第二天临下班前，我接到了此公司的一个电话，主要意思是：受此高管委托，由其处理此事，希望能在某时看看我们的产品，等等。接完电话，我长出一口气，我的运气不错。
第一次会晤：带着准备好的PPT，拎着笔记本电脑，我就杀到了此公司。那天，路特别顺，我出约定时间提前了近半个小时到达对方的写字楼前。我只好找个地方消磨了20分钟，这20分钟还真难熬。当我踏入此公司富丽堂皇的接待大厅时，时间正好。不巧的是，他们在开会，我又等了半个多小时。
他们的会议结束后，我被领到了一个小会议室。我眼里面的几个人交换了名片，我没有发现那位高管的名字，跟我见面的只是一些执行层面的人。我就这样开始了演示。针对这些人，我重点讲了软件的易用、灵活，能给他们的工作带来帮助，等等。演示开始了20分钟左右，一个人匆匆进来了，着装非常普通。但我观察到，此人一进来，其他人马上正襟危坐。我猜想，这应该是关键人物到了。
我决定赌一把，把之前的演示思路调整了一下，开始着重演示软件的管理思想，主动出击。几个尖锐的问题提出来后，我看到那几位中层的面色越来越难看，估计他们正在后悔让我到这里来指出他们的缺点。那位关键人物也开始思考起来了。到时候了，我此时要把他们公司美好的未来描绘出来。在讲的过程中，我看到关键人物有些兴奋了。在这个时刻，我很肯定地告诉在座的人，要实现这个未来，用我们的解决方案是最好的选择。演示结束时，此人主动把名片给了我。我猜对了，这人正是该公司的高管，他希望我给他两天时间思考一下，然后再作一次交流。
通过这次接触，我初步认定此人是一个比较理性的人，而且在这家公司有非常大的权力。主攻方向放在他这里不会有太大的问题。
第二次交流：过了两天，我接到了此高管秘书的电话，希望能再安排个时间见面，谈什么内容秘书不知道。我想，这次应该以打消其购买其他软件的想法为目的。为此，我请了一位专家跟我一起赴约，这次沟通的效果非常好。此高管和盘托出他的想法，其中一些管理上的考虑，下面的中层都不清楚。此人把想要达到的效果讲了出来，其中有一些可题是我的软件解决不了的。同时，我也从他的嘴里知道了具体有哪几家对手和我们竞争。我没有马上给他答复哪些需求能满足，哪些不能满足，只是约定我给其提供一个书面解决方案。
通过这个回合，我感觉我占了上风，我的竞争对手用产品来推销，我用管理思想来销售。我当时想：如果排除后期商务上的价格因素，我有80%的可能拿下这张订单。
方案反复：第二次沟通结束后，我详细整理了他的需求，重点是他提到的那几点(目前，软件实现不了的功能)。我写了一份详细的方案，哪些能实现、哪些可变通实现、哪些问题不是我们能解决的，等等，当然包括价格等内容，然后将此方案给其快递过去了。为什么我没有回避那些实现不了的功能呢？主要是因为竞争对手同样也解决不了这些问题，我要给他一个诚实的印象。
方案递交几天后，我一直没有等到对方的回复。我开始有点怀疑我以前的一些判断，是不是哪里出问题了？我那几天特别苦恼，老是惦记着这个项目。可以往的经验告诉我，不能操之过急。催得太紧，前期的优势局面容易丢掉。我感觉这个阶段，此公司内部正在讨论这个事情，这需要一个周期。我决定等几天。
在方案递交后的10天左右，我快要顶不住了，想采取一些措施促进的时候，我接到了此高管秘书的电话，希望我过去一下，而且要求我带技术人员。我心中大喜，离签单不远了。去之前我同技术工程师商量了一下，主要交代了一下哪些功能可以实现，哪些需求坚决不答应。又一次同此高管见面，他也叫上了其公司的IT主管，开始讨论软件的功能问题。会议开得很激烈，主要的矛盾集中在一些软件实现不了的而其公司又感觉必要的功能上。大家在怎么实现这些功能，由哪一方去做的问题上争议很大。会议开了几个小时，双方都有所让步，方案基本确定了。但同时，此高管开始要求我打价格折扣了，一个典型的广东人风格，分毫必争，而且拿出了其他家的价格来压价。我实在是接受不了他的出价，他的价格已经超出了我的底线，而且，我也没谈价格的心理准备，这一点是我疏忽了。到快结束会议的时候，他希望我能回去跟老总商量一下，又讲了很多让我们降价的理由。当时我很明确地告诉他，虽然我很想做这张订单，但这个价格我们从来没有做过，而且基本上不用告诉老总，即使向上汇报，也会被否决掉。这次交流就这样结束了。
商务谈判：回来后，我开始尊磨怎么过价格达一关，既要让这个高管有面子，我又要有一个合理的利润空间。这个时候，一些朋友功我报个特价，老总肯定也会批，尽快签单回款。我想这不太合适，如果能安排双方老总见一下面，这个价格问题会很快解决。如何用合适的方式安排两个老总见面这个问题又困扰了我一天。最后我想到了一个方法，我打着请此高管到我们公司实地考察，看看我公司的环境的旗号，邀请他来我们公司。结果是大家可以想到的吧，两个老总喝了杯茶，谈了些风花雪月的话题后，订单就以一个折中的价格签了。
[案例点评]
成功之处：
(1)此案例中的销售人员对商机的把握是比较敏感的，吃饭时得到模糊信息后立刻投入实际行动。
(2)扫除联系障碍的时候比较坚定。一个销售人员要同时面对很多张订单，所以对有些前景非常模糊的订单，如果联系不顺畅，就很容易放弃，这个销售人员坚持下来了，很不容易。
(3)观察敏锐，判断出决策人。观察能力是做与人打交道的工作的销售人员必备的能力。
(4)销售切入点准确。因为前期做了很多工作，所以知道决策者想要什么，故从管理入手，在打动决策人方面收到奇效。
(5)方案合理，一开始就懂得拒绝某些要求，没为白马挖坑，最后掉下去。
(6)价格处理非常得当，懂得进退之道，分寸感1良好。失败之处：
(1)没有线人，所以整个过程都像在走钢丝，这个销售人员对客户、对竞争对手都了解得非常有限。从文中可以看出，其竞争对手的工作没有深入下去，和决策者的向通是出了问题的，如果进行了有效向通，这个销售人员卖的软件想必对手也有，毕竟这些东西都是要珞实到产品上。
(2)取得联系方式、了解谁是决策人、了解对方需求全部靠赌，这点是致命的。在出方案之前，这些信息要确认，不然一旦出错招了，再想扳回就难了。
(3)攻击一点，方式太冒险，没有用利益共同体来影响决策人。这个销售人员完全可以和其中某个中层人员结成利益共同体，这样，对老总的需求、对手的路数、真实的预算、购买的迫切性、购买的日程安排，他都会有确切的了解，而不用猜测。可以通过这个利益共同体来安排一次由老总参与的宣讲推介，这样的仗打起来掌控力就强多了。
九、充分了解你以及主要竞争对手的优劣势
充分了解你自己所能提供的解决方案的一切优势，明白如何将优势和客户的现状结合起来解快客户的问题，为客户创造价值。解决方案包括你的产品和服务，第一要明白产品和服务的优劣势，要知道自己的哪些牌是王牌，哪些牌是臭牌，哪些牌才是你在这轮游戏上要出的牌，而对手的哪些牌不能让他出，只能让他抓你设计好的牌。如果你每轮游戏都抓对手让你抓的牌，那啥都不用说了。
充分了解主要竞争对手的优劣势，明白如何在宣传自己优势的时候打击主要竞争对手，为竞争对手设置障碍。新入销售这个行业的时候，我曾被反复要求不能当着客户的面说竞争对手的坪话口后来我班磨明白了，这句话应该还有后半句7你的宣传重点都是针对竞争对手的弱点。全句应该这样说？不要直接和你的客户说你竞争对手的不好，而要彬彬有礼地只讲自己，不评价竞争对手，但你的宣传重点一定要针对你的竞争对手的弱点。
所谓销售是场战争，探究一下，这是你和谁的战争？首先是你的竞争对手，这个时候客户是裁判，趴下的那个被阉汰，还站着的那个接受裁判的拥抱和举手礼。然后你和你的客户为利益而展开战争，但这个战争规则又变了，要现赢，客户需求得到解决，也得到了必要的说、沽，而你也要得到适当的利益。
竞争永远不是独角茂，如果只是站在自己的角度出招，往往是难以奏效的。在出招之前，我们必须对竞争对手可能的路数和反应作出究分的估计。
《孙子兵法》里有一句话善战者无名我深以为然回真正很成功的销售票例，都不是血淋淋的拼刺刀案例，而是让对手在竞争的们槛之外，让自己的产品和服务的卖点深入客户内心，贝IJ能不战而屈人之兵。你的产品和服各的卖点是什么？就是你有而你竞争对手没有的东西。你有而你竞争对手也有，那绝对不是卖点，那是为他人做嫁衣。
还记得上文那个寓言故事吗？有两个人在森林里迷了路又遇到了黑倍，两个人拼命地边跑。跑着跑着，其中一个人突然停了下来，拿出了一双运动鞋换上。另一个人奇怪地问他你抉运动鞋干什么，这样就能跑过黑自主了吗？n那个人回头看看就要追上来的黑熊，笑一笑道了我只要比你跑得快就可以了。我总觉得写这个故事的人一定是个销售人员。从某种意义上来讲，销售人员要干的事情绝不是拿出百分百满足客户需求的方案，而是比对手更能满足客户需求就好。一般来讲，客户的要求是用尽可能低的预算，采购到尽可能好的产品。比如很多客户都会要求你拿出几个近期的合同来，他的成交价一定要低于这些合同上的价格，这样也好对上上下下有个交代。如果你完全跟着客户的脚步走，那就等着把裤子赔掉吧。买和实，讲究双赢，双赢可不是客户单方面赢，而是客户赢，你也要赢。
所以，很多时候，你要反复确认的事情就是客户的需求是不是被你深刻把握住了，你的方案是不是击中了关键点，你在这个价格上是不是有把握挺住。在订单快要揭晓前，想必这些问题苦恼着每一个销售人员。
判断这些问题的时候不能光想着客户，还要想着你这单的主要对手，只要你有把握比对手出的牌好，那你就可以放心了。
再讲一个故事，当年B公司的业务是代理进口产品，几十万元至几百万元之间的一个产品系列。这个时候行业内是A公司的天下，占国内份额的80%左右。此时B公司有两条路可以选择：一条是紧跟A公司，A推什么B公司就上什么，这样必然能抢到一块市场份额；另一条是找到B公司有而A公司没有的产品功能，并作为主推，但这样做的风险很太，毕竟市场培育需要太量的时间和财力。而这个B公司有而A公司没有的产品功能还有一个问题，即没有多少技术上的优势。但后来B公司选择第二条路，经历了种种事情，不到5年时间其市场占有率就超过了A公司。
这就是了解自己和竞争对手解决方案的优劣势后的一个典型操作。
[案例15]奥克斯突围奥克斯是一个后进入空调行业的企业，似乎无论从哪方面突围都难以有所作为，最后奥克斯采用了极端的做法，即大胆地对现有空调行业结构进行破坏，其破坏的导火线是针对其中一款1，5匹的空调产品的价格实行爆炸式揭底，即向广大消费者公开这款产品的成本和利润。
奥克斯非常响亮地告诉消费者，这款大部分企业标价为4000多元的空调产品的实际成本不足1500元，奥克斯开价1880元，仍有300多元的利润。
而奥克斯也以一个坏孩子、破坏王的形象大受市场追棒，企业取得了空前的成功。
[案例点评]
成功之处在于奥克斯知道自己的优劣势，知道自己无论是在技术上、资金上、樱念炒作上还是渠道建设上都没有什么优势，那就借助舆论的力量通过攻击整个行业，从而达到自己才是物美价廉的选择的宣传效果。失败之处在于这么做对公司发展高端品牌是非常不利的，奥克斯也因此成了价梅实在的代名词，这对企业培养品牌的曲价能力是非常不利的。
十、方案要分解
销售人员刚入行的时候，面对每一个客户最大的困难恐怕都是不知道怎么下手，这叫狗咬刺猾一一无从下嘴啊！所以，后来一些销售朋友对一个新客户最常说的词就是切进去。不过客户可不是西瓜，切不好就切铅球上了，刀断人伤。
面对错综复杂的局面时，对解决方案进行分解是根好的办法。大家可以画一个树状结构图，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直至分解出现在就可立即操作的具体方案，也就是分解至找到切入的办怯为止口这里要提到一个工具一—SMART原则，这个原则是PeterDrcker在目标管理中首先提出的。所谓SMA盯原则，就是：(1)目标必须是具体的(Specific)；(2)目标必细是可以衡量的(Measrable)；(3)目标必须是可以达到的(Attainable)；(4)目标必细和其他目标具有相关性(Relevant)；(5)目标必须具有明确的截止期限(Time—based。)这看起来有点复杂，我们讲个故事把这个原则说清楚。
前些年，网上有一个帖子风靡世界，叫如何才能找到年薪50万美元的老公n{，(本人25岁，非常理亮一一是那种让人惊艳的镖亮，谈吐文雅，有品位。我想嫁个年薪50万美元的男人，捂住进纽约中心公园以西的高尚住宅，至少要嫁给这样收入的人。
我有几个具体问题想要请教大家：第一，有钱的单身汉都在哪里消磨时光，具体的咖啡店、餐厅名字？第二，为什么有些富豪的妻子看起来相貌平平？我见过一些女孩，长相毫无人之处，却嫁入豪门，而单身酒吧里那些迷死人的美女却运气不佳。第三，你们怎样决定谁能做妻子，而谁只能做女朋友？当然，这个帖子有趣的部分是回帖，这里我们只讨论和我们有关的部分。我们假设自己是那个女孩，我们怎样设计这个嫁年薪50万美元的老公的解决方案？
第一步你要定位，你要找一个什么样的老公。事业条件方面你要求什么？比如现在通行的有车有房无货，这就是重视事业条件了。
个人条件你要求什么？如果你要求身高185cm以上，体重80kg以内，能抱着你上9层楼而脸不红心不跳；或者博士学历，要读过四书五经，英文法文意太利文流利；再或者看到小猫小狗受苦必须流泪，不但远应厨，也是素食主义者，这就是注重个人条件了。