另外的几名副总裁分别是皮特·赫金斯，保罗·马里茨，罗伯特·赫伯德。其中，皮特·赫金斯在取得斯坦福大学的MBA学位后，于1986年加入微软，现在与梅尔沃德一起负责新成立的应用和内容集团。保罗·马里茨1985年就在微软服务了，其主要工作是制定公司长期产品战略，并监督微软的操作系统软件和其他关键的用户技术等的开发。罗伯特·赫伯德曾在宝洁公司工作了26年，为宝洁公司的高级副总裁，主管系统部门、市场调研与广告策划等部门。在1994年加入微软，因其在市场营销方面具有十分丰富的经验而深得盖茨敬重，担任集团副总裁，负责市场营销和广告策划。
罗格·海纳是负责开发数据库系统部门的经理，曾在DEC工作，之后到苹果公司，负责Macimosh软件的开发工作。1993年加入微软。
查尔斯·西蒙伊是微软公司一位大师级的程序设计师，自1981年加入微软后，一直致力于微软的应用软件开发，Multiplan、Word、Excel等，都是在他的指导下研发成功的。
布兰德·斯尔文伯格是个人操作系统部门的经理，1990年加入微软，负责Windows30与Windows95项目的开发。
除了上述的几个主要人物外，微软不可缺少的还有领导业务系统部门的詹姆斯·艾尔金，负责高级用户系统部门的克雷格·蒙代，市场营销专家乔纳森·莱泽洛斯，主管Office产品的克里斯·彼得斯，研究部门负责人瑞克·罗歇德。
微软的另一位功臣就是麦克·梅普尔斯，他1988到1995年在微软任执行副总裁。就是他，曾经还是微软的老对手IBM的副总裁。在IBM日渐走下坡路的时候，梅普尔斯看自己在IBM无用武之地，就毅然地来到了微软，服务于盖茨。梅普尔斯的到来使盖茨彻底摆脱了管理上的窘境。梅普尔斯到来不久，就将曾经应用于IBM的四条基本准则带到了微软。那就是：
准则一：雇用、培训、工资报酬及晋升道路在内的一整套人事管理方面的做法；
准则二：培养中层经理；
准则三：继续设立专项职能，如开发、测试，同时必须保证让员工自由流动，以获得更为丰富的工作经验；
准则四：必须为产品开发确定一个过程。
梅普尔斯的这四条准则确实有用，他使微软迅速走上了组织管理的正轨。在公司里，每个员工各司其职，做事井井有条。各个部门之间也都努力完成自己的任务，并且分工合作，协调统一。
（六）要雇用最出色的员工
盖茨从来都是有意识地雇佣那些有天资的人并给予他们丰厚的回报，这似乎已成为一种流行的成功模式。这是微软成功的最重要的原因，然而人们都有意识地忽视了这一点。
尽管比尔·盖茨才华横溢，但他并没有把微软的成功全部归功于自己。他愿意承认这个领域内优于其他人的天赋，这是十分重要的。
正如《财富》杂志说过的：“微软由一个人尽皆知、才华出众的人所领导着，这位领导人也具备对其他人才智的识别力。”
“我不得不说我的最佳商业决定与用人有关。与保罗·艾伦一同进军计算机也是所有用人决策中最成功的一个。后来渐渐地，我雇佣了斯蒂夫·鲍尔默这位朋友。从那以后他就成为我主要的商业伙伴。有一个你完全信赖、全新投入分析你的观点，却又有不同技能的人来监督你，这十分重要。当你和他商讨问题，他会说：‘嘿，等一下，你考虑到这一点或那一点了吗·’与这样有才能的人共事让我受益匪浅。他不仅使工作变得有趣，而且还会给你带来许多商业上的成功。”
盖茨对在计算机方面一无所知的人不忍受。他说：“我不雇用笨蛋。”任一些部门，他从来只招募最杰出的人物，这也引起了人们的批评，但是这的确有众多有利之处。公司经常从大学校园里直接招募有众多天分的毕业生。
盖茨具备人们认为根本不可能存在的综合品质——既是一名脚踏实地的实干家，又是一名科技者。
从一开始，盖茨就坚持公司要雇用最出色的人才。“无须否认，当从智商角度挑选人才时，你必须首先具有能识别出谁能编写软件的能力。”盖茨说。
在微软王国里，一个程序员的智力资源经过商业方面的魔力转化就会创造出前所未有的市场。
必要时，盖茨亲自介入招聘过程。例如，当一个特别有才华的程序员忧虑是否该加盟微软时，盖茨就亲自打电话做说服工作。
天才都愿意与同领域的最出色的人才共同工作。有时，高级的程序员会说服他们以前的同事来加盟微软。例如，盖茨在1981年为微软引进了Xeroxparc公司的查里斯·西蒙尼。西蒙尼被人们称为“微软语言之父”。后来，他说服了许多人迁职加入微软。“我们如何雇佣到这些伟大的天才呢，当然是靠人们的传言了，”盖茨说，“人们说，到微软来吧，这儿工作还不错。”
用管理理论的术语来说，比尔·盖茨是纯粹的知识资本家。从一开始盖茨就知道微软的主要财富来源于雇员的才干。一直以来，他就在招聘并留住那些最具有天赋的程序员。盖茨经常在他们全无商业经验之时把他们从大学校园直接吸引到微软。
在现实中，大多数公司并不真正重视他们有才干有技术的雇员，那些的确重视的好像也忽略了人才方面的一些问题。这些问题包括用户与供应商的关系或是公司的整个社会结构问题等等。而在这些领域里，盖茨一直是领航员。
二、李嘉诚：管理是一门精深的学问
李嘉诚简介
李嘉诚，现任长江实业集团有限公司董事局主席兼总经理。1928年出生于广东潮州，1940年为躲避日本侵略者的压迫，全家逃难到香港。1958年，李嘉诚开始投资地产市场。1979年，“长江”购入老牌英资商行——“和记黄埔”，李嘉诚因而成为首位收购英资商行的华人。所获荣誉：1981年获选为“香港风云人物”、1981年获委任为太平绅士、1989年获英女皇颁发的CBE勋衔、1992年被聘为港事顾问、1995年-1997年任特区筹备委员会委员、被评选为1993年度香港“风云人物”、1999年亚洲首富等。
据2008年3月《福布斯》杂志的统计，李嘉诚的总资产值高达265亿美元，折合2000亿港元。
李嘉诚是着名的慈善家。
1981年创立汕头大学，至今对大学的投资已过31亿港元（包括长江商学院）。
1987年，他捐赠5000万港元，在跑马地等地建立3间老人院。
1988年，捐款1200万港元兴建儿童骨科医院。并对香港肾脏基金、亚洲盲人基金、东华三院捐资1亿港元。
1989年，捐赠1000万港元，支持北京举办第11界亚洲运动会。
1997年，北京大学100年校庆期间，李嘉诚基金会向北京大学图书馆捐赠1000万美元，支持新图书馆的建设。
1999年，李嘉诚基金会捐款4千万港元予香港公开大学，香港公开大学将设于信德中心的持续及社区教育中心命名为李嘉诚专业进修学院。
2002年李嘉诚海外基金建立长江商学院，是中国第一所也是唯一一所实行教授治校的商学院。2003年11月MBA第一批学员入校，MBA学员GMAT入学成绩高居亚洲首位，现在已在北京上海广州等地设立学校，目前是中国最着名的十大商学院之一，目标是用十年的时间进入世界十大商学院之列。
2004年南亚海啸，李嘉诚透过旗下的和记黄埔及李嘉诚基金会，共捐出300万美元予受灾人士。
2005年5月，李嘉诚向香港大学医学院捐出港币10亿元以资助医科学生及医学研究用。
2005年10月10日基金会与和记黄埔合共捐出50万美元予巴基斯坦地震灾民。
2005年11月，李嘉诚基金(加拿大)向加拿大多伦多圣米高医院捐出2500万元加币（当时约1亿6千4百75万港元），兴建以他名字命名的医学教育大楼，于2009年落成。
2007年3月，李嘉诚向新加坡国立大学李光耀公共政策学院捐款1亿新加坡币（逾5亿港元），创立教育及学术发展基金，设立教授席及40个硕士奖学金等。志在培育公共管治人才。
2008年5月19日，李嘉诚致函中央政府驻港联络办公室主任高祀仁，再以李嘉诚基金会、长江集团、和记黄埔集团的名义捐款一亿元人民币，用于为512汶川地震灾区学生设立特别教育基金。
2009年4月22日，李嘉诚旗下长江集团、和记黄埔联合向2010年上海世博会中国馆捐赠人民币1亿元。
李嘉诚管理精髓：
（一）管理下属要靠严密的组织
李嘉诚如何领导下属，如何与下属相处·李嘉诚认为：
首先，他提出好员工的标准。李嘉诚坦率地说：“在我公司服务多年的行政人员，有的已工作了很多年，有些更长达30年，什么国籍都有。无论是什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚，有归属感，经过一段时间的努力和考验，就能成为公司的核心成员。”他强调指出：“忠诚犹如大厦的支柱，尤其是高级行政人员。”他还补充说：“在我两个儿子加入公司前，我的公司内并没有聘用亲属。我认为，亲信并不等于亲人。”
其次，他强调好的企业一定要有好的组织。他深有感触地说：“机构大必须依靠组织。在二三十人的企业，领袖走在最前端便最成功。当规模扩大到几百人，领袖还是要参与工作，但不一定是要走在前面的第一人。再大便要靠组织，否则迟早会撞板，这样的例子很多，100多年的银行也会一朝崩溃。”
再次，他的管理模式融合中外，既讲科学，又重感情。他认为：“美国科学化的管理有它的优点，可以应付急速的经济转变，但没有人情，业绩不太好时进行大规模裁员。我们做不出，因为会令员工没有安全感，也会导致许多人突然失业。我们揉合两者的优点，以外国人的管理方式，加上中国人的管理哲学，以保存员工的干劲和热诚。我相信可以无往而不利。”
李嘉诚认为要成为领袖，必须要有眼光、有理想、勤奋和有奋斗精神。除了这些基本素质外，还要清楚，无论从事什么行业，都要比竞争对手做好一点。就像奥运赛跑一样，只要快1／10秒就会赢。他以自己的经历为例，说：“我年轻打工时，一般人每天工作8到9个小时，而我每天工作16小时。除了对公司有好处外，我个人得益更大，这样就可以比别人赢少许。面对香港今天如此激烈的竞争，这更加重要。只要肯努力一点，就可以赢多一点。”
李嘉诚说，他没满20岁就要担负家庭，“一心想向上，每到晚上便想着明天的事情。”他提到，在40年代，他“年纪很小就出来工作，17岁时做一个批发商的营业员”，“18岁做经理，19岁为总经理，22岁创业”。他鼓励在座的学生：“只要自身条件优越，有充足准备，在今天的知识型社会里，年轻人更容易突围而出，创造自己的事业。”
关于企业经营中如何处理谨慎与进取的关系，李嘉诚认为进取与稳健要并存，船要快更要顶住风浪。
2009年8月，在已经拿到德国3G牌照的情况下，李嘉诚突然宣布放弃。他的理由是要保持公司业务稳健发展。
李嘉诚首先指出，他是一个“很进取的人”，从他所从事行业之多便可看得出来。但是，他强调：“我着重的是在进取中不忘稳健，原因是有不少人把积蓄投资于我们公司，我们要对他们负责任，所以在策略上讲求稳健，但并非不进取，相反在进取时我们要考虑到风险和公司的承担。”他透露，他的原则是“在开拓业务方面，保持现金储备多于负债，要求收入与支出平衡，甚至要有盈利，我讲求的是于稳健与进取中取得平衡。船要行得快，但所面对的风浪一定要捱得住！”
李嘉诚做出重大决策时最看重的是数字，最强调的是事前准备。他指出：“每一个决定都经过有关人员的研究，要有数字的支持。我对数字是很留意的，所以数字一定要准确。每次一开会就入正题，没有多余的话。”他每次开会前，会接触和了解有关事务，仔细研究员工们的建议，加上各部门同事各有自己的知识和专长，所以当下属提出有用的建议时，很快便得到他的接纳。他提到一次行政会议，他在两分钟内批准了所有同事的建议，“全世界没有一个行政人员能这么快取得总裁的批准！”
李嘉诚不仅要求员工这么做，自己也身体力行。他说：“我虽然是作最后决策的人，但每次决定前我也做好准备，事先一定听取很多方面的意见，当作决定和执行时必定很快。”他特别描述了当年卖“橙”公司(Orange)这个历史上最大交易的传奇经过。他说：“我事先不认识对方，也从未见过面，只听过他的名字，那次对方只有数小时逗留在香港洽谈。因为我事先已熟悉蜂窝电话的前途，做好准备，向对方表达清楚，所以很快便可做决定。”
下属最怕李嘉诚什么呢·最怕他问数字。一次，一个在香港知名度很高的同事向李嘉诚汇报数字时，李嘉诚感到有问题。但这个同事坚持自己的判断，还要和李嘉诚打赌，以高尔夫球棍为赌注。结果，第二天李嘉诚就收到一套新的高尔夫球棍。
（二）切忌权力分散
一个成功的企业家，一定会将企业内的员工们组织得像一支训练有素的军队一样，完全为企业的目标而工作。效率极高，下属对上司服从指令，上下一心，企业才会成功。而对于一个失败的企业家来说，没能将企业组织成为一个极其完善的架构，下属各自为政，高度分权，像一盘散沙，企业必将失败。
李嘉诚曾经说过：“只要组织正确，便能长存。”
李嘉诚谈及1986年全面收购加拿大赫斯基石油公司的初期，该公司的管理层松散，员工超过一千五百个，管理上有很多问题急需改善，于是他派出已随他工作超过十年以上的香港员工，到赫斯基执掌，成为该处的核心，多年来运作得很好。
1999年1月6日的报纸报导，商业巨子美国通用汽车公司因为高度分权制出现问题而处于风雨飘摇中，引起全球的关注。通用汽车公司始创建于20世纪初期，从20世纪80年代起，稳坐世界汽车行业第一把交椅。其资产及销售额不仅是同行业的“大哥大”，也是全球100家最大的各类公司的第一位。通用汽车公司1997年的销售为1782亿美元，拥有资产2289亿美元，共有员工608 000人。
通用汽车公司在1920年率先实行权力分散制度，每个生产部门都有极大的自主权。公司内部实行严格的管理和控制，生产的每一个细节都要经过周密计划。这项措施促进了公司各部门及各级人员积极性的发挥，形成巨大动力。凭借“权力分散制度”这一招，虽然通用汽车公司比福特汽车公司起步晚，但很快赶上和超越了福特汽车公司。