要及时创新。高科技企业由于独特的行业特点，有可能在很短的时期内获得神话般的急剧增长，而此时管理的创新就会明显落后于企业规模的扩大，从而出现“管理瓶颈”，影响企业的继续扩张发展。由于高科技企业发展的速度较一般企业要快得多，其管理创新的周期也相应要短得多，所以管理上的不断创新对以创新为生命力的高科技企业有着特殊的重要性。因此对于高科技企业来说，在竞争中取得成功的关键在于适应形势，不断改革，避免在机制上的僵化。IBM在用自己的经历告诉我们，行业的危机并不是一件坏事，关键在于如何正确把握行业正确发展方向，在IT产业的几次变革中，IBM摆脱了硬件生产制造商的束缚，迅速打造了IBM十分强大的软件、服务两个在IBM与硬件相同重要甚至高于硬件地位的拳头业务，所以，从某种程度来说，一次危机就意味着一个机会。
创新要具有预见性。管理之创新对高科技企业而言，必须具备前瞻性和预见性，因为高科技企业的发展可能是一日千里，而创新的效果是滞后反应的，创新的管理发生作用时，企业的经济情况和环境也许已是今非昔比了。高科技企业在管理创新的过程中，无论是现状研究，方案选择，还是方案实施都必须尽量填密细致。高科技企业所采取的创新式管理并不一定限于是本企业之首创，完全可以借鉴其它企业的成功做法，因为最重要的并不在于方法的创新，而在于这种方式方法和这种革新是适应于企业当时所处的发展阶段和经济环境的。IBM实行的合作模式和投身电子商务，都是在依据时代的发展潮流，做出的预见性决策。
可以说IBM是个老家伙，但这个‘老’代表IBM在这个领域的经验和信誉；作为一个科技公司，只有掌握最新的技术，才能具有竞争力。IBM每年投入50亿美元进行技术开发工作，研究策略、尖端技术、电子商务等，IBM连续8年占据美国专利注册榜首。从这个意义上说，IBM也是年轻的。
作为一个高科技公司，IBM的成功在很大程度上得益于它适时的管理创新，紧跟时代。高科技企业是风险企业的一种。对于高科技企业来说，要想形成规模经济和持续发展，就必须具备其独特的核心能力。这种核心能力必须以多种高新技术为基础，以适合的管理机制为支撑点，时时保持创新的动力和活力。只有这样的高科技企业才能适应高新技术行业市场变化快、技术更新迅速的形势，才能从小做到大，拥有自己的市场份额。在这方面很值得我们的高科技企业借鉴，但这种借鉴绝不是简单的效仿和具体方法的学习，重要的是学习一种管理创新的理念，获得一种在本企业不同阶段进行不同管理创新的能力。
一般讲，市场需求具有梯度递升的规律性，因此，创业新管理人应具有超前的意识，预测市场的潜在需求，捕捉发展的商机拓宽新的市场。在日本，大多数城市居民都是在拥挤的工厂或商场、办公楼内工作，在这些不如大自然舒畅新鲜的环境中工作和生活，能多吸几口新鲜空气已成为人们潜在的需求，一些有眼光的商人敏锐地捕捉这一发展商机，于是把大自然的新鲜空气灌到瓶里，拿到城市去出售。这种几乎是无本生意的买卖果然十分兴隆。后来，这种大自然空气又被发展用于登山时使用，销售更是倍增。
市场机会可分为潜在和表面两种，那些明显没有被满足的市场需求称为表面市场机会，例如1980年代我国兴起的西服热就是一个明显的表面市场机会，好多公司都发现并抓住了这个机会。但这也正是它致命的弱点，机会明显，发现者多，进入者也就多，一旦超过一定限度就会造成供过于求，给公司带来亏损。
那种隐藏在现有某种需求后面的未被满足的市场需求称为潜在市场机会。它不易被发现，但正是由于识别它的难度大，如果你找到并抓住了这种机会，你的竞争对手要比表面市场机会少，你成功的机会就大得多。同样是1980年代，我国化妆品市场日渐兴旺，这是表面市场机会，在这一表面背后有许多未被发现的机会。陕西户县一家乡镇公司对市场进行分析之后，寻找到一个隐藏在现有化妆品市场背后的大市场——工业护肤品需求。他们认为，目前大家重视的仅仅是生活护肤品需求，而对于大多数消费者来说，有1/3的的时间需要特别的保护。各种劳动过程和劳动岗位由于劳动条件不同，如高温、有毒、野外等，对护肤的要求就不同，而目和一般生活护肤品差别很大。所以，他们把这一机会作为公司的目标市场，结果获得巨大成功。
市场经济条件下，市场总是在不断发展变化的。公司经营，要善于从市场发展变化的趋势中，捕捉发展的商机。如在我国大中城市中，人口已出现了老龄化的趋势，这意味着老年人市场的逐步扩大。公司可把握这一商机，深入细分老年人市场，开发出能最大程度地瞒足他们要求的各种产品。
有人把将在未来某一时期实现的市场机会称作未来市场机会。一般来说，公司从发现有利的市场机会到推出产品进入市场，总是需要一定时间的。如果有公司提前预测到这种机会将在某一时间出现，从而早做准备的话，就缩短了这一时间过程，可以在这种市场机会到来时将自己准备好的产品推入市场，获得领先优势。
市场信息对于公司来讲，意味着商机。如果公司新管理人具有敏锐的信息洞察力和敏感的信息头脑，就能捕捉到发展的商机，领先占领市场。1982年，美国政府取消了电话电报公司的专利权，允许私人随便购买电话机。在此之前，美国政府规定，电话机只能由美国电话电报公司向用户出租而不能向用户销售，私人购买电话机是违法行为。旧规定的取消，使美国8000万个家庭和其他公私机构，一下子成为电话机的潜在买主。香港厂商从报纸上了解这一信息后，闻风而动，立即将原来生产电子表和飞机的工厂转产电话，几乎在一夜之间，香港成为一个无处不生产电话机的电话之港。大量的香港产电话涌向美国市场，出师大捷。1983年一季度，香港无线电话机出口多达1．86亿港元，比1982年同期剧增近19倍之多。
与香港厂商同时看到这一信息的公司，何止千万，但他们都没能争分夺秒，抓住商机，而被香港人捷足先登，失去了发展的商机。
制度高于技术
“上帝让我与20世纪一同来临，就是要我去干出一番事业的。”
说出这般豪言壮语的是立石一真。
1900年，立石一真出生。他呱呱落地，兴奋的啼哭赶上的正是人类历史上变化最剧烈、发展最神速的时代。他发奋读书，20岁的时候，在熊本大学电气工程系拿到了大学毕业的文凭，后来又成为兵库水电厂最年轻的工程师。
立石一真意气风发，但事业大起大落。
他经历了建厂的磨难、与人合作的吃亏、二战中的机会……直到1948年，才把自己的企业改组为立石电气制造公司，全力投入到限流器制造中。朝鲜战争爆发，美国的胳膊腿儿显然顾不了那么多了，不得不放宽对日本经济的限制。日本企业迎来全面起飞的黄金时代。在一片喧嚣中，立石一真放弃了陶醉，也暂时放下了欣欣向荣的企业，来到美国进行考察。
立石一真被美国工业生产的自动化程度震惊了。
他马不停蹄地参观、采访、探讨，连睡觉都在考虑如何让自己的企业走上快车道。
“日本工业必须走上生产自动化的发展之路。否则，就会被美国越拉越远。”回国后，他对许多日本业内人士这样疾呼。并着手对公司的经营体制做重大改革。
他提出了著名的“生产者体制”。
他对企业的管理层发表自己的看法：未来的电气产品更新换代速度越来越快，企业经营重点应从“面向生产”转为“面向市场”。以前的总公司集权管理的“决策者体制”显然不能有效地适应市场变化，只有将权力下放给对客户要求最敏感的生产销售第一线部门，实行“生产者体制”的分权管理方式，才能紧紧跟上市场发展，始终立于不败之地。
他的话很有鼓动性，许多人表示支持变革。也有人感到担忧：
“将权力都下放了，那不就没有规矩了吗。”
立石一真的决心已定。
“任何规矩都是人制定的。规矩不能将人束缚了，如果那样，只有将规矩砸烂。”
实行“生产者体制”后，立石电气制造公司把生产权和人事权下放给各个工厂厂长和子公司经理，由他们根据市场变化，及时投入新产品、招募新的专业人员。体制的完善，促进了生产和管理的高效率。立石公司连续推出令人眼花缭乱的新产品。到了1967年，公司年产值创下了8年增长10倍的记录，达到100亿日元。一年后，公司更名为立石电机公司。
好景不长。
1973年，全球石油危机像冲击波一样，来势凶猛，一下子击中了日本经济的要害。而在“生产者体制”指导下，立石电机公司铺的摊子过多、涉足领域过广，首尾不相连，也不能幸免地在冲击中摇摇摆摆。1975年和1976年连续亏损。
大家都在观望已经76岁的立石一真。
让人们高兴的是，他们看不到这位老人有一点的老迈和疲态，只是看到他的身影还是经常出现在公司的各个地方。不久，立石一真又做出一件令人震惊的决定：变革——立石一真顺应潮流，果断放弃了名噪一时的“生产者体制”，精简管理层次，重新收回下放的权力，由总公司进行宏观调控，并对产品发展方向做出了重大调整，减少“多元”，提高产品的专业性。
此举非常奏效，立石电机公司迅速走出低谷，1978年就实现产值1010亿日元。10年过去了，80年代全世界经济都处于低谷时期，而在1988年，立石电机公司年产值竟然高达3150亿日元。现在，立石电机公司是日本最大的控制制造企业，生产的可编程控制器，被广泛应用于各行各业，成为工业自动化的核心产品。
评述
“喂！醒一醒，世界已经变了一个样子！”
我们每天醒来，如果没有发现世界已经发生了变化，也许你从家里到车站的这段路程与昨天一样，但你一定要在坐到车上的时候，感受到一些与往日的不同，否则，你将不属于明天。
生存的原则已经在我们睡眠的时候，悄然规定好了。
对于企业，更是如此。
韦尔奇说：“改革应该成为我们的准则，而不是无可奈何接受下来的一种例外。不要等到时间太晚了或不可收拾时，再想到改革。”
让我们再听听韦尔奇不得不摇着别人的肩膀说的话：
“喂！醒一醒，世界已经变了一个样子！”
说到立石电机公司对“生产者体制”的确定，继而否定，再实行带有集权性质的“宏观调控”，都是一种主动求变，顺势而为。
任何一种管理体制，不论当时多么奏效，都是限定了时间、人物、环境下的产物。一旦风起云涌，必须水随山行。
最可怕的是，对过去巅峰的迷恋。
跌入深渊很难东山再起的案例，常常是曾经顶峰独领风光的企业创造的。
韦尔奇在一所大学演讲时描述的这样一个让人振奋也是非常可怕的情景：
“经济中的变化随处可见，各种新技术风起云涌，新产品层出不穷，人们永远无法预料什么时候，从硅谷的哪个实验室中，又要蹦出你下一个竞争对手。市场变得比以往任何时候都飘忽不定，今天企业家的生涯中危机四伏。”
不想坐以待毙，就趁早迎接挑战。
让那些睡大觉者醒来！
千万别等着韦尔奇摇你的肩膀，他只会让GE的磕睡远离厄运的魔爪。
竞争者巴不得你的哈喇子流成河呢，那个时候再醒过神来，大江东去喽。
不能两次走进同一家企业
1910年，李秉哲出生在韩国汉城的一个殷实之家。李秉哲好读书，中学毕业后，又赴日本就读于早稻田大学。
1938年，28岁的李秉哲回国，创办三星商会，从事贸易和酿造业，开始了创业。
李秉哲的创业之路极不平坦，直到1953年7月27日，朝鲜停战协定签定，三星公司才正式走上经营发展的大道。
李秉哲为三星公司制定了三星精神，也就是三星第一：品质第一，事事第一，利润第一。依靠其三星精神，又经过两代人的不懈努力，到了1993年，三星公司销售额达到513亿美元，居世界最大工业公司的第14位；利润额5. 20亿美元，资产额505. 9亿美元，是韩国经营门类最庞大、海外经营最具实力的大工业公司，还拥有韩国所有银行几乎一半的股权。
上面为什么提到1993年呢？
因为在1987年的时候，李秉哲与世长辞。李健熙出任三星集团会长，45岁的他决心继承父亲未竟的事业，率领三星人踏上新的征途。
6年的时间很快就过去了，在李健熙的带领下，三星公司耀眼夺目。
1993年对于三星公司来说，是改革之年。李健熙提出了一系列改革方案，被人称之为“三星新经营”。
李健熙在就职宣言中就提出“一定要成为世界超一流的企业”的目标，在平稳地度过了5年，完成了新老交替后，他开始为自己的诺言付诸实践了。
1993年2月18日，三星集团电子部门的副总经理以上干部得到通知：立即到李健熙会长那里开会。会议名为“电子部门出口商品现场比较与评价会议”。会上，一向沉默寡言的李健熙一反常态，侃侃而谈：
“诸位，你们知道我们的商品在这里是一种什么处境吗？到电子商场看一看吧，我们的产品摆在什么柜台上？在每个商店的角落里，不细心的顾客难以发现的地方！上面落满了灰尘！”他的声音有些颤抖了。
手下的人有点不敢与他的目光对视。
“在美国，一支高尔夫球棒卖到150～250美元，是我们三星13英寸彩电的价格！要知道，我们的彩电是由一千多个零部件组成的。一支好的高尔夫球棒在这里卖500美元，而我们27英寸的彩电才卖400美元。即使如此，我们的产品在这里仍然灰尘满面。请问，这样的产品还能贴上‘SAMSUNG’的商标摆在柜台吗？”
他怒吼了。
“如此生产，如此经营……你们意识到问题的严重性了吗？这是对股东，对18万三星人的欺骗！是对韩国国民和祖国的亵读！”
这次会议整整开了8个小时。会后，又用了整整一天时间在现场就世界78种产品与三星电子产品逐一进行了比较和分析，从而使三星人切实地认识到其电子产品在世界上所处的位置。
6月7日，李健熙又发表了一个独特的主张，他明确地要求管理层和员工：
“除了老婆和孩子不能变外，其他一切都要变。”
三星公司变革波澜壮阔。