联想集团与美国国家半导体公司在信息电器方面的合作研究相当成功，双方还就一项有关信息电器的先进技术进行了“知识产权互换”。
双方知识产权互换的结果是：国半公司在约定的条件下可免费使用联想开发的Load Bridge ，同时联想也可以免费使用国半的一款嵌入式设备的Boad Bridge( BIOS)，它意味着联想今后生产信息电器类产品时，每个产品至少可节约1美元的软件购买费。更重要的是，在这次知识产权互换之后，联想提高了自己的技术形象，赢得了合作伙伴的进一步尊重与信任，双方的合作真正实现了互惠。2000年秋天，美国拉斯维加斯寸土寸金的COMDEX展会的展台上，按IA理念设计的联想天乐电脑，同时摆在了联想和美国国半的展台上。
联想在香港成功上市，融资额巨大。同时，联想的管理层也在各种场合明确表示了加大投资、进军并且占领国内互联网市场的决心。但是，由于上市公司的任何与投资相关的行动都可能对其股价产生影响，所以杨元庆态度非常谨慎。
事实上，赢时通和联想目前已经在一些领域有过很多合作。联想的天禧电脑已经全面预装赢时通网上证券分析交易系统，向证券用户提供B2C证券电子商务全面解决方案，预计年预装用户将超过150万。同时联想FM365网站的财经频道与赢时通合作，FM365采用赢时通的行情系统的TICKER系统。双方将赢时通与联想目前的关系界定为“业务上的战略合作伙伴”。
联想的FM365开通，铺天盖地的宣传攻势，很快让这家门户网站打响了知名度，在CNNIC的评选中，FM365排在第15位（9310分）。当然，FM365的目标绝不是现在这个位置，联想公司花大本钱在北京的大街上树起FM365这块招牌，目的也绝不仅仅是推广一家门户网站而已。
联想和赢时通不约而同提到了“强强联合”这个词，这是对主体之间某种关系非常虚化的形容，具体地说，在技术、市场、资金等方面的相互需要可能是更实际的。
联想完成了目前为止国内最大的一宗网络并购案。对赢时通的并购，奠定了联想在中国互联网界的位置；更重要的是，对赢时通的并购，证明联想正在按部就班地实施并实现自己的互联网战略。
联想的互联网策略之一就是重点做好两到三个垂直专业网站，原因很简单，做这样的网站才能更快地赚到钱。联想“少帅”之一、新赢时通的董事长杨元庆宣称：联想入股赢时通，一个非常重要的原因就是，他认为赢时通具备未来良好的赢利潜质。杨元庆说：“赢时通不像大多数网站，只是提供信息和内容，它其实是证券和移动的电子商务，特别是在移动电子商务方面，可能会有更大的发展。”
联想和赢时通在香港正式达成协议，联想成为赢时通的惟一最大股东。尽管很多媒体用“收购”来形容联想和赢时通的交易。但是，赢时通方面否认联想已经“控股”赢时通。
完成了对赢时通的并购，联想宣布：自提出互联网战略以来，经过精心调整和部署已成功地向互联网企业转型。与此同时，杨元庆重新阐述了联想未来的发展战略以及将围绕这一战略执行的联想投资理念。为此，杨元庆亲自设计了一张联想“作战图”。
杨元庆把联想未来的发展分为两大系列。按照他的设计，联想今后将为家庭和个人以及企业两类客户提供产品和服务。过去，联想的角色主要是对企业和个人提供技术和产品。针对个人，提供联想电脑及其它互联网接入设备；针对企业，提供联想服务器和互联网解决方案。
除了联想自身业务的赢利，让联想财大气粗的另一个理由是。在香港的上市，不仅让联想手中仍然握有大笔资金，同时也增加了投资形式。
由此可见，联想要在互联网的路上“坚定地、不犹豫地撒腿就跑”的决心看来已经是不可动摇。
从脚到头
越来越多的公司已经意识到：从研发到市场的时间正在缩短，而企业的创新能力已经成为区分产业“领导者”与“跟随者”的惟一因素。创新管理的目的，正是致力于建立企业与研究机构，或者说科学与政府产业之间的桥梁。
雷诺公司虽然国有资产占主导地位，却是一个具有现代化企业机制的跨国汽车公司，近年来的业绩在世界10大汽车公司中处于好或较好的水准上。雷诺公司的成功，正是专注于创新管理的成效。越来越多的公司已经意识到从研发到市场的时间正在缩短，而雷诺公司在创新管理也有自己的特点。
首先，雷诺公司在追求创新时并不只注重在公司内部去寻求创新的能力。他们有非常开放的思维模式，会非常主动与其他科研机构或是企业合作，这样才能在价值链上的每一步上都有创新。雷诺公司在制定公司战略时也会围绕创新。与之相反，一些不够开放的公司则喜欢凭一己之力去创新，这常常使企业在价值链上某一环节上过分投资，导致企业失去灵活性。
其次，创新管理并不仅仅是对研发的管理。对企业而言，创新更多的意味着——研发与市场紧密的结合。企业要注重技术研发，并很好地同市场结合在一起。雷诺公司就在根据市场的需求变化，不仅大力降低成本，还不断地推出新的设计。
成本优势和创新管理的结合，使雷诺公司获得了可持续发展的能力。日本的企业，比如佳能和索尼的发展也可以借鉴。这两家日本企业在二战之后，同样是以低成本获得竞争力。日本当时的这种低成本优势的电器厂商非常多，但佳能和索尼后来建立了一种创新的领导地位。很多原来的电器厂商在日本慢慢不再是一个成本优势的国家时，也跟着消失，但这两家依然活得很好，这正是因为创新是一种很难复制的能力。
与国外企业相比，中国企业最大的差距是中国还没有形成创新的价值链。链条的上游是各种科学研究机构，下游则是供应商的研发能力，这些都会对企业的创新能力有直接影响。欧美大企业比较主流的创新模式就是与上游的科研机构和下游的供货商紧密合作完成创新。但值得注意的是，现在一些国际知名外资企业把部分研发机构和原料采购都转到中国，这说明中国已经有能力进行国际水平的创新。中国企业要抓住这一机遇，完成成本优势到创新管理的转变。
“文化”是动词
2002年5月7日，惠普公司与世界第三大计算机厂商康柏公司合并，新惠普公司在硅谷总部宣布正式成立。新惠普已成为全球服务器、外部存储和个人电脑等方面最大的厂商，在信息技术服务领域雄居世界第三。世人称道的“惠普之道”是惠普成功和长盛不衰的关健，其精髓是“以人为本”的核心价值观，由此构建企业文化。
1939年1月1日，戴维·帕卡德（Dave Packard)和比尔·休莱特（Bill Hewlett）在加利福尼亚州帕拉阿托( Palo Alto )市艾迪森( Addision）大街的一间汽车库里创建的合伙公司，这就是惠普公司的前身。当时，戴维在通用电气公司工作，比尔在斯坦福大学和麻省理工学院继续研究生学业，两人用538美元作为流动资金，并利用业余时间在汽车库里开展工作。惠普公司的第一个产品声频振荡器，是供音响工程师使用的电子测试仪器。
惠普公司早期的产品还有谐波分析仪及多种失真分析仪等。这些产品在工程界和科学界中颇受欢迎。1942年惠普建造了第一座自己的大楼（称为Redwood大厦）。1943年惠普公司进入微波技术领域。第二次世界大战中，因惠普成套系列的微波测试产品而被公认为信号发生器行业的领先者。1947年8月18日，惠普注册为股份制公司。
20世纪50年代，惠普公司进入成熟期阶段。1951年惠普发明高速频率计数器。1957年11月6日，公司股票首次上市。
1958年惠普收购F. L．莫斯利公司（F. L．Moseley），标志着惠普进人绘图仪行业。1959年惠普在瑞士日内瓦设立营销机构，并在西德的Boeblingen建立第一家国外产品制造厂。
20世纪60年代，是惠普公司持续稳定发展阶段。1962年惠普首次荣登《财富》全球500强企业排名榜，列第460位。1963年在日本东京成立Yokogawa惠普公司，这是惠普的第一家合资企业。
惠普的原子艳时间标准仪被世界广泛赞誉为“飞行钟”。全球各个地区均使用HP 5060A与国际标准时间对时。1966年公司成立惠普实验室，成为世界领先的电子研究中心之一。惠普公司设计出第一台计算机产品，用作测试及测量仪上的控制器。1967年惠普设在德国Boeblingen的公司推出非接触式胎心监测仪，用于测定胎儿在分娩时的状况。1968年世界第一台台式科学计算器在惠普公司问世。1969年惠普首次向市场投放分时操作系统，装在该系统的微电脑可同时供16个用户使用。
20世纪70年代，是惠普公司坚持锐意创新传统，继续推陈出新阶段。1971年惠普利用激光技术生产出可测量百万分之一英寸长度的激光干扰仪。1972年惠普推出具有划时代意义的第一台个人掌上科学计算器，将工程计算尺淘汰。1973年惠普小型通用计算机系统成为计算机界第一套数据分布式处理系统。1974年生产出第一台基于4K动态随机存取器( DRAM）的微电脑。1975年惠普制定的标准接口，成为电子业国际接口标准，使多台仪器能够方便地与电脑连接。
20世纪80年代，是惠普公司业务快速扩展，全面进军计算机和激光打印机阶段。1980年惠普首次推出个人电脑产品。1982年英国惠普公司开发出电子邮件系统，该系统是基于微电脑的第一套商用广域网。利用32位“超芯片”技术推出第一台“桌面式主机”。1984年惠普的技术首次应用到HP Thinkjet打印机上，推出公司最成功的激光打印机。1995年12月中国惠普有限公司成立。1986年推出基于创新型RISC（精简指令体系结构）的多系列计算机系统。1988年惠普跃升至《财富》全球500强排名榜第49位。1989年惠普新型原子辐射检测仪成为第一台利用气相色谱法来测定所有元素（氦除外）的分析仪器。同年，惠普收购阿波罗计算机公司。
20世纪90年代，是惠普公司取得非凡成功的阶段。1990年惠普推出HP LaserJet Ⅲ激光打印机。1991年推出具有先进的计算特性和数据通讯功能的HP 95LX掌上电脑（约重11昂司）。开发出允许医生利用超声波处理方法对心脏病进行非接触式定量分析的HP SONOS 1500心血管成像仪系统。研制出可实现计算机读取照片或其它可视图像的彩色扫描仪。1992年推出拥有大型主机功能、价格低廉的Gorporate Business Systems——九台HP 3000和HP 9000计算机系统。1993年推出3磅重的HP OmniBook300“超便携式”个人电脑。1994年惠普生产出世界最亮的LED（发光二级管），推出HP Color LaserJet彩色激光打印机和OfficeJet打印／传真／复印一体机。推出带内置式Pocket Quicken的HP 200LX掌上电脑。1995年惠普收购Convex计算机公司。同年，向家用电脑市场推出HP Pavilion PC机，推出第1台HP LaserJet 5SI“网络打印机”。1997年惠普并购电子支付系统行业领先厂商VeriFone，从而增强了HP公司电子商务能力。2001年9月4日惠普宣布与康柏合并，2003年在《财富》全球500强排名中以营业收入565．88亿美元名列第40位。
惠普公司成为“硅谷常青树”的成功经验，集中体现在企业文化上，它是由惠普的企业价值观、企业目标以及高效的经营策略和管理方式这三大内容组成。它的基础是企业持之以恒的“以人为本”的价值观。大凡成功的企业都有一个核心价值观，它规范和指导着一代又一代的企业领导人和员工为实现企业目标不懈努力地奋斗。
惠普采用的是一种地方分权式的组织，很少有统一的规范来约束员工。惠普的管理层不控制员工，采取员工为主，经理支持的做法，建立一种自由的氛围和开放的体制，从而加快决策进程，使员工获得更大的满足感和成就感。惠普公司以对人的重视、尊重和信任而闻名于世，成为全美乃至全球最受人仰慕的公司之一，成为大公司在发展中仍能保持个人感情的最佳典范。惠普公司参与全球竞争的制胜法宝，是由企业独特的价值观及其对实现企业目标所做的承诺一起共同构成的公司经营策略和管理方式。
以“惠普之道”为核心价值观的企业文化是惠普的灵魂。1957年，惠普成功地推出数种新产品，公司迅速得到扩张，公司创始人戴维·帕卡德和比尔·休莱特会同公司重要部门的经理，正式制定了一套企业目标。根据所从事行业的特点和外部环境的变化制定的这些目标与如何实现目标企业的价值观一道，共同奠定了“惠普之道”重要经营管理理论的基础。惠普在“以人为本”价值观的引导下，聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，从而使惠普具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得惠普公司的不断扩张与发展。惠普公司新总裁卡莉．菲奥婴内说：“惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。”她认为企业发展的核心问题不是技术而是公司的企业文化。
任何企业文化的塑造都需要经历建造、修正、完善这一过程，并因时因势地不断创新。