——转型经济
步步为脱
致命的经营错误是在昨天的祭坛上牺牲掉明天的机会。杜拉克所讲的意思是，经营者往往容易守住过去成功的果实不放，不愿意突破旧的成果实现更高创新。正是这一点使IBM公司出轨了。它的跌倒是自相矛盾地由它的独特成功造成的：当苹果公司在70年代首先推出个人电脑时，IBM公司几乎在一夜之间就赶上来了。然而，当它在这一新的个人电脑市场占居领先地位时，它却把这个新的正在成长的业务约束于旧的摇钱树——大型计算机。杜拉克所讲IBM这个错误，在本书第3章已专有详述。
事实上这是该公司第二次犯这样的错误了。40年前，当该公司首先发明计算机时，高级管理阶层坚持在有可能销售打孔资料卡的地方不要提供它的计算机，因为打孔资料卡当时是它的摇钱树。后来，还是司法部挽救了该公司，因为它提出了针对该公司垄断打孔资料卡市场的反托拉斯法诉讼，这迫使管理部门放弃了打孔资料卡——从而拯救了刚开始成长的计算机。不过，第二次它就没有这种幸运之神来挽救它了。
杜拉克指出，企业在全球性经济竞争环境中，如逆水行舟，不进则退。所有的机构都需要把提高全球性竞争力作为战略上的目标。一个企业，不能再依赖廉价劳工来赚钱，不论劳工成本如何低微。企业（除了很小的、或完全是地方性的公司，像一家餐馆）只有尽快取得与世界顶尖同业同等水准的生产力，否则不可能继续生存，更别说繁荣发展。制造业特别如此。大多数发达国家的制造业中，人工成本的影响力愈来愈小，只占总成本的1／8或更低。劳工的生产力低落威胁一个公司的生存，而由廉价劳力所获得的利益已不足以弥补低下的劳工生产力。
这也意味着，日本在1955年所采用，韩国和泰国都成功地模仿的20世纪经济发展模式，已经不再适用了。
即使新兴国家仍有充足的非技术劳工，从今以后，它们的发展仍然需要仰赖科技上的领先（正像美国和德国在19世纪的下半期一样），或是生产力要与世界顶尖者同步、甚至更胜一筹。
在其他领域，诸如设计、市场、金融、创新等，也都如此。即使成本很低，或政府的补贴很高，如果绩效低于全世界最高标准，仍然会阻碍企业的发展。不管关税多高，或者是进口配额限制多低，“保护主义”已经不能再产生作用了。
20世纪40年代，旅馆业巨子康拉德·希尔顿已经60多岁了，且拥有无数的财产。他是个“买下广场的人”——“广场”指纽约的“广场旅馆”，是全世界少数最豪华的旅馆之一。就在他60多岁的时候，他又买下了纽约的“华尔道夫旅馆”。如果说“广场”是旅馆中的皇后，那么华尔道夫则是皇帝了。继而他又花了1.1亿美元，把整个史达勒连锁旅馆买了下来。这在当时可称得上是历史上最大的一笔地产交易。致富并不难，可成为亿万富翁却不是一件轻松的事。“你必须忘记昨天的成功或失败，不要让昨天的成败束缚你的手脚。”希尔顿的家人，尤其是他的母亲，对他的成功有很大影响。当他特别成功的时候，回到家里总得意洋洋的。有一次回家，他对母亲说：“你面前的这个人，现在拥有价值4100万美元的旅馆。”他的母亲回答说：“我觉得你看起来同过去并没有什么两样，除了你的领带上有污渍。”正是这种教诲，使得希尔顿从不去在意他昨天拥有的成就，于是他的生意越做越大，手脚越放越开，终于成了旅馆帝国的皇帝。
一位希望自己和公司都具有效率的总经理，他会处理好所有计划、活动和任务。他经常考虑：“这件事还值得继续做吗？”如果认为没有价值，他就会马上停做，以便集中力量做别的事。如果这些任务能完成得很出色，他自己的工作和公司的发展都将别开生面，真正取得成果。
然而，正如每一位经营者都知道的，维持老一套很容易；一旦着手一件新事，困难就来了。除非在从事一件新工作前，就为它准备好解救的办法，否则等于从一开始就宣判它的失败。对新工作来说，一条可取的解救办法，就是要选用真正有能力的人来做，这种人必须毫不留情地甩开原有的老一套，只有如此才能指望他能承担起新的任务。
有计划地摆脱旧事物，是促成新事物发展的惟一途径。一般人都认为，任何公司都不乏“创造性”见解，但很少有公司能使自己的好见解付诸实施，人人都过分忙于昨天的任务。于是，美国首屈一指的巨型公司——美国电话电报公司解体了，雄霸世界汽车工业的福特公司被人超过了
经营者经过认真分析困难的症结后要全力以赴做出对策，自然能有大的转机。
从人见人羡的硬件制造，转向没人看好的服务，IBM如何一战扭转乾坤？为什么它能第一个以Internet为中心，聚焦在公司软件的开发，把过去的竞争者远远抛开？公司的转型历来是个老大难问题，对IBM这头庞然大物来说更难，它是如何办到的？
虽然一度宏观经济不景气，但IBM在2003年前三季营业收入，还是逆势增长了0.4%，全年营收超越前一年884亿的记录，由专卖大硬件的“刚硬之蓝”，到纵横服务与软件的“柔软之蓝”，IBM既示范了组织转型、策略转型、技术转型，也巧妙地在历史累积的科技优势上成功地示范了向服务转型。这也是蓝色巨人带给中国企业的一些思考！
好马也吃回头草
人生之路漫长，并非所有的通向前方的路才是最好的，有时，往回走走，你会发现成功另有捷径。1985年夏天，乔布斯和诺贝尔生化奖获得者大学教授培格一起共进午餐时，培格向乔布斯解释了撮DNA的复杂实验，乔布斯问能否在电脑上模拟，培格答道大多数的大学没有足够的电脑和软件，乔布斯的眼睛为之一亮：“到那时我终于知道我应该去做什么事情。”
乔布斯在1985年9月向董事会递交了辞呈，并说道：“我考虑了很久，很显然我应该去做一些事情，我才30岁。”
他说他将离开公司投资生产面向教育界的电脑，预计几年后年销售额能达到5 000万美元，他还说不会和苹果电脑竞争，只是补充，他将带走几个人。董事会被他的坦诚感动，希望他能继续留在董事会，并愿购买他的公司10％的股份。乔布斯答应一星期后答复。
乔布斯向史库尔递交了要走的5个人名单，包括麦金塔市场和技术骨干。董事会十分愤怒，授权史库尔控告乔布斯非法使用苹果资料和技术，最后虽达成和解，不过两者关系彻底破裂了。
乔布斯卖掉了他几乎所有的苹果股票，只保留了一股声称要得到年度财务报告。
乔布斯创立了NEXT公司，准备制造“下一代”电脑，同时还买下了皮克斯公司，这是一家影视动画公司，由《星球大战》制片人乔治·卢卡斯创办。乔布斯为苹果开创了桌面出版领域，下一个新领域是影像时代。
NEXT电脑采用了很多最新的技术，结果迎来的却是一场失败。市场竞争已不同以往，NEXT和IBM公司的个人电脑无法兼容，4年只卖出了5万台，乔布斯只得将精力集中到软件：面向对象的操作系统。NEXT采用卡内基一美隆大学的软件作为操作系统的内核。
乔布斯具有一种被人们称为“扭曲现实场”的能力，他能够说服所有人相信他的梦想和产品。NEXT的资金非常紧张，乔布斯花钱如流水，光是NEXT的商标设计就花了10万美元。不过乔布斯成功说服了亿万富翁佩罗和日本佳能投资NEXT。
乔布斯对皮克斯和NEXT的坚持终于带来了丰硕的果实。1995年，皮克斯和迪斯尼合作的《玩具总动员》在全球上映，观众如潮，票房收入达到4亿美元。
这是第一部全部用电脑制作的动画片，片长不过83分钟，却累计花费了80万个电脑工作小时。皮克斯借势公开上市，乔布斯拥有的股票价值超过了5亿美元。
乔布斯曾经指出：“我一生所从事的任何事业，无一不是耗费多年心血才最后成功，苹果上市之前我和尼克玩命工作了6年，皮克斯的腾飞则花了整整10年。”
在节目访谈中，阿梅利奥谈到当初他让乔布斯重返苹果的原因。他表示，他仍然认为那是个正确的决定。
阿梅利奥说：“我告诉他，‘乔布斯，我永远不会像你那样具有个人魅力，但你也成为不了我这样杰出的管理者。管理一个企业，光有魅力是不行的。’”
乔布斯重归故里，心中牵系“大事业”的梦想。他向苹果电脑的追随者们说：“我始终对苹果一往情深，能再次为苹果的未来设计蓝图，我感到莫大荣幸。”
一个天才归来了，他对“苹果神话”永不停歇地追求着。
二次创业
联想在2000年就已取得了辉煌的成绩，但柳传志等决策者仍然不满足于现状，主动求变，借助自己的强大优势，全面挺进互联网，这个全新的领域，这个重大的战略转移，无疑等于是联想的二次创业，目前已取得了一些实质性的进展，还是那句话：前途光明，道路曲折，在这个尖端领域，联想人还得比第一次创业付出更多的努力。
2000年11月29日，杨元庆宣布与北大附中合作成立北大附中远程教育网，并协同全国300所重点中学组建了校际联盟，以期利用互联网技术，实现优秀教育资源的共享。
北大附中远程教育网的主要业务将包括三个方面，首先通过聚集优秀的教育资源，为师生提供高质量的信息服务，其次是与联想等信息产业厂商合作，通过捆绑式销售，为用户提供更为便利的产品，另外，为教育类产品，如辅导资料等，提供定向的销售服务平台。
2001年9月16日，在主题为“电子化金融服务”的中国国际金融（银行）技术暨设备展览会上，联想集团打出了“致力于金融信息化建设”的主题口号。
联想的展区分为金融解决方案区、精品展示区和联盟伙伴区三大部分。结合当前金融系统重点工程，联想针对商业银行工作实际推出了包括综合应用系统、资金综合管理及决策支持系统、联想银行卡系统等12个具体银行应用系统。其主要涵盖的业务范围包括：电子商务、新概念银行、信息安全技术、银行卡技术、支付清算系统、信息服务系统、电子数据交换系统等银行核心应用业务。联想各系列商用产品——服务器、商用台式机、笔记本电脑、防火墙、联想外设，亦同时登台亮相，意在更多担纲金融业务应用。值得一提的是，第一款拥有自主知识产权和20余项专利的国产笔记本电脑——联想昭阳S260也在展会上初露芳容。
长天、南天、中创、高伟达等金融业内领先的系统集成商作为联想的策略联盟伙伴也同时参展。在联想展台上有以上各家之介绍；而在他们的展台上也有联想的产品。双方期望能够在各自擅长的领域共同为银行客户提供稳定可靠、性价比优异的产品及解决方案。这种多方面深层次合作的方式，将联想开放性的平台产品与银行实际应用有机结合在一起，无疑加强了联想IT产品及方案在金融领域内应用的深度和广度。
在香港上市的联想集团有限公司与在纳斯达克上市的AOL时代华纳集团的全资子公司AOL不久前宣布成立合资公司，携手在中国市场发展消费者互动服务业务。联想集团及AOL各占合资公司51%及49 %的股权，双方分别分阶段投资约1亿美元，两家公司在合资公司董事会代表的比例等同。
联想集团已经在中国电脑市场中形成了优势地位。正在走出国门，以自己的实力证明联想集团会更加壮大发展。
联想控股与美国在线已经达成协议，共投资2亿美元来组建一家联合公司。据国际数据公司称，联想已经支配了中国国内电脑市场的27 %。与它最接近的竞争对手是IBM公司，其中国国内电脑市场占有率为9%，当地的竞争对手方正集团市场占有率为7%，而戴尔电脑公司在中国市场的占有率为5%。
通过将美国在线的产品捆绑于联想电脑上，两家公司认为，他们将很容易地获得中国网民的支持。这样，两家公司紧密合作就可以在互联网业务中胜过中国目前的三家大型门户网站，网易、新浪和搜狐。现在，所有那些在纳斯达克上市的门户网站公司都在面临着严重的财政问题，并且很可能都愿意与美国在线进行合作结成团队。事实上，这次美国在线选择联想集团，以及与二流门户网站www . fm365 . com进行合作，已经使得以上提到的三家私营门户网站立即处于危险之中。另一方面，得到中国政府支持的联想集团，看起来已经在从处于优势地位的个人电脑市场上向其它领域发展的过程中，占据了一个有利位置。
联想集团与香港盈科拓展集团旗下的盈科数码动力宣布组成策略性联盟。
双方合作的主要目标是加快宽频互联网链接服务在中国市场的发展步伐，以及促进盈科的宽频互联网服务NOW的推广。合作内容包括三大主要部分：共同发展宽频互联网服务；制造、销售联想－NOW电脑以及通过NOW分享多媒体内容。这项合作协议将使两个亚洲著名品牌实现优势互补，共同开拓和发展中国庞大的潜在客户市场。
根据此项协议，联想将设计和制造新一代内置调制解调器的个人电脑，使用户能够高速连接互联网。另外在电脑上设置专门按键，使用户可直接联系NOW网络。电脑将以双方联合品牌命名，称为联想－NOW个人电脑。盈动的NOW将与联想－NOW电脑作捆绑式连接，并将被设定为联想－NOW电脑的第一入门网站。联想入门网站www . fm365 . com也将为NOW提供联接。此外，联想和盈动还将合作发展专门针对中国用户而设的互联网内容和宽频互联网服务。
这两家公司将以中国的3000家有线电视运营商为目标，为他们提供连接卫星、有线电视台和订户的网络管理技术。
联想集团已经朝着网络和无线这两个领域迈进。联想集团宣布与德国最大的电子产品公司西门子达成“策略协议”。两家公司宣布，他们计划在中国上海开发首批基于2.5G通讯技术的行动手持设备。该产品原型于2001年第四季度推出。
根据两家公司达成的协议，西门子公司将提供GPRS无线模块，并将此整合进联想集团的Pocket PC以及其他手持设备。
联想集团对于实现2002年2月的370万台个人电脑以及30万台其他网络接入设备的销售目标充满了信心。
熟谙强强联手、强势出击之道的联想又出新招。由联想发起，包括微软、英特尔、西门子、爱立信等数家当家巨头在内的“手持同盟”在联想大厦宣布成立。联想此举意在为即将到来的无线互联时代布好棋局。