——顶级老板善于经营策略
顶级老板也是善于动脑的人。多动脑筋，超越常理，出奇制胜，鬼点子越多，越能赚钱。
策略是战略的实施，是具体化的战略，通过策略使战略转变成战术。
正确决策来自反复思考
中国有句老话，叫作凡事预则立，不预则废。预就是精神准备，也指工作计划。反复思考就是使计划周密。
三思而行
“有备无患”字面上的含义，是只要有准备就不会有忧患的意思。古人常形容常胜将军，是“运筹帷幄，决胜千里。”“筹”是筹码，是古代军事家用来表示交战双方各自优劣条件的竹简。“运筹”就是判断这些优劣条件的对比，依据双方条件的增、减、消、长来决定在何时、何地用多少人力、财力、物力做何种行动。显然，要运筹帷幄先要获得这些筹码。关键是知己知彼，不仅要有充分的物质准备，更要有运筹这样充分的精神准备。
作为企业老板，怎样做好经营管理上的精神准备呢？
计划工作是随处可见的，每位老板每天都在做着这项工作。差别只是自觉不自觉、规范不规范的问题。一个不自觉、不规范的计划是不能起到运筹帷幄、决胜千里的效果的，这种事例太多了，任何一位没有意识到计划工作重要性的老板都处在这样一种状态中。现在的问题在于我们要知道怎样才能得到一个好的计划。
就像不播种的种子不会发芽一样，一切事情都须从播种开始，然后要看气候、水、风向这些必须条件。譬如说，任何人对喜欢、适合的工作皆可发挥充足的能力。想创业，必须要三思而行：
分析才能；
确定行业；
选择场所；
选择项目；
制订计划；
形成文件。
善于安排工作程序
创业者应善于安排工作程序。工作程序的安排将直接影响工作效率和贡献。
优秀的创业者，要随时辨明工作的先后。要处理好明天和昨天之间的关系。昨天，不再有生机；明天才充满希望。创业者应把资源和精力从昨天转向明天。昨天的失败容易抛弃，昨天的成功却令你依依不舍。很多人总说，我们是靠它起家的啊！不要死抱着昨天不放。
要抓住重点。创业者面对的事物太多，不可能会事必躬亲。应该集中资源和精力，做大事，只有如此工作实效才会更高。
把计划书做得真实一些。在投资公司或者财会部门工作过的人可能有这样的经验：有的申请者可以拿出非常精彩的计划，但得到所需的经费之后，却往往没有办法将他们的计划付诸实现。他们懂得申请的要求，却不知道如何处理这笔钱以及随之而来的责任。
许多人在撰写计划书时好像变成了极富幻想的小说家，他们的目的，仿佛就只是为了获得经费。但是，他们往往会因不切实际而没有办法顺利拿到经费。
这些申请经费的人在撰写计划书的过程中，根本没定下心来想过：我拿到这笔经费后，到底能真正做些什么？
即使有些人把计划书写得非常精彩并且顺利地获得了经费，他们也无法将计划书付诸实施。这不但给资金援助机构带来困扰，也给他们自己带来了无穷无尽的折磨。
让我们反向推导一下好计划的产生过程：一个好的计划_一个好的可行性研究报告----个好的调查研究报告----老板的组织能力、分析判断能力----老板对调查研究工作的正确认识。
现实情况是大部分企业在做事时还没有真正重视调查研究工作。即使是那些已经开始使用调查研究手段的企业也仍然存在两种有其形无其神的不良倾向。
一种是先定结论后填空的假调研。一般是老板为了一个既定目标需要借用调研的客观性来说服有关方面而要求造假，于是就有为了眼前利益而不顾信誉的专业调研机构按照这种阴暗的需求造假、卖假。另外，也有少数心理偏执的老板为了证实自己一厢情愿的想法而强令专业调研机构投其所好地去搜集有利于他的调查数据、作出有利于他的研究结论。无论是哪一种，结果自然都是既不能知己、又不能知彼的一个空对空的大骗局。这种假调研不仅害人害己，而且严重损害调查研究的威信、破坏人们对调查研究的信心。
另一种是只重外不重内的偏调研。一般是企业老板自说对自己的企业了如指掌，因此对内部管理充满信心；同时对外面的市场非常缺乏了解，因此急于通过调研来获取企业对外经营的自信。在这种心理状况下进行的调研，目标自然主要是指向企业外部市场的。于是这个调研结果自然就发生了灯下黑的偏向。问题出在老板对自己的企业“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”当局者迷，而旁观者往往倒是很清楚的。问题总是出在心理防范最弱的地方，这种偏调研偏向了知彼、忽略了知己，而企业的经营和管理本来就是一体的，重外轻内的调研必然会造成半身不遂的问题。
认清调研的作用、端正调研的目的、掌握调研的方法才会获得真正客观的调研结论。有科学、客观的调查研究才会有一个好的调研报告，有一个好的调研报告才会有一个好的可行性研究报告、有一个好的可行性研究报告才会有一个好的计划。这就需要老板们端正认识，兵马未动，调研先行，确保有备无患。
决策科学
决策必须讲究科学性，否则就会遭到失败。这个方面的教训有很多，但是有些老板却重视不够。希望有鉴于此。
首先让我们通过分析一个新项目的决策过程，来看一看一个科学的决策过程到底必须做哪些事。
决策的直接依据是研究的最后结论。
研究结论的直接依据是调查所得的真实状态和数据。
调查的直接依据是调查提纲。
调查提纲的直接依据是该项目的充分必要条件。
认定该项目的充分必要条件的直接依据是对构成该项目各要素现状的分析。
从这些必须做的事情上看，如果决策过程是科学的，那么决策者就必须具备调查研究能力、分析判断能力和决策魄力。换句话说，老板的决策能力是由以上这三种能力构成的。让我们再分析一下这三种能力的构成：
调查研究能力的核心是求实态度。
分析判断能力的核心是逻辑思维。
决策魄力的核心是体现决策者综合实力的自信。
应该说这三个核心都非常重要，但是前两个核心最后都要凝结在第三个核心——自信上。因为前两者为自信提供了思维方法和实践方法上的支撑，使得我们层层剥开的这个核心的核心立足在科学的基础上。
那么不科学的决策，问题出在了什么地方呢？
对调查研究的最大干扰是不求实的态度。这可能来自三个方面：
一是接受调查的一方对统计数据的不实供应。目前对于来自这方面的干扰没有别的办法，只能慎之又慎地反复检验、辨别这些数据的真伪，力求准确。
二是接受调查任务的专业机构对统计数据的不实供应。对于来自这方面的干扰，要依靠委托人亲自介入调查过程，才能不被那些误码乱码所欺。另外更重要的是，企业老板要把调查工作作为自己的基本功来要求，对于专业机构的作用不能忽视，但只能在繁杂的普查工作上借助专业机构的能力，而在关键的方法设置、数据整理等环节均不可撒手不管，更不可在暗示预期结果的基础上撒手不管。
三是接受调查结果的委托人对调查数据的不实选择。这种干扰是来自老板自身的态度，所谓一叶障目，不见泰山，由于强烈的主观倾向，致使调查委托者在选择调查数据时偏离了客观的立场，把支持自己主观愿望的客观数据尽量夸大其作用，拿着鸡毛当令箭；把不利于自己主观愿望的那些客观数据尽量忽略和贬低，置若罔闻。这种心态不是自信而是自误，是科学决策的大忌，必须坚决摒弃。
某位农民老板周某经过几年奋斗赚了很多钱，也获得了许多荣誉。1993年他偶然获悉经营铝材可获取丰厚利润，当即决定兴建铝材厂，并且仅用8个月就投资建成了日产10吨的铝材加工厂。随后，由于铝锭、铝棒全部需要外购，周某决定再建设电解铝厂，又由于电力供应不足，为解决铝厂的用电问题，他不顾电力部门的强烈反对，在小火电已被列为限制发展项目的情况下，上马三台5万千瓦小机组，年发电能力为15亿千瓦时，而铝厂自用仅为6亿千瓦时，三台小机组有两台闲置，为了解决剩余电力的外输和联网问题，周某又建变电站。为了解决发电用煤的问题，周某专门成立了一个庞大的运煤车队；载重60吨的重型车无法通过简易的乡村公路时，周某出资7000万元计划修一条长40公里连接高速公路的专用二级公路；当发电产生的煤灰无法处理时，周某又计划兴办一个水泥厂……这时周某心中的企业战略就是逢山开道、遇河搭桥，就是走到哪算哪，遇到什么就是什么。这种缺啥补啥跟着感觉走的决策方式终于把周某的事业引入了绝境。
不少企业在经营中都像周某一样习惯于跟着感觉走，在进行经营决策时，常常是老板拍一下脑瓜子就定下来。决策时依据的不是客观的市场调查报告、科学的理论依据以及在此基础上对市场未来趋势做出的正确预测，而是仅凭感觉、直觉。我只相信自己的直觉成了很多老板自我炫耀的口头禅。
感性决策的特征就是凭着大概、估计、大致上、可能、好像等非理性判断进行决策。
不可否认，优秀老板的直觉可能会有很高的科学性，也许他在一念之间得出的结论需要许多理论工作者进行大量的推理论证才能得出。但是，有三条应该清楚：
一是他的直觉未必百发百中，他的直觉判断不可能都正确，很多曾辉煌一时的老板最后栽就栽在自己的一个错误判断上。
二是即使他的判断是正确的，但也只能是方向上的正确，在一些细节如投资成本、利润及风险等诸方面仍需要理性科学的论证、计算，而我们的一些企业老板就是不爱做细节上的工作，决策常有浪漫色彩，完全是理想化的。企业毕竟是一个经济组织，其根本目的就是要获取利润，那种不计成本、不算利润的浪漫主义决策行为只会使企业在你死我活的市场竞争中被淘汰。
三是企业规模较小时，感性决策往往能成功，但企业一大就不行了。今天这些有所作为的老板，都是从市场中真枪真刀拼杀出来的，在投资项目中往往能表现出惊人的市场敏感及胆识与魄力，但是我们应该认识到，初期小规模的项目决策需要获得和处理的信息量毕竟有限，老板凭借个人聪明智慧就可以完成。而随着决策项目规模的扩大，需要处理的信息量成倍增加，仅靠个人感觉是难以胜任的。一些项目初步框算起来利润丰厚，并且完全切实可行，但潜在着许多不可控因素。在没有充分准备的情况下，这些不可控因素突然爆发出来，就会使老板陷入进退两难的尴尬境地。
让我们再来看一下史玉柱在巨人大厦项目上的决策过程，就是典型的感性决策。
巨人集团兴建巨人大厦时从18层一直加到70层，投资额由起初的2亿一直增加到12亿。这一系列决策的变化完全是凭史玉柱的个人感觉做出的。
史玉柱说，建大厦应主要依靠自有资金，他设定的筹资方案为：自筹1／3，卖楼花筹1／3，向银行贷1／3。实际上，到巨人集团发生危机时，主要是用自筹资金和卖楼花所得而未向银行借一分钱。那么，巨人大厦是怎样把巨人集团拖入一场灾难的呢？
大厦由54层加高到64层时，史玉柱决策的依据只是设计单位的一句话由54层加到64层对下面基础影响不大。当决定由64层加高到70层时也未经过严密的论证，只是凭感觉说应该没问题。结果施工时，发现巨人大厦处在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦支柱必须穿越40—50米的沙土而达到岩石层，再打进岩石层30米。如此一来，便多投资了3000多万元，使建筑工程耽误了10个月（其问地基被水两度淹没）。
由于未料到地基出了问题，当70层的地基打完时，所筹楼花已经用尽，巨人想从银行借贷，但当时的宏观调控政策使得银行对巨人集团过于吝啬。巨人集团只好从生物工程方面抽取资金，到1996年6月，共从生物工程方面抽取6000万元资金，其中在5月份是抽取最多的一个月，当月各子公司共交来了毛利2750万元人民币，史玉柱把净留下来的850万元资金全部投入到巨人大厦的建设中。
由于过量抽血，使得维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用无法到位，生物工程这个产业开始萎缩。到1996年7月以后，保健品销量急剧下降。史玉柱发动了一场秋季攻势，力图挽救颓势，也未奏效。
巨人大厦抽干了巨人产业的血，当生物工程一度停产时，巨人大厦终于断了资金供给不得不停工，一场危机就全面爆发了。
巨人大厦建设过程中的决策看来就像场儿戏，对资金筹措缺乏周详的考虑，施工前也没有一个完整的可行性方案。巨人集团给国内同行上了惨烈的一课。
开放头脑
开放的头脑是财富之源。当代世界首富比尔·盖茨说自己最宝贵的财富就是拥有一个开放的头脑，这也正是造就他的成功和财富的内在特质之一。能说明这一点的最好例证就是微软公司在互联网时代的战略转型。
早在1993年，比尔·盖茨就以70亿美元的个人财富荣登《福布斯》世界富豪排行榜首位。到1995年时，微软公司更是以操作系统和软件雄霸个人电脑市场。但当时比尔·盖茨几乎犯了一个致命的错误，那就是他没有及时地意识到互联网的引入将使整个信息技术产业和全球经济发生根本性的革命。然而由于他随时保持对周围世界的敏感性，并及时地听取别人的意见，使他改变了看法，全面调整了微软的战略。
早在20世纪90年代初，当互联网络奇迹般地由个人网络摇身一变而成为全球性的通信与计算机媒介之时，盖茨的微软公司增长正旺。销售额增长了两倍，达到38亿美元。员工也由1990的5600人增至1993年的1.44万人。这主要是出于视窗软件的成功。
到了1993年，技术方面的消息灵通人士发现了万维网，万维网可以让你在网络上轻松地显示图表和照片。尤为重要的是，你只需用鼠标在某个地方轻轻一点，万维网就可以让你在网络计算机间跳来跳去。然而，在当时的微软公司和比尔·盖茨看来，万维网不过是个普通的新鲜玩意罢了。