理商的代理区域分为两个，一个区域保留给原代理商，另一个给新代理商，这属于稳但一些的做法。还是那句话，戏法人人会变，巧妙各有不同啊！
问：你发现你的地级代理商同时做了你竞争对手的省级代理，但他仍给你保证年均100万元的销售，你会怎么做？答：这个问题也要看具体情况，同时还要看渠道管理者的心态，实际上太部分渠道代理人不会去较劲，你作好准备就行了。如果我们在这个问题上较劲，可以借鉴一下前面一种做法t把原代理商的代理区域分为两个，一个区域保留给原代理商，另一个给新代理商。有人说，那代理商要是直接放弃代理，直接全力做竞争对手的省级代理怎么办？不会的，代理商原来一直做的是地区代理，在省级区域上没有太多资源，且因为品牌是有延续力的，他一下子放弃，等于放弃了很多资源，省级代理品牌又没有做起来，理智的代理商是不会一下子放弃的，会选择一个双方都接受的折中方案。做生意又不是搏命，谁会没事就玩鱼死呵破？而且就算是对方玩鱼死网破，新扶植起一个代理商，只要迅速及时，销售额就不会受到太太的影响。
当然，这是万不得已的做法，我还是支持稳健的做法。
问：你所更换的代理商手中有一批货品，公司希望你以6折回段，你要怎么做才能使代理商就范？答：这个问题问得挺不上道的，也是个玩旁门左道的。首先，代理协议上都会写情楚，什么情况下代理商手里的货物以什么条件回收，太家严格按照合同执行就是。其次，对于代理商手头剩下的货物，作为厂家或者总代理要和对方一起想办法来解决，常见的办法是要新代理商吃下这批货物，但这批货物也算新代理商的销量，这样既保护了老代理商，也保护了市场不被冲货，虽然厂家或者总代理的销量要受点影响，但这样做利太于弊。
我认为经商要有担当，别光想着损失都由别人承担，好处都由你一个人享受，这不是长久之道。
如果要在这个问题上较劲，就要详细了解情形了。如果原代理商有实力，个性也比较强势，要想压对方，就要防止对方直接到市场上冲货，那只能是两败俱伤的结局。如果对方比较弱，有没有办法呢？有，首先在回收产品这一段时间内给新代理商政策，新代理商给下一级代理商的政策都要比这6折优惠，这是防止冲货的釜底抽薪之策，当然这样做的时间不宜过长，要速战速决；其次做些小手脚，给各级代理商发函说从原代理商走出的这批货没保修，采取诸如此类的手段，目的就是让太豆豆看着便宜也不敢下嘴。断了原代理商冲货的出路，这个时候再去诀，对方没退路了，自然好谈。不过还是那句话，这么做不上道，我不建议这么做。小心占小便宜吃太亏，而且有些事不仅是做给当事人看的，也是给后来人看的，这么做不帕寒了后续代理商的心？