德国企业是一个三角关系，高层、中层、基层员工，分别是三角形的三个角，三角关系的核心是人，关键是人的素质提升。德国企业注重系统思考，认为一个人的提升一定是一个系统性的工程，这点与中国很不相同，中国有很多总裁班，效果好的少得出奇，当时参加班的时候很有感觉，下了课后就不知道该怎么做，或者是过了一段时间后该怎么样还是怎么样，原因在哪里？就是中国人还没有悟到系统的重要性。
德国人认为，任何改变仅仅改变某一方面是不够的，一方面的改变不足以带动整个系统的改变，什么是系统？人处在什么样的环境，人会有怎样的行为，人需要具备何种能力，人要有怎样的情感，人会有什么样的思想，这是一个完整的系统，只有整个系统改变才能带动一个人的改变，所以德国的领导力模式就是要带动整个系统的改变。这个模式就是“系统领导力模式”。
在三角形外画一个圆圈，将圆分为公司，环境，客户三部分。一个企业能否发展，能否百年长青，和政治环境、经济环境、社会环境，以及法律环境等都存在着密切的关系，例如政治大环境是否有利于企业的发展？世界经济、国家经济、整个行业发展是否景气？是否具备非常良好的社会关系？对法律、法规是否了解，这些都很重要。一个公司的发展绕不过这些环境因素，而只有跨越环境这个门槛，才能获得客户，获得客户就意味着企业进入了一个良性循环，这样公司才能发展，这就是一个能量流动的过程。
系统带来能量流动，能量流动给公司带来价值，进而带来现金流，一个公司具备足够多的现金流，就意味着企业能够成长和发展。源头在系统，系统是带来企业成长和发展的根本原因。企业管理绝对不是头痛医头、脚痛医脚。而要让能量流动起来，高层、中层和基层员工都要全面提升，因为三角形的三个角像是三个关卡，哪个地方堵塞了，能量都无法流动。
日耳曼民族是一个善于系统思考的民族，德国的家族企业为什么能长盛不衰，就是与领导者注重系统性思考有关，什么是系统性思考？就是考虑任何问题都有一套程序性，这套程序可以总结为“E、T、H、O、S”模式，也就是说一个企业要和你打交道、投资也好，合作经营也罢，会按照这套模式来对你进行考量。具体来讲，E是经济，德国人在投资之前会想这个投资在经济上是否划算，是否能成功，是否可以盈利；T是技术上的问题，技术是否可行，是否成熟；接下来是H，指与人打交道，发现人才，考察对方是不是可靠，是不是适合合作；O是组织，比如一个秘书要给领导放一个牌子，怎么放呢？或者哪个领导从哪个地方走进来，谁先发言，这些非常细小的组织工作是很严谨的；S是社会、法律、道德、风俗习惯等因素，当地的风俗习惯是什么，投资的法律环境怎么样，文化又如何。当德国企业遇到事情，这样一套程序自然在脑子里形成，也不会落下什么东西。系统思考会让企业做事情比较全面稳定，这也是为什么德国的企业不容易投资失误的原因所在。
对比中国，谈到技术、管理，可能某一方面比较出色，但中国人缺乏系统思考，往往容易付出惨重的代价。例如，上海汽车投资韩国双龙汽车，因为不了解当地的风俗习惯，低估了韩国工会的力量，损失了50亿人民币。中国没有想到韩国的工会这么厉害，一波一波的抗议涨价，要求各种补贴。中国企业哪承受得住？最后退出了管理层。同样，吉利收购沃尔沃也受到了瑞典工会组织的阻挠，最后不得不把工厂迁到北京，而三一重工收购德国混凝土机械巨头普茨迈斯特公司，也遭遇了德国工人的罢工事件。
不迎合顾客但要有双赢心态
德国企业不喜欢迎合顾客，德国制造价格高，因为质量好，所以不会降价，即使暂时找不到适合的消费群体，也绝对不会在质量上让步。博世是德国一家做电动工具和汽车配件的公司，它的产品有个特点是耐用，博世的钻头很厉害、很耐用，这时问题就出来了，因为德国汽车的品质都非常好，难得修一次，零配件更换慢，修车的工具用得少，博世的价格高，需求又不是很强劲，因此在德国的销售并不是特别理想，但即便如此，博世也没有想过要降低质量，以迎合德国市场，而是转向其他市场寻找合适的消费者，最后，博世在美国市场找到了机会。“因为美国车大、笨重、粗糙，容易坏，就一定需要我们的设备和工具。”博世说。果然，这个判断是准确的，进入美国后，销售量超过3倍。
虽然不会迎合顾客，但德国企业对顾客还是有双赢心态的。这样做是因为德国人看得长远，他们认为对顾客负责任会带来双赢的结果。德国人不会把最贵的东西推荐给你，德国人一定会首先了解你的需求是什么，以除草机为例，德国人每家每户后院里都有一个花园，所以德国有很多生产除草机的公司，而德国公司在推荐顾客除草机的时候，会看一下顾客家里花园的大小，然后据此推荐适合的设备给顾客。德国人一定会推荐顾客最专业、最适合的设备，因为德国人认为顾客具有口碑效益，对顾客负责任，顾客就会成为产品正面宣传的途径。这是售前，德国企业的售后亦是如此，如果你买到的产品有质量问题，你只要联系到售后部门，就一定会满足你的要求，他们不会刁难你，因为德国企业不愿意让残次品留在客户手里，给品牌做负面宣传。
为何德国也出现了“用工荒”
“技工荒”已是全球现象
“技工荒”已经是一个全球性的问题，尤其是高级技术工人的短缺，已经成为一个普遍化的现象。技术工人不仅在传统的欧美国家严重短缺，而且在韩国、日本以及澳洲等国家也相当紧俏。为此，韩国政府推出了旨在吸引外籍“技工移民”的举措：对具备一定条件的外籍熟练技工给予永久居住权，以解决中小企业熟练工人紧缺问题。众所周知，韩国并非移民国家，出台此规定，足见技术工人之紧缺。据韩国中小企业厅公布的数字，目前韩国缺少熟练技术工人近5万人。
据新华网报道，济南某村100多名村民移民澳大利亚。“月收入两三万元，住200多平米的房子，屋外绿草如茵，空气清新，拥有高质量的教育医疗保障……这种都市白领都不敢想的生活，济南长清区孝里镇后楚庄的20多户上百人却享受到了，不过不是在中国，而是在澳大利亚”。这个总共201户的村庄有25户的年轻人靠着过硬的电气焊手艺，到澳大利亚“打洋工”，并拿到了绿卡。
德国劳工部的最新数据显示，德国已面临严重技工短缺。20世纪60年代，德国技工在所有工人中的比例超过45％，可到了90年代就下降到15％，现在只有近10％。“德国制造”的美名很可能因此受损，而德国的“技工荒”现状只是整个欧洲的缩影。欧洲劳工联合会的一项报告显示，德国短缺技工达36％，法国为40％，英国34％。即使是状况较好的爱尔兰，也短缺17％。
德国技工究竟有多厉害
《楚天都市报》曾报道过一个关于德国技工的故事：武汉地铁二号线一台盾构机在地下掘进时，突遇2根钢管挡道，盾构机动弹不得。钢管直径19厘米，壁厚2厘米，必须派技工进入盾构机土舱人工割除钢管。土舱内有着相当于水下38米深的压强，技工必须承压进行碳爆割除作业。但是，在国内一时还找不到能完成这种特种作业的技工。无奈之下，施工方只好请世界知名潜水公司德国北海公司来排除障碍。该公司派了1名领队、2名技工来到武汉，由2名技工深入土舱作业，前后仅用3天时间就将2根钢管割除干净。施工方向北海公司支付操作费20万欧元，折合人民币近200万元，还另外承担3人的差旅费用。
其实，这已不是德国北海公司头回在中国赚大钱了。2008年，南京纬七路长江隧道右线盾构机受阻，刀具磨损严重，必须派人带压进土舱更换刀具。施工方聘请德国北海公司26名技工作业，完成了刀具更换，所花的费用也不菲。
人民网记者曾做过一个调查，德国技工根据职业特点的不同收入也不一样，技工的收入略超过德国人的平均水平，大约在2500欧元左右。在企业工作几年后可以考试晋升为师傅，如高级技工。高级技工收入明显增加，而且有权利作为法人独立经营企业，开店办厂。但晋升高级技工的条件很苛刻，技工要有4～6年的实际工作经验，还要经过1000小时的再培训，最后须通过专业技术、现代经济理论、法律基本常识和企业管理等四个方面的考试。
德国何以缺乏技工
德国曾以拥有大量优秀的技术工人而自豪。技术工人也的确为德国的经济发展做出了巨大贡献，但是在今天，德国的许多年轻人也不愿做技术工人，而只愿做“白领”，许多工种只能雇用其他国家的工人来做。德国青少年研究所的调查显示，现在只有34％的人愿意从事蓝领工作，而十年前这一比例高达83％。虽然目前德国技工的收入很高，平均年薪可达3.9万美元，但和高级白领的6.5万美元年薪相比，他们仍是低薪阶层。
其次，由于德国是一个高福利的国家，不需要养儿防老，所以人们普遍不愿意生孩子。过低的出生率导致德国老龄化程度加剧，因此，劳动力短缺的问题比别的发达国家更为严重。当年轻人越来越少，而教育培训机构数量不变的情况下，年轻人受教育的选择空间加大，所以进职业教育学校不一定是较优的选择。德国三百多所公立大学的门敞开着，只要通过高中毕业考试就可以申请大学，而且还是免费学习。有的在初中毕业后分流到实科中学的学生，只要参加相应的考试后也一样能申请到德国大学就读。所以，德国职业教育生源急剧减少，也是个不争的事实。
此外，技工的短缺也表现出结构性的问题。虽然德国高级技工的就业岗位大幅度增加，但是合格的技工却不那么容易找。那些经过特殊培训、掌握工作所特需的数学、计算机和机械技能的高级技工，在德国也并不是容易招聘到，所以，高级技工的薪水实际上比普通白领还要高。
在德国，培养一名技工花费是很巨大的。据柏林市教育局职业培训处的负责人库尔利希女士介绍，培养一名职业学校学生每年平均花费1.5万欧元，而普通学校的学生只是这一费用的1/3。另外企业还提供实习场所，支付辅导实习教师的工资，并发给学生每月500～800欧元不等的生活费。
如何解决德国用工荒问题呢？除了加大对技工培训政策的扶持力度、企业自主培养技工之外，德国也想到了解决燃眉之急的办法：通过移民的方式吸收国外的高级技术人才。但德国对20世纪50～60年代的教训记忆犹新（从前南斯拉夫和土耳其招收大量工人参与战后建设，但人们后来却不想离开德国了），所以公布的政策犹抱琵琶半遮面，而且小气十足：前些年，德国政府给年薪10万欧元以上的外国技术人员颁发为期5年的“绿卡”。问题在于，德国本国的技术人员都不一定能拿到10万的年薪，何以要求外国技术人员能在德国找到？另外，每五年换一次的绿卡，其含金量就大打折扣了。虽然，这些规定一再被“软化”，但德国却已丧失了争夺高级技术人才的绝好机会。
昨天德国的问题，也许就是今天或明天中国的问题。中国该到未雨绸缪、加大对技工培训扶持力度的时候了。
企业如何面对责任事故
从日本北海道铁路公司董事长以死谢罪说起
无论哪个国家，企业出现失误甚至发生事故在所难免，但对事故的反应方式却千差万别。某些地方发生重大责任事故，第一反应是封锁消息，当捂不住时，就尽量大事化小，小事化了。几年之后，如果有人经过这里，他一定不会想到这里曾经出现过惨烈的场面，似乎一切事情都没有发生过。
但世界上的许多国家，对于重大责任事故，绝对不能“化悲为喜”、“大事化小小事化了”，例如日本，媒体会毫无禁忌地公开报道，责任企业会没完没了地道歉，企业负责人甚至还不惜以自杀的方式来谢罪。
2011年5月27日，一辆运行在北海道占冠村的特快列车突然在一处隧道内发生故障，随后，车内发生火灾。尽管乘客避难及时，但还是有36人在火灾中受伤。6节列车几乎全被烧毁。事件发生后，北海道铁道公司一次次进行道歉，社长中岛尚俊自降三个月薪水。事故处理完毕，社长中岛留下了十余封遗书后跳海自杀。遗书中有这样的话：“工作的事，给您添麻烦了……”为了让所有北海道铁道公司的员工牢记这次事故，公司决定永久保存5月27日事故中被烧毁的6节车厢，以示警醒。
相对日本对事故的处理方式，德国有自己的特点，我们来详细说说。
格兰泰公司“反应停”事件：“即使过去50年也要道歉”
2012年8月31日，德国西部城市施托尔贝格竖起了一尊铜像，名为“生病的孩子”。铜像左边是一个没有双臂、双腿畸形的小女孩靠在一张椅子上，右边是一张空椅子（留给死者的座位），铜像底座中间写着“纪念那些死去的和幸存的沙利度胺受害者”。这一年，是反应停（沙利度胺）事件50周年。
铜像的倡议人，同时也是沙利度胺的受害者伊格尔表示，他在参观柏林纳粹集中营的时候萌发了为沙利度胺造成的畸形儿和死者塑像的念头。他希望在事件引发者和受害者之间建立一座沟通的桥梁。
制作铜像约5000欧元费用由事件制造者德国制药商格兰泰公司支付。在当天的雕像揭幕仪式上，格兰泰公司的首席执行官（总裁）斯托克代表公司50年来第一次因为其产品沙利度胺导致新生儿先天畸形向受害人道歉。斯托克表示，格兰泰公司对沙利度胺引发的后果表示遗憾，并特此向沙利度胺的受害者请求原谅。
事件的起因要追溯到20世纪50年代。1953年，瑞士的一家制药厂首先合成了沙利度胺（音译为“反应停”），但是由于某些原因，药厂放弃了对它的进一步研究。与此同时，德国格兰泰公司开始对沙利度胺进行研发，并在1957年推出了一款主要成分为沙利度胺的安眠药。这种安眠药对妊娠反应有明显的疗效，能够有效地减轻妇女怀孕早期出现的恶心、呕吐等妊娠症状，一时在欧洲各国、日本、非洲等地争相上市，使用极为广泛。不过，由于这种药物的动物实验获得的毒理学数据不可靠，没有能够进入美国市场。