管理就是让他人做事的艺术
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标道：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢·两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言·店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢·店主回答：因为另外两只叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反，许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。
管理者必须明白这一事实，他们不能再以事必躬亲的方式去管理下属人员，不断将琐碎的工作一股脑儿地倒给下属，这并不是赋权。管理者在工作繁忙时常常把工作任务交给下属人员去做，他们自己不是太忙就是不愿自己干。管理者也倾向于将工作交给那些他们认为有能力的下属，以减少把事情弄糟的风险，减轻管理者自己的担忧。对接受授权员工进行监督和控制。
没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期，在这些时间里下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力。但是，要注意物极必反，如果控制过度，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励就会丧失。所以授权与监督之间分工是很好的协调工具。
科学分工——杜绝“不拉马的士兵”
授权必须恰当地进行。如果你把任务交给下属，而没有明确阐述下属应该做的具体工作、行使自主权的范围、应该达到的绩效水平、完成任务的时限要求，你就注定会因为下属的不得力工作而招来麻烦。那么，怎样才算恰当地对员工进行授权呢·
对下属的授权应当分工明确
管理者的下属往往不止一个人。在对他们进行授权时，每个人的分工都应当是十分明确的，不能有重叠的部分。这样才能增强他们的责任感。授权，首先应当选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力来完成这项工作。如果你已经有一个合适的人选，你的下一步工作是明确地告诉他你授予他怎样的权力，你希望得到什么样的结果，以及你在时间上的要求。
一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。
管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。如果公司像一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
美国有两位才华横溢的卡通画家，他们的作品同时深受全球孩子的欢迎。一位是建立迪斯尼乐园而闻名于世的华德·迪斯尼先生，另一位则是创造史努比卡通人物而倍受瞩目的舒兹先生。他们两人在卡通世界各领风骚数十年，并各自开创一片天空。
迪斯尼虽然已去世多年，但是他所创造出来的迪斯尼乐园，依旧是蒸蒸日上，无与伦比。相对地，舒兹的漫画事业虽然也颇具成就，但与迪斯尼王国相比，无论是在企业的规模或对顾客的影响力上，还是略逊一筹。
有一个漫画评论家，曾对两人所从事过的工作与事业拿来做比较，获得了一个结论：迪斯尼虽然死的早，可是事业却能持续壮大，原因就在于他很早就不再画卡通了，而舒兹之所以略逊一筹，因为他坚持亲自画漫画，而且一直画到去世那一刻为止。
换句话说，因为他们的经营理念迥异，工作哲学不同，也因此创造出不一样的人生格局。
那么，迪斯尼很早就没有画画，那到底在做什么·这倒可从他与一位孩子的对活中窥见奥秘。
曾经有一个孩子，在一次见到迪斯尼的时候，以非常兴奋的口气问他：“迪斯尼乐园的卡通都是您画的吗·”迪斯尼回答说：“小朋友，我已经很久没有亲自画卡通了！”小孩子感到很疑惑地继续问：“那么乐园内有很多游乐设施是你设计的吗·”“不！这些游乐设施都是公司同人设计的。”迪斯尼含笑回答。
孩子十分纳闷：“迪斯尼先生，你既不画卡通，也不设计游戏机，那你到底在做什么工作呢·”
迪斯尼回答说：“我现在的工作就是在扮演蜜蜂的角色，主要任务是到处寻花采蜜，授花粉的工作。”简而言之，迪斯尼的工作，已经从早期画卡通到现在的找寻人才、发掘商机、创造品牌及开拓市场。
迪斯尼生涯的最大特点在于，他在人生的各个阶段中，随着事业规模、工作的发展与任务需求的不同，随时调整自己的角色，让自己能够扮演更积极与重要的角色。
曾经看过一个报导：科学家对蜜蜂为何有源源不绝的花可以采而称奇。他们做过深入的观察发现，原来蜜蜂有一个非常严密的组织系统与分工系统，在整个蜂族中，有85％的蜜蜂在做采花酿蜜的工作；另外有15％的蜜蜂则从事探寻花朵的任务。正因为有如此巧妙的分工，才有源源不绝的成果。
迪斯尼的辉煌成就，即在于他能够充分效法蜜蜂的精神。为了确保源源不绝的成果，他必须随时观察环境的变化、时时掌握企业发展的商机、不断地整合经营的资源、持续地开发新的市场，以及永无止境的满足顾客的需求。
因此，能从早期的亲手绘画到晚期的策略经营，迪斯尼这种能够与时俱进，不断自我转型与突破的精神，就是迪斯尼王国经久不衰、发展壮大的最重要的原因。
能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的
有些企业家和管理者，之所以不愿过多地授权，甚至是不授权，是因为认为自己是最优秀的，授权给下属，下属会把事情搞糟，而且他始终自信自己能把事情做好。诚然，在企业初创时期，规模小，人员少，管理者事必躬亲，还有可能应付得过来。但随着规模不断扩大，自然也就力不能及，这时再不授权，整天忙个不停，也会顾此失彼；而且即使是铁打的人，身体也吃不消。
聪明的管理者即使自己很优秀，他也知道还有比自己更优秀的人，他的职责就是如何寻找并发挥这些人的智慧，来完成自己的工作。这正如管理专家旦恩·皮阿特所说：“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。”
许多着名企业家留下的名言，也验证了这句话。“钢铁大王”安德鲁·卡耐基说过：“如果把我的厂房设备、材料全部烧毁，但只要保住我的全班人马，几年以后，我仍将是一个钢铁大王。”
洛克菲勒则这样说：“如果把我剥得一文不名丢在沙漠的中央，只要一行驼队经过——要不了多久，我就可以重建一个王朝。”
他们的这些豪言壮语，无不显示了他们卓越的能力，也显示了他们成功的秘诀，那就是运用他人的智慧。
还有一个传奇人物，他绝顶聪明，但更聪明的是他善于使用人才，这个人就是比尔·盖茨。
在关于比尔·盖茨的种种传说中，有一个故事是这样的：
地球将毁灭，上帝对比尔·盖茨说：“因为你是世界首富，所以我允许你离开地球到另一个星球去生活，但你只能带走一样东西。你想带走你的财富还是别的什么呢·”
比尔·盖茨回答：“不，我将带走我公司里最优秀的20个人！”
这个故事无疑是杜撰的，但人们都知道它并非空穴来风，因为比尔·盖茨在1992年说过这样一句话：“如果把我们顶尖的20个人才挖走，那么，我告诉你，微软就会变成一家无足轻重的公司。”
微软从开始创业起，比尔·盖茨就没停止过寻找优秀的人才为自己工作。据说无论在何处，只要他发现是需要的人才，便不惜任何代价，必欲得之而后快。
比尔·盖茨在1991年决定发展微软研究院时，第一件事情就是煞费苦心地说服里克·雷斯特到微软公司主持这个项目。在6个月的时间里，计算机一些最有名的人物接二连三来到宾州，替微软公司做说客。这些人全是比尔·盖茨请来的。其中有DEC公司的戈登·贝尔，还有微软公司的首席技术官奈森·梅尔沃德。其情景很像中国古代刘备三顾茅庐请诸葛亮。里克·雷斯特终于答应加入微软。他对比尔·盖茨说：“我准备寻找50个比我更优秀的人到研究院来。”比尔·盖茨开心地大笑道：“难道这世界上真有那么多比你还优秀的人吗·统统请来！”从那时起，里克·雷斯特请来的计算机专家不是50个，而是500个。
请来优秀的人才，就要授权让他们承担重要的工作，如果只是把人才摆在那儿好看，那对企业和人才都是一种巨大的浪费。人才得不到授权，无法施展才能，自然会离去。
福特汽车公司创始人亨利·福特很早就提出“要使汽车大众化”的宏伟目标，但是，这个目标不是他一个人提出来的。他从1889年开始，曾两次创办汽车公司，结果均遭失败。
1903年，他第三次创办公司，聘请了一位叫詹姆斯·库兹涅茨的管理专家出任经理。正是这位詹姆斯·库兹涅茨，通过深入细致的市场调查，帮助亨利·福特做出了“要使汽车大众化”的决策；也正是这位詹姆斯·库兹涅茨，为福特公司组织设计了第一条汽车装配流水线，把劳动生产率提高了80多倍。
然而，当亨利·福特被冠以“汽车大王”的称号后，他却被胜利冲昏了头脑。他变得狂妄自大、刚愎自用、独断专行，尤其听不得不同意见。于是，公司人才纷纷离去，最后连詹姆斯·库兹涅茨也不得不另觅新枝，而公司之外的人才对公司更是望而却步。
福特公司失去了往日的生机和凝聚力，丧失了开拓进取的能力。在19年的时间里，它只向市场提供了一个车型——亨利·福特本人钟爱的黑色T型车。
结果，到了1945年福特二世接班时，福特公司每月亏损已达900多万美元。
福特二世接管公司后，不惜高价，聘请了着名的“神童小组”(以桑顿为首的10名卓有才华的年轻军官组成，其中包括后来出任肯尼迪政府国防部长的麦克纳马拉)，又挖来了通用汽车副总裁欧内斯特·布里奇负责福特公司的工作。布里奇又带来了通用汽车公司的几名高级管理人员威廉·戈塞特、路易斯·克鲁索、DS哈德和哈罗德·扬格伦。这些人对公司进行了一系列改革，使公司重新焕发了生机。公司利润连年上升，并推出了一种外形美观、价格合理、操作方便的“野马”轿车，创下了福特新车首年销售量的最高纪录，把“福特王国”又一次推向了事业的高峰。
正是在“野马”车的开发、销售过程中，新星李·艾柯卡表现出了杰出的才能，后来担任公司总经理。
然而，后来福特二世也走上了他父亲的老路，他不仅专权拒谏，甚至嫉贤妒能。布里奇、麦克纳马拉等人被迫离开了福特公司。他又以突然袭击的手段连连解雇了艾柯卡等3位经理，最终整个公司人心浮动，人才外流，福特公司再次陷入困境。
面对难以挽回的败局，福特二世不得不辞去公司董事长职务，结束了福特家族77年的统治。
正所谓“成也用人，败也用人”。尊重人才，授权给人才，让人才发挥智慧为自己工作，是聪明管理者的用人之道。
分权是权力制衡的利器
在授权的过程中，有时会出现这样的现象，被授权的下属，由于才能出众，或者居功自傲，变得独断专行，甚至蔑视授权者，妄图架空授权者。这时，组织内就会滋生官僚主义，甚至感染整个组织，带动官僚作风的蔓延，同时，授权者的威信也会受到打击，甚至引发整个管理失控。
面对这种情况，授权者如果不果断采取措施，继续采取观望态度，甚至为了向下属示好，而授予下属更大的权力，就会造成更大的失控，自身以及企业的发展就会举步维艰。
聪明的企业家和管理者这时会果断运用分权机制，打碎权力的过分集中，破除官僚主义，来化解危机。
在阿尔弗雷德·斯隆任通用汽车副总裁期间，通用总裁杜兰特经营管理不善，使公司汽车销售量大幅度下降，公司危机重重，难以维持。斯隆虽然几次指出公司管理体制上存在的问题，但杜兰特都未予以采纳。杜兰特引咎辞职后，拥有通用汽车公司最大股份的杜邦家族接管公司，并任杜邦为总裁。由于杜邦对汽车是外行，因此他完全依靠斯隆，对公司进行整改。
斯隆分析了公司存在的弊端，指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。也就是说，公司的权力过分集中，领导层的官僚主义是造成各部门失控局面的主要原因。于是他以组织管理和分散经营两者之间的协调为基础，把两者的优点结合起来。根据这一指导思想，斯隆提出了公司组织机构的改革计划，从而第一次提出了事业部制的概念。
斯隆创建了把集权和分权结合起来的事业部制的组织机构，把公司按产品不同划分为21个事业部，分属4个副总经理领导，实行独立核算，自负盈亏，公司总部则制定人事、财务、效率等方面的考核标准，掌握人事、财务、研究与开发、计划、资源配置、企业文化等战略管理的决策权。这种分散管理的多事业部制成为整个现代大型工业组织的结构形式，它取代了原有的职能结构，使得组织能够突破规模的瓶颈。他首创的事业部体制已成为现代大公司的基本结构。
斯隆赢得了公司董事会的一致支持，于是他把计划付诸实施。根据斯隆的“分散经营，协调管理”这一原则，在经济繁荣发展时，公司和事业部的分散经营要多一些；在市场萧条时期，公司的集中管理就多一些。一些企业界人士认为，这是通用公司不断发展壮大的主要原因之一。