公司里任人唯贤，每年都有近百名怀揣MBA背景的年轻人被提拔为高级主管。鼓励创新，尊重员工个性，有才能的员工感受到了快乐的工作。最值得一提的是，李健熙大力将公司建成网络化、扁平式企业，实现内部管理的科学化。在三星公司，决策和实施过程公开、透明，各种信息由下而上，通过网络广泛传递，管理层和被管理层积极参与，最基层员工都可以直接通过电子邮件向总裁提建议。
三星公司的管理革命让许多人看不懂了，就送给三星公司一个“最不像韩国企业的企业”称号。
当亚洲金融危机袭来之时，人们知道了三星公司的未雨绸缪是多么的明智。
金融危机来临时，三星公司一开始也陷入了混乱之中，但企业和员工适应能力显然强于韩国其他企业。如在裁员问题上，三星公司几乎没有碰到任何阻力，很多员工平静地接受了被裁减的事实。1997至1999年的两年时间里，三星公司231个企业进行了产权调整，多达1. 5万名员工变更了隶属关系，员工总数减少了32%，从1997年的16. 7万人减少到1999年11．3万人。
李健熙非常感谢离开的那些员工曾经对三星公司的付出。他告诫留下来的人，只有加倍努力，才无愧于那些在三星公司危机的时刻“支持”企业的人。
三星公司在裁员的问题上风平浪静，让李健熙更加应对有方，金融危机一发生，他指挥三星公司大量出售存货，积极回收应收账款，甚至不惜变卖了19亿美元的资产，放弃了无线寻呼机、洗碗机等16个利润过低的产品，此举使三星公司现金收入大增，也使得债务降到了正常的50%，资产结构明显改善，三星公司实现了最初的解冻。
这个时候，李健熙更显大家风范。在危机中没有回避危机，而是在危机中对三星公司的产业结构进行大刀阔斧的调整，大做“减法”，将原来的65个公司减少到40个，着重发展4个核心领域中的3个：电子、金融和贸易，其他业务全部被清理。1999年，三星公司毅然将汽车项目出售给雷诺公司，仅此一项就损失几十亿美元。这在韩国引起不小的哄动，三星公司这种壮士断臂的举动充分表明了其专注于核心产业发展的决心。
金融危机前，韩国大集团的排名位置：现代第一，三星第二，大宇第三，LG第四。现在，四大集团发生明显分化，其中三星、大宇更是走上了截然不同的两条道路：三星公司扶摇直上，成为韩国金融复苏和经济振兴的典范，而大宇企业却负债累累，资不抵债，大宇神话一去不复返。
评述
企业越是顺利，企业家越要能在这个“平静”的表层下面看到问题。
李健熙的话让人想到了中国的一个企业家任正非。他在《华为的冬天》里有句话：“华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”
这可以说是对大多数中国的民营企业都适用的经典论断。
对危机意识的灌输，除了要有针对性，还要掌握好时机。
就拿华为公司来说，危机意识是写进了《华为公司基本法》的，也贯穿了任正非先生的《华为的红旗到底能打多久》、《活下去，是企业的硬道理》等，这几篇文章不论在华为内部，还是业界，都有反响，但“冬天已经不远了”的警告只是到了全球业界和儿个跨国公司的辉煌如泥委地的时刻，人们才真正感受到了寒流正经过头顶。
李健熙早就预感到危机就在眼前，所以他带领三星公司储备了过冬的食粮和棉袄。因此，三星公司才能显示出当金融危机袭来之时的镇定，应该说是他们未雨绸缪的结果。
一个企业家还要敢于对比。
李健熙拿“美国一支好的高尔夫球棒卖500美元，而三星27英寸的彩电才卖400美元”这个残酷的现实，让员工们照镜子，发现自身不足，认识到三星公司的核心竞争力的“软弱”。
没有对比看不到差距。
没有对比就失去导向。
不管怎么说，自己端详自己总是愿意和喜欢看美丽的地方，丑陋之处常常视而不见，即使看到了，也尽可能地遮盖。
对比是无情的，站在同一地平线上，高下立即分出。
回避“对比”大体有两种情形：一种不屑，则盲目乐观，惟我独尊；一种不敢，便甘拜下风，自卑畏缩。两种情形的结果是一样的：没有进步。
应该说，对比是超越的开始。
危机意识——企业家的使命使然。
企业家的责任就是带领企业远离危机。
正视危机是走出危机的前提。
香港有一本杂志，曾对世界各大企业的经理做过问卷调查，问大企业老总“自我感觉很好、有困难还是危机”？结果没有一个是非常良好，不是问题就是危机。这表明这些大企业还是很兴旺的，因为危机意识已经成为企业生存与发展的动力。
没有任何企业、企业家、企业员工可以回避：
20年前的美国500强现在只剩下50%。
国外大企业寿命平均不到40年，只是人寿命的一半。
中国的民营企业平均寿命没有超过5年。
还有，世界上中小企业倒闭的超过新创立的。
企业家还必须有牺牲精神。
李健熙曾被批评为一个“失败的管理者”。当时甚至有一些偏激的观察家指责李健熙自从1987年接替他的父亲李秉哲成为三星总裁之后“一事无成”。但是当三星公司因为经营不佳的汽车公司面临困境的时候，李健熙却贡献出20亿美元的个人资产，藉以承担投资失败的责任。1999年，《财富》杂志称赞李健熙是“仅有的、有强烈愿望为错误的投资决策承担责任的首席执行官”。
这也是三星公司为何灿烂的一个原因。
头尾都掉
科龙集团最近做出重大人事调整，原五位副总裁除李国明升为常务副总裁外，其余4人不再留任，另聘屈云波（原派力营销公司总经理）、黄小池、王康平等3人为新的副总裁，分别主管营销、技术和生产经营，并已于3月1日走马上任。
在轰轰烈烈的家电圈，科龙从不张扬，本本分分地在顺德生产它的冰箱、空调。但自这个春天以来，即使外人也明显感觉到科龙在变。
“组织转型”和“产业转型”是科龙内部近期出现频率最高的词汇。
先自上而下重新搭“庙”。
整个集团的传统直线式管理架构变为矩阵式管理架构，建立集权分治的组织结构和工作流程，将营销、技术创新、投资和制造等方面的决策权集中在集团层面，而完成上述战略决策的具体日常操作型决策放在一线；集团总部的职能科室进行大幅调整，精简基层部门与集团管理活动重叠的部分。
再由大而小换“菩萨”。
3月1日，科龙高层大换班。原5位集团副总裁除李国明升为常务副总裁外，其余4位创业元老，陈定邦、蔡拾贰、陈同兴、梁垣英不再留任；另聘屈云波、黄小池、王康平等3人为集团新任副总，分管营销、技术和生产。从而实现集团董事与经营执行层分开。
从4月1日开始，仅仅用了12天时间，科龙完成了涉及面达两千人的干部队伍人事调整。通过这次调整，科龙压缩人员35％，部门减少40％以上。车间主任（在内）以上干部全部通过竞聘上岗，378个人竞聘245个岗位，科龙内部人员大流动，或上或下，有的部长下来之后连科长都竞聘不上。那段时间不同部门的科龙人见面打招呼的话往往是：“现在到哪儿去了？”
“不熟不做”是潘宁为科龙总结的经营理念，凭着这个传统，科龙在家电企业多元化的浪潮中坚持只做制冷，并做到了中国制冷行业中的最大。但是科龙今夫准备扬弃这个框框了——科龙的新高层认为，相关多元化的发展战略是可行的。科龙开始运作产业战略，新版图中有两大块，一块是信息产业，一块是商用制冷产业，一个信号是——3月28日，科龙宣布将投资近亿元，与美国亚利桑那大学、中科院共建“中美科龙智能控制联合研发中心”。
科龙在电子商务上比一般家电企业开拓出了更大的想像空间。4月19日，号称中国家电行业第一个开放、中立的电子商务平台e-DAS.com在北京宣告成立。那天科龙虽然没有出面，但消息稍微灵通一点的人都明白这是科龙挑的头，它是这个平台第一个投资者和客户。
此外，由于科龙的资金运营力出色，科龙甚至可能围绕金融、资本市场引发一些相关业务。
老科龙不声不响的做事作风也在变，王国端的出镜率在增加。他说：“以前潘总出现在公众场合的频率不太高。其实怎样以企业代言人身份树立企业的社会公众形象，是个很重要的问题。”
其新任的战略发展部总监宋新宇这样评价科龙转型的背景：“国外企业在国内成立的独资或合资企业已经过了它们的学习期，现在呈上升趋势，去年以来，西门子、伊莱克斯、惠而普的市场占有率已在慢慢蚕食本土企业的市场份额，在某些产品上已达15％；加入WTO后，行业壁垒将被打破，外国产品的竞争力将大大加强。其次，在国内企业中，前10名的市场份额在扩大，强强相争，互相从对方手里挤掉一点份额都很困难。技术方面，网络技术带来的冲击将很大很大，如果我们抓住机会，我们能够在将来三、五年的时间内开辟出新天地，如果抓不住，我们连老的一块都很难保得住。”
家电业第一代人大概走了十四、五年的路，像张瑞敏、海军宁都是很出色的企业家。但是市场、技术、战略对企业的要求都在变化，家电企业到了该调整的时候了，它们需要新鲜血液进来，这甚至可以看作家电企业的第二次创业。
看看科龙的前后左右，海尔、长虹、海信，TCL……确实都在变，但没有哪一家像科龙在观念、组织、人事、战略上同时产生这么大的变局。科龙的员工说：新官上任三把火，王总这个“新官”的火虽烧得慢，烧了一年，但一来就不得了。
科龙自称正在进行的是“组织转型”工程，“不是单纯的架构合并，将5个人变成3个人；不是为了眼前，而是为了5年、10年以后的事。”以王国端为首的科龙领导一再声明，科龙没有遇到什么不转型就快死的危机，科龙的发展势头仍是健康的。
这话背后的余地有多大，观察者见仁见智。