乙组知道去哪个村庄，也知道它有多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到3/4路程时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。
丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家心里便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不但没有叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前了。
这个实验说明，当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
由此可见，有一个清晰的团队目标是多么重要。
明确具体的目标是指引企业航行的灯塔，有了它，企业之船才能满载货物靠岸。假如这灯塔是不明亮易见的，航船不仅靠不了岸，还有触礁沉没的危险。
如何衡量一个企业的目标是否具体、清晰呢·一个最简单的方法就是员工是否能够真正地知道、理解企业的目标，以及他的任务。
沃尔玛公司从成立发展到现在，堪称是成功的楷模。它的成功，就是因为它有具体的、明确的、清晰的目标。
在1945年山姆·沃尔顿创立第一家廉价商店时，他的第一个目标是“在5年内，使我在纽波特的小店成为阿肯色州最好、获利能力最强的杂货店”，要实现这个目标，这家店的销售额必须增长3倍以上，从年销售额72000美元，增长到25万美元。结果是这家店达到了目标，成为阿肯色州和附近5个州获利能力最强的商店。
沃尔顿继续替他的公司制定惊人而清晰的目标，每过10年就定出一个目标。1977年时，他定出的目标是在4年内成为年销售额1亿美元的公司(亦即增长两倍以上)。
当然，这个目标又实现了。他继续替公司定出新的目标，以1990年为例，他定出一个新目标：在公元2000年前，使公司拥有的商店数目倍增，并且使每平方米的销售额增加60％。
沃尔玛公司的一名董事罗伯特·康恩曾在一封信中这样写道：……沃尔顿清楚表明一个目标，要在公元2000年前，把商店的数目增加一倍，并且把每平方米的销售额提高60％。更重要的一点(也是大家没有注意到的)是，他确实定出了1250亿美元的明确目标……
不只是沃尔顿，其他的优秀管理者也都为公司制定了清晰的目标。比如通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇，他最初为GE制定的目标是：“在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，使其拥有小企业一般的速度和活力。”
团队需要有一个明确的目标。只有当目标明确后，团队才有了前进的方向，目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。
目标不明确，是员工不知道做什么的主要原因。让员工心甘情愿地做事，就是要他们明白要做什么，因此，明确可行的目标，非常重要。
为团队制定一个挑战性的目标，并设定相应的计划
一个具有明确的而且有挑战性目标的团队比目标不明确或不具有很大的挑战性目标的团队效率高得多，通常情况下，团队成员往往会因为完成了某个明确的任务，而且这个任务的完成具有挑战性的意义而感到自豪，团队成员为了获取这种自豪的感觉而更加积极的工作，从而带来团队工作的高效率。
适当的、具有一定挑战性而又有可能达成的目标能很好地激发团队成员的工作激情。团队管理者的职责是激励整个团队向总体目标努力，因此，要为自己的团队制定一个挑战性的目标并设定相应的计划。这样的目标相对于下属的工作能力具有足够的挑战性，并且具有足够的动力促使下属发挥他们的工作技能、技巧以便实现工作目标。
摩托罗拉公司创始人高尔文经常利用挑战性的目标敦促他的下属员工们做一些看似不可能实现的事情。例如，在20世纪40年代末，摩托罗拉公司刚进入电视机市场时，高尔文就为电视机部门制定了一个富有挑战性的目标：在第一个销售年，以17995美元的价格卖出10万台电视机，还必须保证利润。
一位管理者抱怨说：“我们绝对卖不出去那么多电视机，那意味着我们在电视机业的排名必须升至第三或第四名，而我们现在最好的排名才是第七或第八位。”
还有一位产品工程师说：“我们甚至都还没有把握能使电视机的成本低于200美元，但售价已经定在17995美元了，这怎么可能保证利润呢·”
但是，高尔文却回答说：“我们一定要卖出这个数量。在你们拿出用这种价格、卖出这个数量、还有利润的报表给我看之前，我不想再看任何成本报表。我们一定要努力做到这一点。”
之后，高尔文通过员工们反馈的信息，制定了一项严格的奖罚制度，迫使员工们都为了实现上述目标刻苦钻研、努力创新，想方设法降低电视机的生产成本。同时，也重新审查制定了新的销售制度，督促销售部门在业务上投入更多的精力。不到一年，摩托罗拉公司真的实现了销售目标，使电视机的销售在排名榜中升至第四位。此后，公司不断地发展壮大，成为电子技术领域的佼佼者。
目标的挑战性是根据市场环境、公司发展战略、总体的目标，以及对各种人力、资金、物力的分析得出来的。挑战性目标的好处是：
(1)可以给下属适当的加压。人在压力之下的工作状态是不同的，压力和绩效之间的关系比较复杂：压力太大绩效不会太高，反而让人不愿意面临这样一个目标；反过来如果没有这个压力或压力非常低，团队的目标也很难实现。适度的压力对团队的目标是有帮助的，压力过高和过低都不利于目标的实现。
(2)可以调动下属的潜能和工作热情。如果把自己的潜能发挥出来，赋予一定的工作热情，努力一把就可以够得着这个目标，那就会朝这个方向努力。
(3)促使下属提高自己的素质，不满足于现状。如果不需要太多努力就可以达成目标的话，很容易使人满足于现状。
(4)当具有挑战性的新目标完成时，会带给团队成员或整个的团队一种成就感。
顺畅沟通渠道，确保团队上下有效沟通交流
良好的沟通管理，不仅反映了团队管理人员的管理和协调能力，更体现了完善的企业制度和健康的企业文化。从公司的组织角度来考虑，必须要有一套有效的沟通措施和信息交流渠道，保证员工能了解、掌握公司的发展战略、目标、目的和计划。并向员工通报公司的经营活动情况、面临的问题及所取得的成就、业绩，以及大家所关心的事情。而作为团队管理者，承担着承上启下的传递作用，如何准确快捷的传递企业经营状况和员工工作状态，增加管理的透明度，是管理人员工作职责中重要的一部分。
管理者和员工之间如果缺乏沟通，各种障碍、矛盾和冲突就会层出不穷，进而会挫伤员工的工作士气，降低工作效率。
有效的沟通在很大程度上取决于畅通的沟通渠道。没有畅通的沟通渠道就不能有效地传递信息。
如果员工的意见总是找不到沟通的渠道，没有表达的机会，他就不会对企业有认同感，更不要说群策群力了。交流的渠道不畅，团队自然会形成沉闷的气氛，有能力、有魄力的人肯定留不住，团队将变成一盘散沙，在市场经济竞争中溃不成军。
做主管的要想拥有一支出色的团队，势必先建立良好的“沟通渠道”。
对于一个企业来说，只有具备了良好的沟通渠道，才能使企业营造出相互信赖、真诚合作、开放沟通的企业环境。
(一)建立畅通的上下沟通渠道
当今社会，员工对情感的需求日趋强烈，良好的沟通机制是满足这种需求的根本。企业建立高效沟通机制，首先要建立有效的沟通渠道，沟通渠道的畅通是有效沟通的前提。
作为团队的管理者，如果要使上下左右内外沟通流畅，不妨先做好以下的“准备工作”：
首先，为沟通准备好一个“平台”。良好的企业文化和团队精神是沟通流畅的必要“平台”。流畅的沟通能促进企业文化和团队精神的建设，而企业文化和团队精神的建设也有助于沟通的流畅。
其次，寻找合适的沟通“载体”和“网络”，要使沟通有效地进行，除了选择合适的“管道”外，也要选择合适的“网络”。
美国的通用电气(GE)公司就建立了畅通的自上而下的沟通渠道。沟通是GE公司文化与用人之道中非常重要的一部分。
GE公司有13个相互独立的业务集团，加上公司不同的职能部门，如何保证高效的沟通，推动公司的变革，推动每一个项目的进展，确实不是一件易事。但对拥有价值观法宝的GE公司来讲，沟通却快捷而顺畅。
电子商务为日常的沟通带来了便捷，但传统的沟通渠道并没有因为科技手段的创新而落伍。在GE公司，传统与现代的沟通渠道交映成趣，根据不同的交流内容，沟通的渠道也不同。
网上交流、电话交流、面对面交流、便笺式交流……传统与现代的交流方式在GE公司共存，目的却只有一个：信息的畅通，沟通的顺畅。
圆桌会议、全体员工会议、优秀员工座谈会等这些集体的沟通方式也每天都在进行。
可以说沟通是无边界的，GE公司的每一个业务集团，都非常重视与员工的沟通。业务集团或地区总部会经常把公司最近的发展情况做及时总结，发表在公司的内部网络上，让员工及时了解。
同时，GE公司定期举行员工大会，通过卫星直播、网上直播等方式进行。如网上直播，每隔1-2个月就进行一次，针对不同的问题，在不同的地区或在全球范围进行。沟通是互动的，在GE公司内部，有多种内部宣传媒体，与网络一起，构成了沟通的平台，及时发布公司最新信息与管理层动态。最终目的是让GE公司全球30多万员工能够在第一时间及时了解GE公司领导人及高层的想法，了解公司的发展目标与政策调整的信息。公司的CEO、各级经理也定期与员工进行面对面的沟通。
除此之外，还经常召开不定期的员工大会。GE公司全球的CEO或13个业务集团的CEO以及其他高层领导到属下公司访问时，公司都会特别安排员工与他们进行面对面的交流，这是一种很难得的沟通机会，员工可以把自己的想法直接告诉公司的高层。
韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告。而是一种态度，一种文化环境，是站在领导地位上开诚布公的、面对面的交流，是双向的互动。有效的沟通不是官僚的，甚至不是正式的，而应该是非正式的、无拘无束的。
在通用电气公司内部，到处都弥漫着这种非正式的沟通文化。这里没有预约，也没有严肃的对话。每个星期，韦尔奇都会不事先通知地造访某些工厂和办公室，他也会临时安排与下属管理者共进午餐；工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手写的便条，这些便条有给负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而且发自内心。
在他看来，真正的沟通是随心所欲的，无处不在的。他努力使公司的所有员工都保持着一种近乎家庭式的亲友关系。一位GE公司的经理曾这样生动地描述韦尔奇：“他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断的反击，直到说服他同意你的思路为止，而这时，你可以确信这件事你一定能成功。”
韦尔奇至少有一半的时间花在与员工相处上，他至少能叫出1000名通用电气员工的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么，甚至知道他们在工作或者家庭生活中遇到了什么麻烦。他的体贴入微常常令员工们感动不已。
这种自上而下的沟通方式在GE公司已经成为了传统，现在是杰夫·伊梅尔特在重复着杰克·韦尔奇的方式与员工沟通，每个地区的CEO，每个业务部门的CEO，他们同样频繁地参加新员工的见面、员工培训、员工大会等等活动，充分利用一切可以利用的机会与员工进行沟通与交流。
什么能确保我们在竞争中不断进取·韦尔奇的理念中认为是“顺畅地沟通”。企业的成败最终都要基于企业能否构建一种利于“沟通”的机制。随心所欲的沟通是企业前进的命脉。
以往国内企业传统的沟通方法相对单一，更多的是遵循上传下达、服从上级，而比较忽视来自基层的声音。因此，科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。
在一个以速度求生存的社会中，“打破竞争体制，组建一个无沟通壁垒的组织”，永远是一个值得追求的目标。在任何组织中，壁垒越少，员工间的沟通就越充分。沟通越充分，员工就越有积极性。员工的工作积极性越高，组织的绩效就会越好。
渠道畅通，心顺气通，它既反映一个公司的作风，又反映干群关系。疏通渠道，让一切热爱企业的员工参与到企业的经营管理中，可以保持企业旺盛的生命力。
(二)运用坦率真诚的沟通方式
有效沟通是让企业能够顺利运转的润滑剂。成功的团队管理者要善于运用各种沟通方式，加强组织与员工的沟通；还要主动表示建立沟通渠道的诚意，不要让员工的积极性到处碰壁。谁都希望能在一个良好开放的工作环境中畅所欲言(当然指建设性的意见，不是流言)，为企业贡献一己之力，肯定个人才华，但前提是主管必须先行开路，建立畅通、有反馈的沟通渠道。
英国的维京集团是一家年营收高达30亿英镑的大企业，其创始人兼董事长理查德·布兰森建立起一种“把你的点子大声说出来”的创意机制。