一切都很顺利。一年之后，李秉哲大赚了一笔。他乘胜追击，又进行扩大再投资，变成了拥有200万坪土地、年收入1万元的大地主。胜利使他踌躇满志，开始投资购买釜山和大邱一带的土地，投资范围甚至扩大到建筑用地上。就在他需要巨额资金周转的关键当口，灾难出其不意地降临到他的头上。1937年7月，日本军国主义者在中国挑起卢沟桥事件，发动了侵华战争。一天殖产银行贴出通告，中断一切贷款业务。这是日本政府为发动侵略战争而采取的断然措施。但对李秉哲来说，这简直犹如晴天霹雳。他用来购买土地的资金几乎全靠银行贷款，而投资规模已扩大到靠自身力量无法收拾的程度。在行情跌落、融资中断的一片混乱中，他只好收拾残局，把土地廉价转卖给别人。辗米厂和运输公司也不得不转让了出去。一切财产清算之后，手中只剩下水田10万坪和现金2万元。把这2万元与合伙人平均一分，一切又回到了原来的出发点上。
当时李秉哲还不到30岁。痛定思痛，他想起了这样的格言：“有三利必有三害”，“傲慢者最终必败！”从这次失败的经历中，他深切地感到：自己曾为能从银行得到贷款而洋洋自得，心高气傲，只顾一门心思扩大事业，却没有考虑到背后潜伏的危险。另一方面，他通过周密筹划、辛勤奔波所积累起来的财富，竟在一夜之间化为乌有，这一巨大的冲击又使他醒悟到搞经营是如何的艰难。
失败的经历成了他日后开拓新事业不可多得的教训。他由此总结出如下宝贵的经验教训：开展事业时必须要适应时代要求和形势特点。在这一大前提下，还应注意以下几点：首先，要正确洞察国内外形势的变化动向；第二，不可过分的贪婪；第三，要回避侥幸的投机心理；第四，要培养灵活的应变能力，事先制订出第二和第三种防范对策，以应付不测。当大势不妙、预感即将遭到失败时，要干净利落地结束收尾工作，另寻出路以图东山再起。
李秉哲个人的这一经验，后来演化成三星集团的合理主义经营原则。这一原则强调：“石头桥也要敲打几遍，等别人走过后再过。”因此，有人说三星很保守。新项目上马时三星总是对该项目的稳妥性进行彻底的评估，认为确有胜算的把握时才开展该项目的事业。70年代，三星因没有及时向重化工业投资而受到了批评，被人们说成是“消费品生产财阀”。但简单地认为三星是防御性或保守型的企业，也是不正确的。李秉哲曾说：“企业家造成赤字，是一种不触犯刑律的犯罪。”1974年，日本的一位评论家访问三星时采访了李秉哲，李秉哲说：“实业家不能战胜自我而造成赤字，这是件荒唐的事情。有人只想依靠政府，毫无主见的什么都干，造成了赤字就把乱摊子丢给政府。这种贪图安逸、不负责任的态度，是一种犯罪。因为其后果必定是增加民众税负，靠老百姓的血汗去救济。所以说要靠合理经营，保证企业持续获得利润，从而为国家作出贡献。”
合理经营的第一步，是选择好企业的合理规模。那么怎样确定最合适的规模，怎样实现规模经济呢？
首先，要弄清楚自己能够筹集到多少资金。如果想种树就要考虑到自己的财力，不能盲目地选择树种。其次，要弄清楚能投入多少劳动，也就是人力问题。栽树需要付出很多劳动，不仅自己要尽心尽力，有时候还要得到周围的帮助。所以在搞清楚自己能否全力以赴的基础上，还要了解周围的人能提供什么样的帮助。另外，还要解决技术问题。如果栽一些杂木的话，不需要专门知识；但如果想栽培观赏树种或昂贵的经济树木，就需要专业知识和专业技术。这样，就要弄清楚如何解决这些专业技术问题。最后，要了解市场的大小。几年之后就要长成巨大树木的观赏树显然不能种在手掌大小的地方。如果想栽培果树，就不能不考虑到它的市场需求问题。
李秉哲把合理经营原则概括为四个方面，这就是：第一，应该锐利地洞察时代发展的动向；第二，抑制过分的贪婪，应该量力而行；第三，严禁侥幸的投机活动；第四，“有备无患”即除了制定“上策”之外，在认定大势已去时，能够从目前的困境中摆脱出来，选择“下策”。
风险管理
石油工业是世界上最具风险的行业之一，战争和将要发生战争的传闻是石油工业公司最常遇到的、难于对付的危机。壳牌集团为了应对各种风险，采用了三种重要的措施：地理上分散，产品合理多样化，迅速适应变化。
地理上分散：壳牌集团是地理上高度分散和最具有全球性的石油工业企业，它在大约50多个国家里勘探石油和天然气，在34个国家里提炼石油，在l50多个国家里销售石油。因此，某个地方发生政治****或经济危机，对壳牌集团的其他部分不会有多大影响。在风险大的国家里如果赚不到丰厚的利润，壳牌集团便会马上撤走。在政治气候特别微妙的国家里，壳牌集团通常通过在该国市场取得垄断或近乎垄断的地位，以确保自己获得极高的利益。
产品合理多样化：壳牌集团实行产品多样化，能够有效地将各季度、各地区不同的收益拉平，在勘探、生产、提炼和销售以及相关化工产品的各种生产领域之间保持良好的平衡。使产品多样化的策略仅限于相互紧密关联和协同配合的能源和化学行业中，极少越出自己所熟悉的行业范围。
迅速适应变化：应变力强是壳牌集团成功的关键。壳牌集团密切注视世界各地政治、经济形势的变化，以及对国际石油市场的影响，并随时准备应付一切不测。对突发事件迅速做出反应，是壳牌集团一种积极的防御手段，而且还是一种有力的竞争武器。当西班牙在取消国家石油公司对加油站的垄断时，壳牌集团迅速做出反应，当即向西班牙派驻人员，以最快的速度在那里建设一个加油站网络。快速应变还表现在壳牌集团时刻注视世界各地政治、经济形势的波动给石油市场带来的瞬息变化，充分做好准备对付可能出现的一切不测。壳牌集团要求各地方公司牢固树立“危险意识”，规定各地的分公司每年要举行4次石油供应突然中断的演习。举行由122艘油轮组成的壳牌船队在遇到突如其来的意外时的大规模演习。多次模拟石油供应突然中断时如何采取措施确保供应，以增强地方公司对不测事件的反应能力。例如，海湾战争给世界石油市场造成了巨大冲击，但是，对于壳牌集团来说，由于从以往的演习中摸索出了一套对付危机的有效办法，所以尽管每天失去由科威特和伊拉克供应的几十万桶原油，壳牌集团依然没有受到危害性的影响。
长期以来，壳牌集团的头号竞争对手始终是埃克森石油公司。壳牌集团与埃克森公司日趋“集权化”的管理理念大相径庭，采用鼓励职工发挥主动精神的“分散化”经营理念，260个主要经营部门被赋予近乎完全的自主权。这些营运公司的经营决策几乎全部由他们自己做出，必要时由服务公司提供一些研究和技术支持。这种权力下放和自由经营的“分散化”经营理念有助于营运公司的经理们能够与所在国的各界人士融洽地相处和交往，使他们能够迅速地应付所在国颁布新的法规和客户不断变化的要求，也能迅速地对付随时出现的任何危机。
壳牌集团在组织管理方面奉行简政放权原则，保证业务公司具有足够的决策自主性和经营灵活性，确保在发生突变事件时，业务公司可以及时做出应对，避免因延误决策而造成的损失。壳牌集团长期以来主要按地理位置来设置组织结构。公司建立四个洲—级的地区总公司，而且在有关国家或地区建立分公司。这样，分公司往往要接受多部门多层次的管理和领导，壳牌集团从1995年对传统的矩阵结构进行调整，按主要业务范围建立商业组织，从过去按地区和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理，目的是让分公司的主管在享有更大自主权的同时必须对分公司的经营状况直接负责，从而确保公司经营战略得以实施，能最大限度地发挥—线企业的主观能动性。
将稳定进行到底
西门子公司长达150多年的历史，向人们揭示了一个“长寿”企业成功的秘诀，揭示了支撑这个强大的跨国公司真正的力量源泉，揭示了他们拥有世界一流技术水平和科学管理水平的关键所在，这就是技术创新。可以说，西门子公司就是在技术创新中诞生的企业。对于他们来说，技术创新绝非是权宜之计，而是成为企业价值观的坚固核心，成为企业文化的厚重积淀。
技术创新是企业谋求生存和发展的灵魂，是企业充满活力实现持续发展的源泉，是企业提高经济效益的基本途径，是企业获得竞争优势的决定因素。技术创新的过程，是企业实现发展的过程，是企业优化自身行为的过程，是适应社会进步趋势的过程。企业要想在市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术创新和管理创新、制度创新、营销创新、理念创新等一系列创新。我们有些上市公司往往是“一年红，二年平，三年亏损成‘狗熊’”，成为“短命企业”，究其原因，缺乏创新是一个极其重要的原因。在我们传统的理念中，有“一招鲜，吃遍天”的说法。这种说法有一定的道理，但也有很大的局限性。“一招鲜”，毕竟是一次创新，会给企业带来一定的经济效益，“吃遍天”是说广度上“吃遍天下”，而不能保证“天天吃”。西门子公司不是“一招鲜”而是“招招鲜”，创新不断。西门子公司沿袭其创始人维尔纳·冯·西门子的科学钻研特色，开发试制了一批又一批适合市场需要，走在世界科技尖端领域的新技术、新产品，因而企业永远处于成长期和鼎盛期，永葆青春，长盛不衰。这是西门子公司技术创新的一个非常显著的优势。
技术创新必须有创新机制为保证：
创新技术扩散的供求机制和竞争机制。激烈的市场竞争使像西门子公司这样的大公司必须吸取其他企业的新技术、新产品，促进本企业产品的创新扩散。利用这些新技术、新产品开发来促进企业技术创新能力的增强。同时，西门子公司不断向其他中小企业提供创新技术源，并使之成为本企业技术创新的载体，从而构成了一个以大型企业为龙头的技术创新有机群体，使企业间在技术创新活动中形成一种相互依存、优势互补、高效协作的关系，从而获得任何单一企业创新所不能比拟的“共生经济”效应。
“硬技术创新”与“软技术创新”二者的相互联系、相互促进。包括体制和机制创新等不以物质载体为主而偏重于管理的“软技术创新”，对于企业的创新发展具有极其重要的作用，西门子公司的实践证明，以产品创新为主的“硬技术创新”成果想要持续有效地转化为企业的经济效益，必须有相应的“软技术创新”与之配合。“硬技术创新”达到一定程度后，往往会呼唤和迫使管理体制的运作方式发生相应的变化，从而实现“软技术创新”；另一方面，有效的管理创新使生产体系的效能得到最大限度地发挥，使限制生产能力和企业经济效益进一步提高的硬技术方面的“瓶颈”突现出来，引起企业的重视并集中力量加以解决，从而推动“硬技术创新”。企业如果“硬技术创新”成效不显著，那就应该在“软技术创新”方面查找原因。创新要“软硬兼施”，不可偏废。
维尔纳·冯·西门子有一句至理名言：“我从事发明创造，首先是考虑这些产品是否有益于社会，我选择的创新技术总是以用户利益为前提，但最后总是有益于我自己。”这里，既指出了技术创新所应该遵循的基本原则：技术“以用户利益为前提”，产品要“有益于社会”。同时指出了企业经营的要诀：树立市场观念，满足用户需求，才能创造良好的经济效益，“有益于我自己”。从这一点上说，维尔纳·冯·西门子不仅是一位伟大的发明家，而且是一位成功的企业家。