——网络经济
猫怕老鼠
英国从16世纪机器革命后，编织工业在世界一直处于领先地位，他们对编织技术和工艺采取了严格的保密措施。
日本人很想学到这种技术，经过精心策划后，派了几个人在英国一家技术先进的编织厂附近开了一家餐馆。编织厂的员工经常到那就餐，越混越熟。不久，这些日本人面露愁容，向他们倾述他们经营亏损，无脸回乡，使员工们倍感同情。该厂原先规定不雇用外国员工的，但经不起众多员工的请求，破格录用了日本人，但也留了一手，只准他们做粗活。但这些日本人铁定了心，表现得非常吃苦耐劳，忠心耿耿，对公司感激不尽，慢慢公司的防线在无形中被瓦解了，就鬼使神差地分配其中的一些人做了技术工。
几年后，这些日本人纷纷离开公司，原来他们是日本派来的一流的纺织专家。回国后，他们设计出了一套比当时英国更先进的纺织设备。从此，英国的纺织业多了一个强有力的竞争对手。
哈罗德·沃登是一个颇有头脑的工程师。他曾在柯达公司工作了28年，兢兢业业、克勤克俭，无可挑剔。
为柯达公司卖命的同时，他也打起了自己的“小九九”。哈罗德曾帮助柯达公司设计了一台代号为401机器的绝密装置。该装置耗资达数百万美元，可以合成一种叫醋酸脂的化合物。醋酸脂是照相胶片的基础材料，如果公司能够开发出表面更平滑、品质更好和价格更便宜的醋酸脂，无疑可在市场竞争中处于优势，并获得丰厚的回报。
在巨额的金钱诱惑下，哈罗德最终动了心。1992年，时年已51岁的哈罗德离开了柯达公司，投资创办了一家咨询公司。但这只是一个幌子，他收买了多个柯达公司的雇员向他提供401机器的信息和其他敏感的商业情报。然后，哈罗德就转手将这些情报倒卖给柯达公司的竞争对手，从中获取了巨额收益。
当然，对于柯达的竞争对手来讲，哈罗德这样的人无疑多多益善；但对柯达公司自己而言，使雇员保守重要的商业机密就是在保护自己的资产。
退而结网
在快速变动的网络新时代，随着信息化的脚步日益普及，有效和妥善地运用ERP企业资源计划（Enterprise Resource Planning）系统，有助于企业顺利电子化，并导入电子商务，创造企业新价值。
企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
企业资源计划是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP Ⅱ(Manufacturing Resources Planning，“制造资源计划”)基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想，是综合应用了客户机／服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品，是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的系统工具。
对基本产品改进与开发，使产品全球化；实施购买来获得发展或转局的机会。布隆伯格以优秀的个人品质与高素质的管理能力，使“布隆伯格公司”成为一个包括新闻社，电视、电台、杂志、互联网以及终端机等在内的多媒体金融信息王国。
1986年5月，布隆伯格把他的公司“市场创新系统”更名为“布隆伯格”公司（Bloomberg L. P.），并把公司所在地移至纽约公司大街（Park Avenue）499号。随着时间的推移和收入的增加，布隆伯格公司逐渐发展成包括新闻社、电视、电台、杂志、互联网及终端机等在内的多媒体金融信息公司。
1988年2月，布隆伯格遇到了纽约《华尔街日报》的资深记者迈特·温克勒。温克勒是一位神通广大的记者，在他的10年记者生涯中，他写的关于金融市场的报道刊登在所有重要的道·琼斯出版物上，如《巴伦》、《华尔街日报》等。
温克勒所写的关于布隆伯格的文章刊登在1988年9月22日《华尔街日报》的头版上，在全世界200多万读者面前颂扬了布隆伯格产品。这次合作之后，布隆伯格打算让他的公司涉足新闻业。
1990年2月5日，在温克勒的主持下布隆伯格商业新闻社成立。由提供证券信息到成立新闻社，布隆伯格迈出了一大步。这也是布隆伯格走向多媒体信息世界的开始。
1990年6月14日，“布隆伯格商业新闻社’，报道首次出现在布隆伯格终端机上。
“布隆伯格商业新闻社”创办的直接目的是，不仅收集和传达信息，而且在每则新闻报道中突出布隆伯格终端机的作用，以此来实事求是地宣传它的分析运算能力。
布隆伯格商业新闻社成立后开始主要通过布隆伯格电脑终端发布。以后随着1992年3月《布隆伯格论坛》（Bloomberg Forum)的出版发行，7月《布隆伯格》杂志的发行，商业新闻社的新闻也随之发布。后来布隆伯格电台与电视台也即时来发布新闻社的有关新闻信息。1997年2月，“布隆伯格商业新闻社”更名为“布隆伯格新闻社”。虽然名称去掉了“商业”二字，但布隆伯格坚持，在布隆伯格，两者（指新闻与商业）的关系近到找不到缝隙的地步，这就是他们的体制。
布隆伯格终端机的创新不仅包括硬件，而且包括软件。
在布隆伯格终端机上，显示屏被划成好几个区域。有正在播送的电视新闻，有股票的收益曲线，有主要城市的天气预报，有世界各大交易所的交易数据，等等。这些实用、快速、准确的信息在客户的视野中呈现。顾客可更随便地依据自己的目的而选择出自己所需的信息。
布隆伯格终端机自对美林公司安装后，世界最古老的中央银行之一英格兰银行、梵蒂冈、世界银行、国际结算银行、每一个联邦储备银行等都安装上了布隆伯格终端机。
布隆伯格终端机自产生以后发展迅速，很快击倒了它的竞争对手——道·琼斯市场公司的拉雷拉特终端机，而另一竞争者路透社的终端机到1997年3月也才收到1.8万份订单。因此，在金融信息终端电脑市场上，布隆伯格终端机占据了绝对优势。
1992年7月，布隆伯格集团公司以1350万美元买下了纽约市的一座无线电台：调幅1130千赫的WNEW（WNEWAM radio)。接手后，布隆伯格按自己的风格对广播的内容、形式等进行改造。他的电台摆脱了传统的做法，不许搞耸人听闻的节目，不播出凶杀、犯罪、明星的报道，这是他的电台的基本原则。广播电台的节目包括政治、外交、科学、商业、市场、经济、生活方式、战争与和平。
布隆伯格电台WBBR * JAM1130于1993年1月份开播。
一开始布隆伯格电台就使用了现代的传播技术和工具，一切都数字化和电脑化。而且广播人员的素质与能力之高也是竞争对手无法相比的。他们抛弃了传统的录音带的作法。记者将他们的声音录入一台电脑，与写文章大致相同。在电台播出每篇报道时，电脑准时把声音发送到发射台。全世界与布隆伯格电台有业务来往的广播电台都可以在他们的节目安排中插手单独的布隆伯格报道，到时只需告诉电脑何时何处想要哪一段报道——节目就播出来。电脑录音还使记者自己能同时写、录、编辑、制作。
1994年1月，布隆伯格开始涉足电视台，第一次为马里兰公共电视台（Maryland Public Television)制作每日一次30分钟的早间节目《布隆伯格商业新闻》，这个节目在全国一播放就获得成功。
1994年2月，布隆伯格信息电视（Bloomberg Information Television)开播，每天24小时，每周7天播放多画面全新闻节目。在纽约编排美国、加拿大的版本，对南美的完全独立的版本，从巴西圣保罗播出，对欧洲和中东的另一版本从伦敦播出，对亚洲的第四种版本在东京主持，以上这些节目全部用英语。每套节目都以本地区为中心，配以布隆伯格在该地区记者站的适当报道和片断。
布隆伯格信息电视台在世界每一个地方，在同一个电视屏幕上同时显示不同的栏目，包括气象、体育、新闻摘要及金融市场数据。当需要时每项内容都显示，这对一个需要信息而非娱乐的世界是一种明智的安排。
今天，布隆伯格电视台包括了全球范围内79个办公处的750名记者与编辑人员，而它的客户已达到1亿个。它的规模与影响变得越来越大。布隆伯格通过电台与电视台使布隆伯格集团公司的知名度越来越大，对金融信息的市场的统摄力也越来越强。
1992年7月，布隆伯格公司发行了它的第一份杂志《布隆伯格杂志》。每月发行14万册。这本“实用知识”杂志的每一期都被专业投资者反复地从头读到尾。
布隆伯格出版社(Bloomberg Press)，它于1996年4月15日成立。出版社的精力主要投放在商业和金融方面。比尔·因曼兼任着布隆伯格出版社的主管。
信息业的前景与金融信息业的进展紧密相关。当今金融信息业的四大巨头包括布隆伯格公司、道·琼斯、路透社、布里奇为各自的生存与发展正进行异常的竞争。1997年6月14日，英国著名的财经杂志《经济学家》周刊对这四大巨头的竞争情况进行揭示，其标题是《为信息战作好准备》，火药味十足。据统计，四大巨头每年因提供信息而收入44亿美元。
迈克尔·布隆伯格从1981年起家到1998年10月份拥有13亿美元资产，布隆伯格集团公司到1998年为止在91个国家中拥有14万个客户，每年以30%的速度增长，稳居当今世界金融信息业的霸主地位，而它的竞争对手则束手无策。对于这些都归功于布隆伯格的优秀品质与高素质的管理能力，他将带领整个公司进入新的世纪。
撒向人间
中国有些企业需要从根本上改变现行管理战略，有些企业不需要从根本上改变现行战略，但是需要作出相应调整以适应未来的竞争。从战略方面作出改变和提出建议时，必须非常谨慎，因为这种战略的改变涉及到你将远离你现在的产品和市场位置，从而到达一个新产品和市场位置。这个时候你必须反复考虑的一个问题是，是什么东西促使你从现行行业和市场中退出并进入一个新的行业，新行业和旧行业的产业关联度是怎样的，从目前来讲你对新的行业是一个内行还是外行？你必须充分作出这样的判断，因为企业从它现在的位置到你所希望的位置的变化是非常巨大的。
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研究研究
这是宝马公司创新的最初阶段，在此阶段，宝马会确定有哪些创新可能会引导潮流。
宝马认为，新的创新模式正在改变全球的商业，在旧的模式中，创新所需的资源是稀缺的，但是现在它却变得非常丰富。规则既然已经改变了，宝马就必须重新思考机会和威胁。为了创新研究工作的顺利开展，宝马集团围绕加州创新三角（CIT）建立了独特的全球性研究和创新网络。宝马集团采用了一个定义清晰的创新管理系统，使公司能够有效地开发将想法转化为上市产品，具有积极和重要的意义。