同时，为了更有效地使员工对公司产生家的感觉，SAP成功建立了团队精神，这也是该公司成功的秘诀。SAP员工忠诚度的提高，并非完全来自高薪与分享利润模式，还在于员工之间完全坦诚开放的企业文化。对彼此的信任，是SAP企业文化的重心。员工之间都乐意接受批评和自我批评。SAP已经形成员工内部坦诚开放，对外团结一致的良好氛围。SAP认为，生活完全不讲自律的员工，是不可能把好的服务送到客户那里，软件设计是一份严肃的工作，需要的是严谨工作的员工。
期权是互联网时代的一个重要特征，方法是在公司成功上市之后，员工持有的公司股份大幅升值而获得巨大的财富。期权非常适合新型创业公司的发展，能有效地促进员工的创新动力。比如西贝尔公司，由于大多数员工都不拿工资，而是选择了优先认股权作为自己的报酬，所以西贝尔在头两年里只花了180万美元就能开发出公司的第一个产品。
新型网络公司多采用这种方式，从而吸引了大量的人才纷纷跳槽加入。2001年1月，SAP在经历了1999年美国分公司200人先后离开之后，终于在公司内实行第一个员工股票期权计划：为超过10%的雇员提供优先认股权，以鼓励士气和留住员工，非常有利于SAP与硅谷那些公司的竞争。
2001年5月，SAP公司创建了SAP Portals和SAP Markets两家组织上独立的子公司，可以自行发行股票，最终独立运作。这是SAP公司正在尝试和试验的新的企业组织结构方法。随着SAP公司的不断发展壮大，随着它对具体核心业务和灵活能力需求的日益增加，SAP在今后若干年中还会相继建立很多这样的子公司。
翻开商界的历史，会发现许多充满动力、富于创新并且不断扩张的公司最后却变成官僚、自满而且缺乏灵活的企业，这样的例子数不胜数，这几乎成为一条“自然法则”。在经历了1999年网络潮中的低谷之后，SAP的领导人最常挂在嘴边的就是如何避免公司出现官僚主义作风。
SAP成功地留住了员工，为了使管理层能够秉承公司自由开放的风格，SAP一直保持了两层结构，即公司董事会与下属公司；在SAP只有三种阶层：董事会、部门主管与员工。每个员工都可以直接发电子邮件给董事会联合主席普拉特纳或孔翰宁。SAP坚决避免了官僚主义和等级森严的制度。
等级意识对sAP创始人是一件难以忍受的事，SAP认为这会阻碍进步。尽管SAP的创始人是从等级制度分明的IBM公司出来，但SAP他们发展出的管理模式与IBM完全相反，公司内部阶层非常简单。弹性的组织结构、平坦的阶层、传递快速的信息通道是SAP成功的重要原因之一。SAP之所以多年不败，其中一个原因就是SAP的组织结构。SAP的董事会分为执行董事会与监督董事会。执行董事会与监督董事会，深思熟虑，能够有效避免错误的决策，当然决策慢是其不利的一面。
SAP倡导授权给员工，给员工更大的自由空间。另外，SAP各个地区的总裁，也有相对于其他公司更大的独立权。SAP公司十分重视让企业管理人员去国外工作或在国外担任一个职务，特别需要指出的是这些企业管理人员大多拥有两个或两个以上的不同学科的学位，其中较多的是拥有工程和经济学的学位。所以，SAP公司的经营由于他们有工程师的专业知识和经济学家的头脑，再加上丰富的对外工作经验，从而保证他们在工作中能够得心应手，应付自如。
与硅谷的很多公司相比，虽然SAP与它们有诸多相似之处，但在企业哲学这一点上，却存在着较大的不同。SAP信奉低调、不张扬的经营原则，这与硅谷公司大相径庭。2001年11月，现任联合主席兼CEO孔翰宁来中国访问时，离开时去首都机场乘坐的是一辆租来的豪华中巴，在中央电视台录制的节目几乎是他第一次上电视。这其中的原因一方面是秉承欧洲公司的传统，另外多少也受创始人的作风影响。
荷普——SAP的创始人之一，在SAP内部被称为“SAP老爹”，他奉行“中庸”的处世原则，是一个低调的人。在他的朋友、邻居，甚至竞争对手看来，荷普的保守谦虚就是他的个性。荷普是个天生的生意人，头脑异常冷静，但他却非常害怕上台演说。只要是公开场合，无论是年底对全体员工的讲话还是在每年的股东大会，荷普给人的感觉总是有点怕羞一样，虽然实情并非如此。对于自己的成功，荷普在很多不同的场合一再表示，那是因为他拥有太多的“运气”。
荷普作为SAP的前任董事长，是SAP最有钱的人之一，在欧洲富豪榜排名第三，但他常穿着运动衫，开着“箱型车”上班，中午也到员工餐厅用餐，至今仍然住在位于沃尔多夫的乡村别墅里。荷普这种保守作风多少影响了SAP公司。
荷普的座右铭是“不引起别人注意”，曝光太多招惹注意只是有害无益。在SAP内部，你根本看不到炫耀卖弄的痕迹。在高科技业界，SAP公司大概是传闻最少的了，甚至SAP应有的名气也与它的地位不符——它的地位远远超过它的名气。同量级的公司比如微软、Oracle的故事满天飞，而知道SAP公司的人却并不多。
在德国政府大谈企业本土化的时候，SAP并不希望获得政府更多的注意。在荷普看来，现在国家对SAP的关心已经足够了，无须其他的报道。荷普不想政府将SAP作为在经济低迷时期市场经济的典范来表扬，因为他担心这样会与客户产生不必要的冲突。
避免炫耀卖弄，已经成为SAP公司内部一个不成文规定，谁若视而不见，准会招来指责。1997年初，一则新闻报道指出，为了不耽误1996年12月在悉尼举行的帆船比赛，普拉特纳自己租了一架巨无霸飞机，将他的帆船“赞美黎明”号备用的一根桅杆从加州空运过去。报道引起SAP董事会的不快。荷普被问到时，虽然不太愿意回答，但仍表示这种新闻并不怎么让人愉快。
价值就在你身边
马狮在管理员工方面认为，要赋予员工以完成工作效益目标所需的动机或动力，就必须有有效的激励机制，企业应当正确、充分地运用激励机制，激励员工在致力于实现整体目标中能达到个人期望的目的。激励，作为在企业管理中的一种职能，是根据某具体目标，为满足人们生理的或心理的愿望、兴趣、情感的需要，通过有效地启迪和引导人的心灵，激发人的动机，挖掘人的潜力，使之充满内在的活力，朝着所期望（或规定）的目标前进。
马狮把福利当作是公司激励员工的一种重要方法。马狮不但满足员工最基本生存需要，而且采取各种措施让员工分享企业的利润，让员工在辛勤工作中既可以带来自身财富的增长，又可为企业的成长骄傲，从而更大地激发了工作的积极性。通常的作法主要有让员工持股、增长工资、奖金等。在工资、奖金、股金之外，好的福利待遇更加充满温情，小到一顿饭一杯茶，大到住房、医疗等都是企业激励员工，使企业充满向心力和活力的法宝。
建立福利委员会
作为马狮对搞好员工福利一贯态度的反映，福利委员会是马狮公司的独特组织。在马狮，各个门市部管理人员都得到“处理员工问题的时候，若你可能犯错，则宁过于慷慨而毋或反是”的指示，所以人事经理在处理员工事务时颇有自主权，可根据环境灵活地作出决定。但是，即使做到这些，仍有很多问题需要转向总公司请示意见。福利委员会就应运而生。福利委员会由九个委员组成，他们都不是公司的董事，自1934年成立以来便坚持每周开会一次，至今开会已有3000次而从未间断，平均每周处理八组个案。这些个案大都是与员工本身或其家庭因意外或患病而要求特别援助有关，一般通过捐赠、贷款、长期休养或者减少工作时数等方法解决。
马狮的福利举措最有独创特色的要算是他们的预防保健计划，并且数十年来一直大力推行，声誉卓著。这项计划马狮早在上世纪30年代就开始推行。当时，马狮一位杰出的人事经理叫科罗娜·苏里门，她向当时的总裁西门力陈其利，去创设此项聘请医生定期到门市部巡回应诊的计划。随着这项计划的不断实施，医生的数目不断增加，直至每个门市部都有一个特约医生，这使公司也越发注重环境卫生标准。发展到现在，这项为员工提供的保健计划更是十分全面，考虑周到。
设立此项服务，马狮是有自己的根据的，马狮认为：第一，雇主有责任保障雇员在工作进行中和在工作环境里健康不受损害；第二，保障健康不只是医学界人士的独有责任，政府、雇主、家庭和个人本身也都是有责任的；第三，雇主有责任采取有效措施尽最大努力关心员工的身心健康。而且在维持和改进员工健康方面，马狮享有两个优良条件：一是董事会不惜投入人力、物力务求达到目的；二是他们在经营范围上比较少地涉及危险。
保健服务由一位主任医生主持，职员有医生、护士、牙医以至物理治疗师及足科医师。一共有七位全职医生，每人都担负广泛任务。另外有7名非全职医生，每人负责多个门市部的工作。特定的照射检查服务是保健部的预防服务项目之一。主要为员工很大比例的女性检查乳腺癌和子宫颈癌，检查延伸到男雇员的妻子，为员工及其家属的健康做出了贡献，保证员工能全力投入工作。保健部门还有其他服务，如雇用前体检、复检（为雇用前体检发现有问题的员工而设）、适龄体检，为有特殊需要的员工而设的特殊体检——如处理食品和在冷库工作的人。他们还为35岁以上的管理人员提供周全的体检服务。
牙科服务在马狮的保健活动中让许多人羡慕不已。因为这项服务开设于70多年前，比英国政府1948年才有的国民保健服务的免费牙科诊疗还要早，检查的目的不但是要确保牙齿健康，还要照顾口腔卫生，防止“病从口入”。这使得马狮员工每年诊疗的数目逐步下降。1973年，马狮的保健计划还推行了一个牙齿健康教育活动，提供预防牙科各种病患，吸引了社会人士、传播媒介和牙医业界的注意。这项运动由先前的两个分部逐渐扩展到所有的门市部去，参与其事的兼职口腔卫生专家一共有17名。运动对减低员工的蛀牙和牙床病患有很大帮助。
1977年，马狮开始推行分红计划。这是马狮在认真试验如何调和股东和员工的利益冲突后推出的福利举措。按此计划，所有在英为马狮连续工作了5年的员工都可获公司分配的股份。除去季节性的临时员工和其他偶然雇用的员工不能参加外，其余员工不论全职还是兼职都可参加此项计划。每年，董事会都依照当年的盈利决定分配给员工的股份数额。他们把分配股份前必须达到的最低盈利额定为1亿英镑，按英国公司经营所得的除税前盈利计算，在决定了要分派的股份数额后，董事会依据一条简单的算式计算出应分配给每个员工的数目。这条算式就是：员工占有股份＝本年度该员工应纳税总收入／公司付出的应纳税总薪酬。假如某个员工的总收入占所有可获分配股份的员工的总收入的千分之一，那么他便可以得到千分之一的股份分配。
马狮的一位高级负责人说过这样一句话，“我们关心我们的员工，不只是提供福利而已”。这句话也总括了马狮为员工提供福利所持的信念的精髓，也反映了马狮在内部管理上的一贯态度：关心员工是目标，福利和其他措施都只是其手段而已。基础当然是与员工建立良好的人际关系，而不是以物质打动他们。而所谓“福利”也不过是他们对员工所付与的关心。这些善意的关心通过各级经理和高层管理人员真心实意的关怀得到不断体现。
马狮的员工食堂就是令员工可以享受到福利的项目之一。这项员工福利可以追溯到半个多世纪前。当时一个高层管理者有一次到公司所设的一个门市部暗访，他买了东西，并让根本不认识他的营业员把货物包好，当时已是午饭时间，并说道：“你是这时间吃饭吧？别错过了时间。”营业员说没关系，吃不吃都一样，问营业员为什么，营业员说：“我吃不起。”这件事令当时的马狮管理层很震惊，因为他们一直在努力搞好公司的薪酬制度，并认为付给员工的并不少。经过认真研究，马狮最后得出结论：不论怎么努力，都不能排除个别情况下，有些员工可能因为家庭问题或其他问题不得不把最后一便士节省下来留做家用，宁愿自己饿着肚子。为了让员工能够有充足的力气为公司服务，他们必须以极低价钱为员工提供一顿热午饭，价钱低到令员工觉得若不接纳简直是浪费。于是此项福利便启动。而且从此以后，不断发展和扩大整个福利计划。马狮的努力使得公司一直能走在别人前头倡导各种福利计划，令同行业望尘莫及。也是基于此动机，马狮渐渐规划出自己设计和执行的一套员工福利基本准则：如果这些措施不能令主事的人满意，那也不应该把它们提供给下属。
就这样，马狮领导者与管理层一直觉得能为工作员工做点事而感到快慰，而且能够把对员工的细致关心作为公司的哲学思想而不因管理层的更替而改变，真正把公司的哲学理念化为商业经营的中心价值观，由全体管理层的人员专心致志地持久奉行。
每天争取一点点
聪明的新管理人要管理好员工，最聪明的办法是让他们觉得你对他们好，这样就要让他们尝到激励的“甜头”，越干越有劲，觉得天天有奔头；否则你就会看不到显而易见的工作效率，结果是你自己会吃苦头。那么员工呢？他们当然也会跟着你吃苦头。
激励是一门艺术。作为一个新管理人，应当学会用艺术的方法对下属进行激励：
激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。暗中激励不失正当，才是正途。
凡是大家看法想法一致，不易引起众人反感，可公开激励，目的在获得大家的良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智互异，而又非奖赏不可，便暗中进行，以减少误解或不满。有些行为例如维护公司信誉而与外人打架，应该私下感谢，以防群起仿效。
普遍性的，可公开实施。特殊性的，除非众所公认，否则以暗中为宜。牵涉到个人荣誉的，私下激励；单位或团体荣誉，公开表扬。有关苦劳的奖赏，大家差不多，公开。有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中给予以维护较差者的面子，激励其下次努力赶上。公开等于撕破脸，用“无所谓”来因应，就失去激励作用。