李嘉诚20多岁的时候，每天晚上睡觉时想着第二天完成许多计划，但第二天早上起来的时候，又感觉力不从心。他于是深刻的领悟到，只有众人聚力才能达到目标。因此在此后的经商生涯中，他积极学习并培养领导艺术。完善的人才策略为李嘉诚事业的拓展做好了充分的准备，李嘉诚也曾提到的他的多半成就均为“借力”而得。
李嘉诚积极网络天下人才，大胆起用外国专家，他公司有非常多的外国人。这些外国同事的存在既可以为公司引入西方先进的企业管理经验，又可以使之在经济的、科学的、高效率的条件下运作，实现在实战中将理论不断转化为可行方法并且使中西文化相结合。在拓展国际化业务或实施并购时，这些专家往往又成为进军西方市场的先锋。
李嘉诚给长实集团高层管理者的高薪俸禄，既体现出“人有所值”，同时也表现出他“厚待人才”。李嘉诚说：“长江实业能扩展到今天的规模，要归功于属下同仁的鼎力合作和支持。”长实集团人员流失率低于1％，证明其企业有较强的凝聚力。
（七）好的管理者首先要知道自我管理
在讲座中，李嘉诚强调了管理者自我管理的问题：“在我看来，若要当好管理者，首先要知道自我管理，在变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成为什么模样，建立个人尊严。自我管理是一种静态管理。在人生不同的阶段中，要经常反思自问，我有什么心愿·我有宏伟的梦想，但我懂不懂什么是有节制的热情·我有与命运拼搏的决心，但我有没有面对恐惧的勇气·我有信心、有机会，但有没有智慧·我自信能力过人，但有没有面对顺境、逆境都可以恰如其分行事的心力·”
李嘉诚强调自我管理，他认为一个不能管理自己的人，肯定是无所作为的人。他把做人之道与管理之道紧密结合在一起，严格要求自己，宽厚对待他人。他曾经给自己规划了九个方面的管理内容：第一，“勤”是一切事业的基础。要勤于工作，对企业负责、对股东负责。第二，对自己要节俭，对他人则要慷慨。处理一切事情以他人利益为出发点。第三，始终保持创新意识，用自己的眼光关注世界，而不随波逐流。第四，坚守诺言，建立良好的信誉。他认为一个人良好的信誉，是走向成功的不可缺少的前提条件。第五，决策任何一件事情的时候，应胸襟开阔，统筹全局。一旦决策之后，则义无反顾，始终贯彻一个决定。第六，给下属树立高效率的榜样。在集中讨论具体事情之前，应提前几天通知有关人员准备资料，以便对答时精简恰当，从而提高工作效率。第七，政策的实施要沉稳持重。决定一件事情之前，要想好一切应变办法，绝不冒险盲进。第八，要了解下属的愿望。除了给予员工生活上的保障外，还应给予员工良好的前途。第九，不断提升自己。及时掌握最新信息，了解本行业以及其他行业的最新动态，以便及时调整思路，跟上时代步伐。
（八）管理者要善于运用“杠杆定律”
李嘉诚在演讲中说：“领袖管理团队，要知道什么是正确的‘杠杆定律’，以效率和节约为出发点。‘杠杆定律’的发现者阿基米德是古希腊学者，他曾说：‘给我一个支点，我可以撬起整个地球。’不知从什么时候开始，这个概念被简单地扭曲为四两拨千斤，教人以小搏大。但聪明的管理者会精确地算出支点的位置，因为支点的正确无误才是取得成果的核心。这门功夫倚仗领导人的专业知识与综合能力，倚仗其能否洞察那些看不见的联系。今天我们看到，很多公司只注意千斤和四两的转化，可能忽视了支点的寻找，因过度扩张而陷入困境。”
企业在扩张过程中如何寻找支点·如何避免企业因极度发展、过度扩张陷入困境·经济学家郎咸平在他的文章《李嘉诚如何思考大策略》中认为，李嘉诚经商数十年，在经历数次危机后，仍能平稳发展的四大“法宝”是：业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和投资“不为最先”策略。具体来说，也就是以收购实现业务全球化，达到多元化经营；在策略性保持稳健财政状况，降低财务危机风险、保持充裕实力的同时，保证成功收购；当一切准备就绪，“不为最先”策略寻找较佳切入点增加成功的机会。
（九）管理者要赋予企业生命
李嘉诚在演讲中说：“人的认知力是理性和理智的交融贯通，我们永远不是也永远不能成为‘无所不能的人’。有时我会很惊讶地听到，如今有的管理者还以‘劳累’为单一卖点。‘天行健，君子以自强不息’，自强不息的方法重要，君子的定义也同样重要——要保证企业生生不息，管理者要赋予企业生命，这不单是像时下流行的那样，在介绍企业的幻灯片上打上‘使命’二字，或是说上两句有人文精神的语言，而是在商业秩序的模糊地带力求保持正直、诚实。”
如何赋予企业生命，李嘉诚认为，好的管理者真正具有的艺术是其接受新事、新思维与传统进行中和更新的能力，以保持企业生生不息。他在演讲中指出：“这条路并不好走，企业的核心责任是追求效率及盈利，尽量提高自己的资产价值，其立场正确而必要。商界每一天都如严酷的战场，负责的管理者需要扞卫企业和股东的利益，每天已经精疲力竭，永无止境的开源节流、科技更新及投资增长，却未必能为社会创造就业机会，市场竞争和社会责任每每难以兼得。很多时候，企业也只能是在众多社会问题中略尽绵力而已。”
李嘉诚旗下的和记黄埔集团，员工十几万人，在全球数十个国家经营港口及相关服务、地产和酒店，零售、制造及能源与基建业务也在集团中占有相当大的比重，在互联网和电信服务领域也频频崭露头角。对于一个经营庞杂业务的大集团，李嘉诚选择了以财务为主的管控模式。也就是说，和记黄埔的总部只是作为一个投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。和巴菲特一样，李嘉诚极其厌恶财务风险，总是保持正现金流，实行稳健的财务策略，并将此列为对员工负责的金科玉律。
（十）“中”“西”合用
李嘉诚经商强调做人。他认为，作为企业家，每时每刻都在跟人打交道，与人交往的言行举止、态度都非常重要。他告诫他的孩子们：“工商管理方面要学西方的科学管理知识，但在个人为人处世方面，则要学中国古代的哲学思想。不断修身养性，以谦虚的态度为人处世，以勤劳、忍耐和永恒的意志作为进取人生的战略。”
李嘉诚的身上体现出东方的儒雅、聪慧和西方的精明、进取。受中国传统文化的影响，在他身上可以看到中国商人的和气、灵活和睿智。他经商讲求稳妥、以和为贵，同时最具耐性，是一种温文尔雅的行商风格。他所说的自我管理，与中国儒家的“修身”一脉相承。在对人的管理上，他提倡宽厚为怀的“仁爱”思想，在管理中重视感情投入，也因此赢得员工的信赖和尊敬。在他的身上，还能够找到儒家思想的一些高尚的精神，如诚信、仁爱、和谐、奉献、济世报国、自强不息等。
西方管理科学随着西方社会从工业社会向商业社会过度，经过几百年的发展不断成熟。随着信息经济、知识经济的到来，其管理体系更加完善和严密。西方管理更注重指标体系的完备及管理环节之间各指标的对应性，西方管理强调量化指标，有时为了完成任务很多指标的设定毫无弹性。
李嘉诚将中西方管理方法和管理文化相结合，他以中国文化为手段，以西方企业制度贯穿于企业管理始终，这是一种高超的管理艺术。李嘉诚说：“以外国人的管理方式，加上中国人的管理哲学以及保存员工的干劲和热忱，将无往而不利。”
（十一）将儒学与西方管理学相结合
访谈中，李嘉诚说：“我认为要像西方那样，有制度且比较进取，用两种方式来做，而不是全盘西化或是全盘儒学。儒学有它的好处，也有它的短处，儒学在进取方面是很不够的。”
李嘉诚对自己14岁之前的求学、求知经历，曾有过这样的感叹：“少年时期学到的知识弥足珍贵，令我终身受益。”可以说，家学渊源对李嘉诚的影响是深刻而久远的，他的许多优秀品德就是在这些深厚的家学中获得的。李嘉诚三岁就能咏《三字经》《千家诗》等诗文，正是幼童时代的启蒙读物，使李嘉诚接受了中国传统文化的熏陶。李嘉诚五岁就被送进小学念书，年幼的他并不满足先生教授的诗文，极强的求知欲使他展开了更为广泛的阅读，尤其对那些千古流传的爱国诗篇，他更是沉醉其间，这在李嘉诚幼小的心里，深深埋下民族文化和民族精神的根基。李氏家族的古宅，有一间珍藏图书的藏书阁，李嘉诚每天放学回家，便泡在这间藏书阁里，孜孜不倦地阅读诗文。少年时代国学知识的汲取，为李嘉诚后来的发展与辉煌奠定了宝贵的基础。
李嘉诚最崇尚的儒家精神一个是孔子的“过犹不及”，另一个是老子讲的“知止不败”。“过犹不及”是说企业如果过度地扩张，过分贪婪，容易出问题；但如果过度保守就不容易跟人家竞争。“知止不败”是说任何企业，任何一个行业，什么时候应该止，什么时候应该扩张，要寻找一个“支点”，也就是人们所说的“四两拨千斤”。找准这个“支点”，才能将小型企业发展到中型企业，然后逐步扩大，以至于扩大50％也不会影响资金。如果盲目冒进，成功也快，失败也快，后患无穷。
在数十年的从商经历中，李嘉诚将儒学和西方管理很好地结合起来，一方面他有着东方的谨慎谦虚，始终坚持东方企业家关心、重视员工的长远前途的传统；另一方面也像西方饱受职业训练的经理人一样重视数据、依靠组织和合理的管理法则，也像外国商人一样发自内心的乐于迎接竞争带来的压力和成就感。这使得他拥有一群追随他多年、得力可靠的高级行政人员，令他引以为傲。
三、杰克·韦尔奇：拥有共同的价值观是重要的
杰克·韦尔奇简介：
1935年11月出生于美国马萨诸塞州。后在美国伊利诺伊大学得到化学工程的硕士和博士学位。1960年进入通用电气公司。1981年继任通用电气公司总裁。
杰克·韦尔奇管理精髓：
通用电气公司何以能不断发展壮大·这要归功于韦尔奇董事长非凡的领导和经营才能。自20世纪80年代以来，韦尔奇通过大胆的事业重组，使得通用电气成为世界一流的企业，取得了惊人的业绩。纯利润突破了100亿美元，资本利润率达到25%，财务状况被评为三A。
不过，通用电气公司之所以强大，还存在着另外一个不可缺少的人事上的因素。即领导人才的选拔和培养。在这方面，韦尔奇董事长的决心和付出的努力是常人所难以想象的。
通用电气公司要求所有的干部都具备本公司的价值观。该公司人事部的最大作用在于保持本公司员工的统一性，增强其作为公司一员的归属意识。为了培养代表本公司文化的领导干部，通用电气在培训方面可谓不惜工本。
在培养接班人方面，该公司具有一套独特的做法。对各员工的评价和职业安排是通过与上司的面谈和部门内的讨论来决定的。尽管评价是按工作成绩和公司价值观两项标准进行的，不过，公司更注重的是员工所具有的价值观。
在这一过程中，“360度评价”可以称得上是通用电气的一大特色。每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约15个人分五个阶段作出。同样，评价的标准也是日常工作中是否按照公司的价值观行事。韦尔奇董事长明确表示：“即使工作成绩出色，但如果不具备公司的价值观，那么这样的人，公司也不会要。”
通用公司内建有一座经营开发研究所，可以称得上是一所商业学校。据说该公司每年向该研究所拨款约10亿美元，每年在此接受培训的多达1万人，从高级干部到新任经理。韦尔奇直接接受研究所的汇报，并同研究所一起制订研修计划。不仅如此，他每月还亲自担任一次讲师，给干部们讲课。公司领导人如此潜心于干部人才的培训，这在全世界也是罕见的。
曾经接受过培训的西村丰说：“在最初接受财务课程培训时，我甚至连星期六都泡在图书馆一门心思地学习。公司决不是为了培养普通的会计事务人才，而是培养实用性人才，能够预料今后有可能出现的问题并制定财务战略。”据说为了训练领导人才，高级管理人员都要在陆军军校进行体验。
那么，通用电气公司要求领导人才具备怎样的素质呢·
该公司在全世界拥有30万名员工，每人平时都要随身携带一张卡，名为“通用电气价值观”卡，卡中对领导干部所下的定义是：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化。这些价值观都是公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
通用公司要求事业开发人才更要具有公司的价值观。
事业开发人才的主要作用是推行广泛意义上的兼并和收购战略，其中包括收购企业、设立合资公司、出售企业中的一些部门等等。仅去年1年，通用电气公司在全世界兼并和收购的企业就达108家，价值180亿美元。活跃在谈判最前线的就是这些事业开发经理。
1981年走马上任的韦尔奇在各个事业部门中都安插了事业开发人才，并且每年都在增加。他用这种方式来有意识地建立推进企业并购的体制。
特别有趣的是事业开发人才的选拔方式。几乎所有的事业开发经理都是设法从外部“挖”过来的。很多人来自咨询公司和投资银行，以30多岁的年富力强的年轻人为主。进入公司后，他们以事业开发经理的身份参与并购战略，在几年内很快就成为收购后的企业或各事业部门的干部。
从外部选拔干部候选人，使之成为公司现有的力量，这可以说已成为通用电气公司的文化，但前提是这些干部必须具备公司统一的价值观。这种做法既增强了公司的凝聚力，又使公司内部的组织更加灵活，从而激发了通用电气式的经营活力。