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第38章 超越金钱(3)

公家的金钱,做私己的人情,这是一种明得暗失的算盘。受惠的人,一方面感激,一方面有样学样,公私不分明。其他的人,看在眼里却怨在心里,既然是公家的钱,为什么不索性多花一些,连我也照顾在内?

激励者存心接受回馈,当然施恩望报。这种私相授受的激励,不可能真诚持久。必须心中没有施恩的念头,更不希望个人获得任何报答,才有实效。既然如此,就用不着假公济私,以致公私混乱,甚至以私害公。

私人的事宜应该明说,花用自己的钱也要表明。不必垫私钱办公事,否则也是公私不分明。私人恩怨不能公报,私人请托不能利用职权,更不可以存心勾结以图谋私利,因为公私不分的激励,到头来必然公私两蒙其害。

请将不如激将,有时逆的激励效果更为宏大。不过完全逆取,也不见得有效。顺逆之间,必须小心衡量。

有些人顺着请他帮忙,他会推三阻四,勉强答应,也似有天大人情。最好用反激的方法,故意把问题说得十分困难,暗示非他能力所能胜任,激他毅然自告奋勇。

有些人老于世故,便要顺着激励。先说明他的长处,以引起知遇之感,再表示借重他的才华,请他不必顾虑太多,他就会朝气勃发,鼎力相助。

关系很重要,交情不够不宜随便逆取。够交情,好像顺逆都能奏效。不过看场合、看情况、配合着考虑,该顺即顺,应逆即逆,求其效果最佳,而且后遗症最小。以自己的优势力来攻破对方的弱点。则顺逆皆有所宜。

用刚硬的方式来激励,多半建立在利害的基础上面。以柔软的方式来激励,则偏重于情谊。以情谊做出发点来实施激励,效果较佳。所谓柔能克刚,正是此理。

柔不表示胆怯怕事,也不是推、拖、拉,敷衍了事。柔是用真诚的爱心来感应,使对方从柔中发出一股强烈的意愿,自己奋发有为。

刚是一种果敢的作为,具有短时间的爆发力,当做非常的手段,比较有利。刚硬之后,如果再以柔软来安抚,更能得人心。不可存心杀一儆百,因为人心惶恐,并没有好处。应当处罚到什么程度,若是难以判断,最好从轻。应当赏到什么程度,假若难以判断,最好从优。若非证据确凿,宁可从轻发落,不宜轻率冤枉。刚柔并济,所重不在惩罚,而在教化。

动静不是两种相反的状态,而是以此互相过渡的。动中含有静态;静中也有动态。活动过程多半比较引人注意,而活动前后的企划,准备及沟通、协调,则容易被忽略。激励者不可由于自己看得见的动态便加以重视,却对自己看不见的静态予以轻忽,以免厚此薄彼,招致不满。

对于动态的激励,必须掌握时机,把握重点,以配合活动的进行。静态的激励,可以定期或不定期在结束或过程中,指定专人或由某些人交互实施。无论动态、静态,都要给予合理的激励,使大家明白动态、静态各有其贡献,并无轻重之分,因而分别努力,共同朝向目标。

动态应注意机动配合,静态要普遍照应。前者重在时机,后者重在人员。动静都要掌握人心,所以力求合理。

大小兼顾,才能够赏罚平衡,做到赏当其功,罚当其罪的地步。罚要向上追究,不论地位如何高贵,有过失就不能掩饰或开脱。赏应普遍推及基层,地位再低微,有功就不能忽视或遗漏。大小并重,赏罚明快,才具有激励效果。

大功劳要隆重,以示礼遇。小功劳也要重视,因为轻忽小功,大家就会希望夺取大功,以致小问题乏人注意,势必酿成大祸害。大事应予特别奖励;小事也宜合理奖赏。职位高的,固然要礼待他;职位低的,更不宜轻视他,以免引起反感。一大堆人受奖,要大场面,大家一起接受激励;少数人或单独一人,不妨视实际情况,或公开或个别给予激励。

在生活中,大家都吃过菜饼和馒头,感觉菜饼比馒头好吃。为什么呢?因为菜饼中有“馅”,依此类推,聪明的新管理人会在馒头中夹上美味的馅来给下属吃。

下属做错了事,理所当然要进行批评和惩罚,但如何处理得恰当、得体,不致于造成不良的影响呢?这也许是许多新管理人都十分棘手的问题,实际上这里有一个简单的妙方:有褒有贬,在批评他的错误和指出其不足的同时,不忘给予他成功方面的某些肯定。

乔治·本在这个方面的技巧运用上是位专家。他所发明的“夹心饼”法,真是让人拍案称绝。这种方法就是,把你所要批评的东西作为一种馅,放在两件值得表扬的事中间,做到有褒有贬,最后往往是效果良好。

现在来举个例子说明效果到底是如何?

乔治·本新管理人的是家广告策划公司。他的职员中有位叫琼斯的年轻人经常上班迟到,有时甚至多达半个小时之久。

乔治·本为了制服琼斯上班迟到的坏习惯,就采取了“夹心饼”的方法。

他把琼斯叫到了自己的办公室。当琼斯刚踏进他的办公室大门的时候,乔治?本就礼貌地站了起来,欣喜地告诉他:“你这几天的工作成绩很不错,有几项广告创意被大公司重金买断,的确是很不错,实为公司不可多得的人才”。

这是乔治·本做“夹心饼”最上面的一层。

接下来就需要馅了——应该批评他了!“琼斯,这几天有一家单位听说你的策划很具特色,多次找我交涉,想和你单独见面谈谈,昨天那个单位的一位公关人员早上一上班就挂来了电话,我回绝了,因为那时你还没到公司来。今天早上,那人又亲自来一趟,可是等到八点二十你仍没上班来,他还以为你有什么急事不能脱身,今天不上班了呢!”乔治·本终于摆出了馅。接着又不失时机地说:“你看你总是上班迟到,有时联系人来了以后你不在,我也不知如何是好。这对你自己工作是一种损失,对公司的利益也是一大损失。因此,我希望你能按时上班,不要给其他员工偶尔的迟到找到借口。”

这样,馅已经做完了,剩下最后一层了。乔治·本又强调道:“你作为公司的骨干人员,的确为大家带来不少的利益,公司不能没有你,我希望你能明白自己的位置,我们大家对于你的工作寄予厚望!”

显而易见,上面所举的“夹心饼”例子,就是把要批评的作为馅夹到两件值得表扬的事之间,这样不至于让受批评者感到尴尬和难受,从而在内心深处加以接受,同时又不伤害作为一个重要职员的自尊。受批评者既明白了自己的错误之所在,又认识到自身存在的重要性,在改正错误后,就会更加努力地工作。假如作为一个新管理人当着公司里大家的面,直接批评:“琼斯,不要以为你工作得出色,就可以随随便便迟到,从现在起,再也不准如此不守公司规章制度!”那结果可想而知,一个出色的工作者,也许就会弃你而去,这不仅对你是种损失,更重要的是对整个公司的巨大损失。

因小得大

请看两个小故事。

第一个故事是关于牙刷的。

加藤信三这名员工性子急,别的不说了,就说早起刷牙吧,为赶时间,总是粗粗地刷几下就了事。可是越着急越出事,每次刷了牙以后,牙龈就出血,还得一个劲地漱口。别看加藤信三干什么都急猴似的,却爱思考问题。

为什么刷牙后会出血呢?

如果是我的牙齿尺有问题,但为什么许多人都出血呢?

他思来想去,突然一拍脑门:哎呀,是不是牙刷有问题呀?

他拿出放大镜,仔细观察牙刷的毛,猛地发现,牙刷毛顶端是四方的,很不圆滑,而有的就像刺儿一样。难怪它会刷得牙龈出血。

加藤信三向领导建议:公司应该把牙刷毛顶端改成圆形。

一个小小的建议,让狮子牙刷很快占领了日本40%的市场,在国外也大受欢迎。当然,加藤信三也凭着自己的爱动脑筋和积极建议得到加薪晋职。

第二个故事是关于牙膏的。

一次,总裁召集会议,大家对公司的牙膏销售不旺感到烦恼。其实,大家也想出了不少主意,但都站不住脚。

难道就没有一个办法可行吗?

这时,一个年轻的经理站起来说:

“我手中有张纸,纸里有一个建议,若您采纳我的建议,我们的产品销量肯定能上去,但必须得另付我……”他开出了一个很高的价钱。

“公司每个月都支付你薪水,另有分红和奖励,现在让你来开会,你还另要钱,是否过分?”

大家异口同声地发出指责。

总裁也有点生气了。

但总裁主要还是对大家想不出一个好点子而恼火。

“总裁先生,请别误会,若我的建议行不通,你可以把它丢掉,一毛钱也不必付。”

总裁接过那张纸,阅毕,马上如数签了一张支票给那位年轻的经理。

大家傻眼了!

怎么,一张纸就值那么多钱?

它上面有什么好点子呢?

那张纸上只写了一句话:将现有的牙膏口扩大1毫米。

大家嘲笑起来,这叫什么建议?一分钱也不值。

总裁这回眉开眼笑了:“诸位好好算一算,每天早上,每个消费者多用1毫米的牙膏,每天的牙膏消费量将多出多少倍呀?心算不出来,就用手,用脚也行啊!”

在大家还在计算的时候,总裁已经下令更换新的包装了。这个决定,使该公司这一年的营业额增加了32%。

评述

对好的合理的建议提出者必须给予奖励,像对加藤信三君。

奖励还要及时,否则会产生“满足不满意”。在奖励的时候,不要搞什么“吊胃口”,因为大家主要不是为了那两个银子,而是寻求一种心理的满足。否则,年三十的饺子不让吃,到中秋才端上来,没那个味了。

及时奖励对没有获奖的也是一个刺激。

但第二个故事里的总裁显得有点被动。如果企业建立了奖励的规章制度,也不至于让一个年轻经理这样“讨价还价”。还好,他认识到了建议的价值,当场兑现也是有大将风度了。

奖励,其实是“一枪多鸟”的事情。

但许多时候,有些人就是心疼那一颗“子弹”,以为鸟还很恋它那块林子呢,其实,早飞啰。

有一次,总务股的办事人员,把一个不小心写错了价格和数量的商品邮件寄出,信治郎知道后,马上命令另一个员工将它取回。

“我怎么知道他投在哪一个邮筒?叫我做这个事,没有道理的!”这个员工小声地发着牢骚。

“他大概是投在附近的邮筒中。附近的邮筒,全部集中在船场邮局,你快去取回!”

董事长都这样提醒了,也只好去了。那个员工立刻前往船场邮局,费了许多唇舌,最后,总算把邮件放在了董事长的面前。

“辛苦了!”信治郎露出欣喜的微笑,接着就拿出一份比较讲究的礼物奖赏那个员工。

这个信治郎,只要一有机会就稿赏员工,方式也很特别。

他把员工一个个叫到董事长办公室发奖金,而且常常在员工答礼后,正要退出时,他叫道:

“稍等一下,这是给你母亲的礼物。”

待他要退出去时,又说:

“这是给你太太的礼物。”

拿到了这些礼物,员工心里那个高兴啊,鞠躬致谢,正要退出办公室时,又听到董事长大喊:

“我忘了,还有一份给你小孩的礼物。”

评述

奖励不能一次都发完吗?当然可以,而且省事。但效果不一样。

期望值不能太高。高了,高不可及,真的达到了,以后的欲望更加高。而达不到,情绪就容易低落,不利于以后的工作。降低期望值,稍有成绩,及时鼓励,“细水慢流”,使得激励不断,就容易调动人的积极性。

像信治郎吧,他把一次激励也要分成若干份儿,使得激励内容丰富,形式也活泼。每一次激励之后,都让人又有所期待,效果非常好。哪怕某一次奖励的少了,员工们心里也会这样想:好好干,等着吧,好事还会有的。

激励是一门学问,不同的人有不同的期待。对于普通员工,信治郎这一套类似“小恩小惠”的可以,对于卓越人才,这招法怕是不灵了,他要的可能是一套舒适的住房,一把车钥匙,一个非常诱人的股票期权。

激励要“对口”。

鹬蚌相通,渔翁得利

说到组织和员工之间的交流,我们并不缺乏工具。但实际上,这种交流渠道是否畅通?在很多情况下,答案是否定的。组织的管理层可能会经常向员工发布信息,但是员工却很少、甚至不向上级反馈。企业在努力适应今天不断发展的市场环境过程中,缺乏交流可能成为一个大问题。

丹佛大学斯蒂芬·鄂斯克勒所作的一项研究表明,他所研究的46家公司之所以面对互联网带来的商业机会行动迟缓,最主要的两个原因就是:交流的贫乏和行政上的混乱。

如何能让员工愿意同你交谈?怎样把你的公司变成一架精干、平衡和适应性强的机器?

使交流成为你公司里的优先事项,并且让每个员工都知道你重视交流。

为员工提供同管理层交谈的机会。

建立信任的氛围。没有了信任,员工很可能不愿意同他人分享自己的想法和意见。在如今精简、重组、合并和收购成为主流的时代,员工们常常害怕说出他们的想法。

鼓励双向交流,使交流成为公司里的优先事项

在你的组织里,如何能有效鼓励双向交流?很简单,向他们表明,你重视他们的意见。你需要向员工传递的最重要的信息就是,对任何问题的解决办法,永远决不会是单向的信息交流,而一直都是交互式的,让所有人都参与讨论。换句话说,你必须确保员工知道你愿意倾听他们的意见。

鼓励员工向上级的交流,其关键之一是清楚地表达出你希望这种交流、鼓励这种交流。在这种交流出现时,你会重视它、并给予回报。在明尼苏达矿业公司(3M),明确期望员工进行跨组织结构交流,新的观点总是受到鼓励,这都是努力在公司内保持创新精神的措施的一部分。

重视交流常常需要不同部门的经理采取协作和团队的行动。例如,负责人力资源和内部交流的部门就需要统一步调。Unisys电子计算机公司人力资源部门的负责人是交流的积极支持者,而且做出了切实的努力,例如同参加交流的人们密切协作,以提高内部交流水平。由人力资源部门的负责人、公司总经理和参加交流的员工联合组成的阵营,向员工们充分显示了公司对员工交流的重视。

尽力扩充渠道,为员工提供同管理层交谈的机会

为了有效激励员工参与交流活动,你需要各种不同的正式和非正式交流渠道。正式渠道可能包括提出建议的流程、企业内部网上的论坛或者反馈表格等;非正式渠道可能包括部分职员的开会和其他类型的面对面交谈。员工们必须了解正式和非正式的所有交流渠道。

3M公司的董事会主席兼行政总裁L. D.迪西曼定时在明尼苏达的圣保罗召开会议,这不仅提供了交谈的机会,而且更重要的是提供了聆听的好机会。他安排会议中大多数的时间用来听取员工的意见、了解员工的思想。在每次会议的开始,他总是简明扼要地说明本次会议是“为员工介绍他们可能感兴趣的业务或话题的最新进展情况”。

随后,会议展开,议程主要由(员工的)提问和(管理层的)回答构成,讨论主题并非事先设定的,也没有什么规定来限制问题的范围。

然而,员工通常不愿意直接说出他们的想法。即使在最为开放的企业文化中,总有些员工有了好主意,却由于某种原因难以公开表达出来。在这种情况下,这些员工就可以考虑使用允许他们保持匿名的意见反馈系统,使用可靠的意见箱是另一个选择。而且,现代技术(网络和电子化的交流手段)为此提供了更多的表达途径。

建立信任氛围