你将在本章学到：
如何抓好内控，提升
自身管理能力
如何用好财务分析和
考核这个工具
关键词：企业内控企业文化资金活动预算管理
企业管理有三个重要的环节，预算是管理的前端，内控是管理的中端，分析和考核是管理的后端。所以，财务管控要想有力度，必须完善内控，做好预算、分析及考核。
（第一节）抓好内控，强大自身
任何一家企业都不是被对手打败的，而是被自己打败的，换句话说，企业是被自己内部管理的混乱打败的。所以企业要想活得长久，必须完善内控。就像一个人要想名垂青史，就必须不断修炼自己的德行。
关于如何完善公司的内控，我在《总经理内控一本通》中有比较详细的讲解，在这里给大家做一些简单、重点性内容的介绍。
是企业内控基本规范内容的一个架构图。
企业内控基本规范架构图
企业内控基本规范囊括了企业管理的各个环节，从内控的环境到需要控制的活动和采取的控制手段，都有比较明确和详细的规定。
在企业内控管理上，我们需要从三个环节来解读，第一是内控环境，第二是控制活动，第三是控制手段。
一、内控环境
人是环境的产物。一个人的出身、家庭、所受的教育、从事的工作、朋友、所在的国家，都会影响他的性格和命运。
员工也是环境的产物，因为每位员工首先是一个人。所以，企业的工作环境、发展环境、企业的文化，对员工的塑造是非常重要的。现在很多企业员工入职的第一件事情是培训，就是要让员工适应公司的环境和企业的文化。
内控环境主要有五项内容。
1组织架构
架构会影响企业的发展模式，决定企业的发展空间。
企业的组织架构，不仅仅是结构的问题，还是一个权力划分的问题。所以，组织架构是内控环节的第一要素。
有一家民营企业想上市，折腾很久就是上不了。原因很简单，不是企业不盈利，而是企业的架构有问题。老板是董事长，老板的弟弟是总经理，老板的老婆是出纳，老板的小舅子是副总，老板小舅子的老婆是分公司的主管会计。如果这些家族中的人都有能力也还好，但从事财务工作的家族人员的平均文化程度只有初中水平。试问，这样的企业谁敢投资，又怎么能上市？
中国的民营企业要想真正走出家族企业的模式，就要从企业的组织架构开始。家族企业不是不好，“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，关键的时候还是要靠自家人，只是家族中人的管理能力和企业的组织架构要与时俱进，毕竟已经跟创业的时候不同了。
2发展战略
有句话说“学如逆水行舟，不进则退；心如平原跑马，易放难收”，企业发展也是如此。最慢的增长速度是要超过GDP，至于怎么个超法，那就“仁者见仁，智者见智”了。但最好、最持续的还是稳步增长型的发展方式。
3人力资源
人是企业最大的无形资产，在企业的发展中，人是最不可或缺的因素。所以，如何选人、留人、用人，是企业非常关键的问题。
毕竟管理界的奇迹都是人创造出来的，乔布斯创造了苹果，马云创造了阿里巴巴，日航亏损那么多年，稻盛和夫也能把它救活。
这足以说明，人是最大的财富。当然，也是最大的负资产，如果你招来了陈晓，你可能会成第二个黄光裕了。
4社会责任
老板和企业家是有区别的，区别在于境界。这个境界最大的体现是对社会的贡献。
不是有钱的人就称得上企业家。企业家既要承担小家，即他的企业；也要承担大家，即国家和社会的责任。
因为企业承载着社会很多角色和责任，当好一个企业家并不容易。承载责任不累，把责任承担好了才不容易。
5企业文化
文化是很难用语言来形容的。文化是一种思想、一种氛围、一种内涵，会影响人的思想和行动。让有共同认识的人走到一起，这就是文化的魅力。企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，获得好的经济效益，就必须普及和建设企业文化。
一个企业的文化，其实是老板的文化，老板是这个企业核心思想的源头。所以，看一家企业能不能做到百年，就要看它的老板的文化是不是百年文化。
二、控制活动
控制这个问题很让人头疼。如果你想控制什么，那你就会受制于什么；如果控制不住，那就会很痛苦。很多痛苦的根源是因为控制不住。
如果不控制，就会失控，管理就会一团糟。所以道家讲境界，儒家讲自律，其实企业管理最成功的是让每个人都能控制和约束自己。这点宗教做得最好了，基本上比较虔诚的宗教徒都会自我约束。什么时候企业的管理能达到这个程度，管理者也不用费心约束员工了。
企业的控制活动是围绕着业务活动来进行的，一共有九个环节。
1资金活动
企业经营就是为了赚钱，为了获取利润，所以，资金活动是控制活动的第一要素，如果企业的钱没控制住，很可能多年心血就付诸东流了。
对资金活动的控制最有效的办法就是收支两条线，收入统一入账，支出按照规定划转，然后每天配合一下现金日报和审计，这样就清清楚楚、明明白白了。
有一天我去讲课，北京石景山一家工程公司的总经理和我说：“汤老师，每天看现金日报太烦闷了，我能不能一个月看一次或一周看一次现金收支表。”我说：“你要让财务人员每天做这些报表，你想什么时候看就什么时候看。但看的时候必须了解资金的收支情况，做到心里有数。”
2采购业务
企业的大部分支出都在采购上，所以采购也是最容易滋生腐败的部门。对采购部门的控制是老板工作的重中之重。一般的民营企业都安排自己的家人在采购部门，因为大多数老板都有一个想法：肉要烂在锅里。这不是解决问题的办法，只是没有办法的办法。
上面说的是不规范的情况，从规范的角度来讲，控制采购业务的关键是要结合生产和预算的需求。
首先，采购的数量要正确，什么时间需要多少要有计划，库存多少也要有安排。
其次，采购的金额要精确，金额是否精确比金额本身更重要。采购的数量和金额确定了，需要的资金就基本确定了，这样，财务就可以根据预算来安排相关的资金了。
3资产管理
企业的资产就是企业的钱，资产不赚钱了，企业就要完蛋了。所以，对资产的管理，不仅仅是安全、是规范，更重要的是如何提高资产的运行效率，让资产运转起来，产生利润。
所以，没事的时候查查家底，看看哪些资产在赚钱，哪些资产不赚钱，想一想不赚钱的该如何处置。
4销售业务
销售是企业的大门，所有的收入都是从这里进来的。没有收入，所有的支出都是在亏本。对销售的控制，一是价，二是量。制定合理的价格是企业最头痛的事情，也是最富挑战性的事情。量是靠渠道、靠人员、靠制度、靠广告、靠产品、靠口碑，甚至是靠机遇做起来的。所以，销售是一个变数很大的环节。
5研究与开发
现在无论什么样的企业都涉及产品的研发，而不是单纯的技术研发。就说我讲的课程吧，也涉及研发。在研究上，需要控制的是时间、成本、进度和结果。
研发不只是研发部门的事情，是需要与销售、生产、采购各个部门互相配合的，因为在研发一个产品之前，必须想好产品要卖给谁，消费者为啥要买。
6工程项目
对于施工企业来说，工程项目是自己的主营业务；对于非施工企业来说，工程项目是不经常发生的业务。无论是否经常发生，工程项目管控的要点，其一在工程预算上，如果工程预算做得准、做得靠谱，成本就能控制住；如果工程预算做得不靠谱，成本就控制不住。其二是工程合同，合同的执行情况、签订内容、质量保证、付款方式、违约责任等，都是把控的重点。
7担保业务
前段时间我去给福建的一家公司做内控，梳理账目的时候我发现了一笔几百万元的赔付金。我就问财务人员是怎么回事，他说是公司替另外一家公司做担保，结果那家公司的老板跑路了，它所贷的款只能他们公司赔付了。
担保的风险是比较大的。国内银行的贷款多数看抵押和担保，所以很多企业不得不因为情面、关系去给别人做担保，最后惹了一身的麻烦。
记住，担保不是情面的问题，而是企业命运的问题，要慎重再慎重！
8业务外包
业务外包是很多企业采取的一种方式。业务外包有优势，可以用别人的资源、别人的专业弥补企业的不足；但也有劣势，选错了外包商，控制不住成本和质量，企业就得不偿失了。
这都不重要，重要的是企业的业务是否需要外包。如果需要外包，总能选择到合适的，因为合作靠的是相互的理解和支持。甲方和乙方的立场是会变的，你今天是别人的甲方，明天就是其他人的乙方了。所以，在业务外包上，换位思考最重要。
9财务报表
我在前面讲报表的时候提过，企业的一生其实是做报表的一生，做企业的资产、负债、权益、利润和现金流等各种报表。
财务报表是企业管理结果的最后反映，企业经营情况好不好，财务报表里都有反馈。有的人觉得不是这样，那是因为你还不会看财务报表。
对财务报表的管控，关键是报表要真实，如果拿着不准确的报表分析，那是没用的。另外，不要仅仅看数字，还要看为什么是这个数字，要刨根问底地找原因。
三、控制手段
《西游记》里面，每次唐僧遇到的妖精都有的是手段。但唐僧每次都能大难不死，原因是孙悟空比妖精更有手段。
在管理和被管理的角色中，用“手段”这个词有点贬义，改称“方法”吧。因为思路正确了，方法正确了，执行到位了，问题就自然解决了。
控制环节主要有四个流程。
1全面预算
我在《总经理全面预算一本通》中提过这个观点：战略是你想要什么，战术是如何得到你想要的，而全面预算是战略和战术的具体表达。
企业预算做得准，管理就规范，工作就有目标、有方向；企业不做预算或者预算做得不准，那么大家都不知道在忙什么，到最后将一无所获。
很多企业都是这样的，完全不知道自己要忙什么，要走向哪里。
2合同管理
合同一般分为两类，一类是对内的合同，一类是对外的合同。
内部的合同是用来约束员工、规范管理和平衡股东之间的利益分配的；外部的合同是对外的业务表达。
如果合同管理不规范，签署随意，那么企业的损失可能会很大，如没有明确赔付、违约责任等内容。
所以，公司必须有自己标准的合同样本。合同样本不能靠律师单方面来解决，必须经过法律、财务、税务、技术、营销、采购、生产等专家的审核，因为外人不懂业务，是没法签订核心的指标要求的。
3内部信息传递
信息不对称是企业内部矛盾的根源。人总是按照自己的想法去猜测别人的想法，自己猜想别人会如何想，自己猜想别人该如何做，其实很多时候对方并不是如你所想的那样的。
所以，在工作上能用书面表达的一定要用书面表达，不能用口头表达。对上面的汇报要明确清晰，对下的工作布置更要清楚明了。避免中间的矛盾和误解，工作才会更有效率。
4信息系统
信息系统的确能提高工作效率，企业必须用好信息系统。在信息系统的搭建、测试、培训、应用及调整的环节上，企业必须深入进去。
有一家上市公司，在使用SAP系统四年后发现系统很多数据没法为决策提供依据，老板又开始折腾手工那套方法。我调查后才发现，是他们当初在设计信息系统的时候没有考虑一些必要的环节，如单据的审核、分析数据的格式、采集数据的来源等。
工具性的内容是双刃剑，用好了，锋利无比；用不好，会伤了自身。
（第二节）做好预算、分析及考核
俗话说“编筐编篓，重在收口”，你的箩筐编得再好，收不了口，也是一个垃圾工程，没用。我前面讲过，预算是管理的前段，内控是中段，分析及考核是后段，企业的管理应该是一个封闭的环形的管理，要顾前、顾中、顾后，每个环节缺一不可。
有一次上课，我问在座的学员，人体哪个部位最重要。有的学员答心脏，有的学员答肾脏，有的学员答肝脏。其实，人体的每个部位都重要，没有哪个器官能离开其他器官和身体而独立存在。
做管理也是一样，考虑问题的角度应该是全面的而不是片面的。
一、预算管理
在预算管理上，我们需要解决三个核心问题：
第一，为什么要做预算？
第二，如何做预算？
第三，预算如何执行下去？
1为什么要做预算？
任何事情，说到却做不到，都没有实际的意义，就像一个人，每天和你说“我爱你”，但从来不做爱你的事情，这句话就是一句谎言。企业也是如此，每天都在想如何规划未来，但从来不为未来努力，那也没用。
做预算，是筹划企业的未来，是为企业的未来而努力。如果一个人不规划自己的未来，他的人生就将在浑浑噩噩中度过；如果一个企业不规划自己的未来，它很快就会被市场淘汰。
所以，做预算真的很重要。企业要给自己未来，要给员工未来，自己才有未来；而未来，要先从规划开始。
2如何做预算？
预算管理的方法很简单，一共有六种，包括固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算与滚动预算。
固定预算，比较适合企业固定性的费用和支出，因为它是在某一业务水平上企业的费用开始额。固定的是业务水平，但企业的业务水平不是一成不变的。
弹性预算，弥补了固定预算的缺点，可以展示出不同业务水平下的成本费用情况。
增量预算，是相信以前年度的支出是合理的，再根据预期的业务情况，在原有的基础上进行增减调整。
零基预算，是不认为以前年度的开支是合理的，一切重新开始，重新估算未来应该发生的各项支出，所以工作量比较大。
定期预算，是固定预算编制的时间，例如，年度的预算，从1月到12月。
滚动预算，是固定预算编制的长度，随着时间的推移增加预算。例如，预算编制是1月到12月，每过1个季度，再增加1个季度的预算。也就是说，企业通过滚动预算，一直可以看到12个月的预算情况。
虽然做预算的工具都是一样的，但做出来的结果却不同，这是因为做的人的态度和想法不同。
预算编制不是一个部门的事情，也不是几个人的事情，是所有人的事情。因为目标分解后，需要人去做。如果做的人不认同预算，你会发现，最后是表格做得很漂亮，结果却不漂亮。
很多人有个自作聪明的习惯，就是只认同自己的决定，别人强加给自己的决定，也许会执行，但做得心不甘情不愿。所以，预算必须让做的人认同，这样才能真正执行下去。那如何才能让别人认同呢？让他参与进来，自己给自己做预算。换句话讲，就是通过预算的目标，让员工的目标同企业的目标达成一致。