库存的效率，成为戴尔公司热烈追求的目标。为达到最大速率，设计商品的方法是必须能以最少的零部件来满足最大的市场。戴尔公司也考虑到低成本与高成本的零部件之间的差异。他们重新配置系统，使用更多低成本的零部件，而只用少数几种昂贵的零部件，以求降低需要管理的零部件数。如此一来，便可增加速率，降低存货贬贬值的风险，并且增进营运系统的整体健全。
他们也不断挑战自己，达到出乎意料的结果，把存货减少到大家以为不可能的程度。
一旦既降低存货又维持成长率，便会在产品转型到下一代的时候，遭遇到相当的风险。由于缺少了传统模式中的存货量，就必须精确计算出，从旧产品线过渡到顾客对新产品快速产生需求的这一段断层时间有多长。由于戴尔公司不断推出新产品，因此如何可避免在过渡时期犯错误而造成尾大不掉的后果，乃是重大课题。“过剩与过时”成为戴尔公司的禁忌。
结果戴尔公司在每次过渡时期之后，都变得更强大，而每次的转型也让戴尔公司更具竞争力。不但产能增加，也因为在逐渐扩大的市场中拥有更多产品种类，而增进了现金流量。
左右逢源
蔚蓝的海水只有碰撞坚硬的岩石才会产生美丽的浪花。美丽的人生景观产生于海水与岩石的撞击。同样的道理，可口可乐的经营史上不载入百事可乐及两种可乐的竞争，这部经营史将大为逊色。研究可口可乐的经验哲学，如果省去可口可乐与百事可乐百年大战中的种种策略，那么研究出的成果也将毫无价值。
如果没有百事可乐屡屡向可口可乐发出咄咄逼人的挑战，可口可乐雄居老大的位子，就不会感到市场竞争的压力。也许它依然可以保持霸主的位子，但是其发展速度与进取的精神将会大打折扣。这就是竞争的好处。从理论的高度来解释，竞争是市场经济的重要特征，市场经济通过企业间的竞争，优胜劣汰，把资源配置投向最有效益的企业，促进企业的发展，推动经济增长。
在饮料市场上，可口可乐一度以每天销售3亿瓶的纪录荣登世界饮料之冠的宝座。毫不夸张地讲，可口可乐是美国人骄傲的一部分，是装在瓶子里的美国之梦，是世界饮料市场上无与争锋的老大。“无与争锋”的定语似乎还是夸张了。因为，这位老大诞生十几年之后就遇上了强劲的竞争对手。
1919年百事可乐宣告诞生，大批量投入市场。几十年来，斗转星移，各种饮料沉沉浮浮，唯有百事可乐锲而不舍地紧咬在可口可乐之后，并一次又一次地对可口可乐发动进攻。
可口可乐公司自然不会被动接受，直至束手就擒，而是迅速组织力量反击。除了加强“广告战”外，还利用上层人士、社会名流爱喝可口可乐的现身说法，进行正面宣传。如美国前总统卡特就很喜欢喝可口可乐，并到处宣传可口可乐有益于健康。在卡特等人的支持下，可口可乐重新振作兴旺起来，消除了对恶意中伤的谣言。
80年代，百事可乐发起新一轮强大攻势，可口可乐公司的经理、员工使出浑身解数，以保持其在饮料市场的霸主地位。
1982年1月，伍德鲁夫精心培植的接班人戈苏塔总裁做出了出人意料的决定，购买美国哥伦比亚影片公司。这是企业兼并浪潮中引人注目的事件。戈苏塔为此付出了7.5亿美元的代价。这一壮举，使华尔街为之震惊。一些投资者们认为出价太高，高出正常标准的15%，有些人则认为是冒险行动，有损于可口可乐公司一向以风险小、增长快著称的可靠企业的形象。这场角逐固然反映出好莱坞的不景气，而优胜者可口可乐公司也有一本难念的经。
可口可乐公司的软饮料，在世界市场上占35%，没有一家饮料公司能够与之相比。在70年代，每年的平均利润率达21%以上。可是1980年以后，利润率出现了下降趋势。竞争日趋激烈的美国软饮料市场已达饱和状态。所以戈苏塔想方设法多样化扩大业务范围。食品、酒类和其它有关业务的经营已占该公司销售额的1/4和利润额的15%。购买哥伦比亚影片公司之举，是他基于可口可乐公司的长远发展所作的一项尝试。
戈苏塔说：“我们不能把哥伦比亚电影公司简单地只看成是一家公司，而应视之为吸引青年人的一项娱乐事业。抓住了它，就能抓住青年。我们要通过哥伦比亚电影公司的宣传，使每一个青年在花钱观看公司出品的电影时，都喝可口可乐。”
可口可乐公司为了不断提高市场占有率，提出了要让全世界每一个人都喝可口可乐的经营目标，并采取独特的销售策略，实行一种特许权制度。
为了打开世界各地市场，公司还努力培训当地推销人员，除在本地培训外，还将一些人送往纽约及亚特兰大的中央训练学校去接受高级训练。在亚特兰大中心，可口可乐公司还建立了一个可口可乐世界，它容展览、娱乐、消遣及销售为一体。在这里，布满了可口可乐的广告，所有的感官时刻都会接受到广告信息，在广告厅里放着一个一人高的可口可乐罐模型，还有自动播放“可口可乐史”录像的微型影院，只要你按动键钮，屏幕上的冰镇可乐杯中就会浮起几个标有年号的气泡，用手指触一下某个气泡，录像机就会自动播放那个年代的世界大事、民俗风情，向人们展示可口可乐史。正是通过游戏让你感到可口可乐的魔力，产生一种挡不住的诱惑。
可口可乐公司还采用多元化战略，先后试制了减肥可口可乐、樱桃可乐、无咖啡旧可乐，在这些产品的销售中大胆使用可口可乐的独特商标。
1984年，可口可乐公司支出的广告费高达5000万美元。两家电视台以电台城为背景播出了减肥可口可乐的首饮式，许多社会名流都出席了会议，同时，可口可乐公司在美国各地展开了类似的销售活动。在底特律，密执安大学的乐队浩浩荡荡穿过一个闹市区的旅馆；在芬尼克斯，当地的零售商人用冷冻机冰镇两公斤装的减肥可口可乐为顾客服务。
但是来自百事可乐的威胁并没有解除。根据市场调查，1983年可口可乐的市场占有率为22.5%，百事可乐为16%；1984年可口可乐降为21.8%，百事可乐上升为17%。如不采取更进一步措施，可口可乐将继续走下坡路。
可口可乐公司首先在美国和加拿大对20万名13—59岁的消费者进行调查，结果表明，55％的被调查者反映可口可乐不够甜。以此为据，1985年4月，戈苏塔大胆地抛开了有着99年历史的老牌配方，采用了更科学、更合理的新配方，这一决定遭到了各方面人士群起而攻之，成为当时美国的一个特大新闻。
可口可乐公司的董事们初衷是以为，如果他们要保住其产品在软饮料工业史上曾有的霸主地位，产品的味道更好一些是有必要的，至少口味应当更甜些。
但事实上，“新可乐”推出后，大大地伤害了许多消费者对老牌可口可乐的忠诚，也伤害了他们对老可乐的感情，可口可乐公司每天收到无数抗议信和多达1500次以上的抗议电话。旧金山还成立了一个“全国老可口可乐饮户协会”，并举行了抗议新可口可乐的游行示威活动。
而死对头百事可乐公司却乘机大作文章。百事可乐公司总裁恩里科在报上公开发表一封致可口可乐的信，声称可口可乐的这一行动是在表明，可口可乐公司正从市场上撤回产品，并改变了可口可乐配方，使其更“类似百事可乐公司的产品”。
“毋庸置疑，正是因为百事可乐长期以来在市场销售上所取得的成功，方使对方作出这个决定。”恩里科写道，同时以讥讽口吻宜称“新可乐”的推出意味着百事可乐的胜利，为庆贺这一让人陶醉的成功，百事可乐公司放假一天。
在对手的强烈进攻之下，特别是在一些老顾客和装瓶商们的强烈要求之下，1985年7月11日，戈苏塔无可奈何地恢复了可口可乐的本来面目，更名“古典可口可乐”，并在商标上特别注明“原配方”。与此同时，戈苏塔还决定：新配方的生产继续进行。
消息传开后，可口可乐公司的股票一下子每股涨到75美元，而百事可乐公司的股票却下跌为每股0.75美元。
可口可乐公司有惊无险，反而获利！
可口可乐公司在庆典活动中，没有忘记还击百事可乐公司。
1986年5月8日，美国可口可乐公司迎来了它的100周年纪念日。最盛大、最壮观的庆祝活动自然是在亚特兰大——公司总部进行。有人讲，5月8日那天，几乎是整个亚特兰大的居民和官员都参与到这场庆典当中。其实这根本不足为怪，由于可口可乐公司的卓越经营成就，使可口可乐公司成为亚特兰大市和佐治亚州经济的主要支柱。据说，佐治亚州有钱人家有一半是靠可口可乐发大财的。
庆典那天，14000名工作人员从办理可口可乐业务的155个国家和地区飞往亚特兰大；从全国各地30辆以可口可乐为主题的彩车和30个行进乐队迂回取道开进亚特兰大市。公司里免费的可口可乐招待着30多万名当地和远道而来看热闹的群众。
亚特兰大市长安德鲁和可口可乐公司总裁戈苏塔一起亲自引导游行队伍。其后是1000人的合唱团和60种乐队，演奏、演唱着振奋人心的可口可乐传统歌曲——“我愿给这个世界买一杯可口可乐。”
为了响应可口可乐最新广告口号“跟上浪潮”，典礼策划者准备一次推倒60万张多米诺骨牌。在亚特兰大市洞穴状的奥姆中心四周，竖起了巨大的电视屏幕，当多米诺骨牌天衣无缝地一浪接一浪倒下去到达终点时，一个巨大的百事可乐罐出现了。多米诺骨牌爬上最后一个斜坡，引发了一次小型爆炸，百事可乐罐被炸得粉身碎骨。顿时，全世界的可口可乐公司雇员都欢呼起来。
这一活动声势浩大，给人们留下了津津乐道的长久话题。同时，可口可乐公司也通过这次庆典宣传了企业形象，增大了销售机会。
1986年，对可口可乐公司来说，除了迎来了它的百岁生日，更具重大意义的事是可口可乐终于打进了中国市场；拥有10亿人口的中国，对可口可乐的发展显示了美好的前景。戈苏塔说，让每个中国人每年多喝一瓶可口可乐，都是一个不小的利润数额。
要与阵容强大、实力雄厚的可口可乐公司较量，谈何容易！公司以1亿美元的预算来推销新老两种配方的可口可乐。那些装瓶商也决心大力开展广告宣传和降低售价以夺取市场份额。
波士顿咨询集团的副总经理诺库斯说：“增加一种可口可乐，使得皇家王冠汽水、七喜汽水和辣味博士汽水的日子更难过了。”可口可乐公司推出樱桃可乐，在味道上同辣味博士可乐极为相似，而且耗费巨资大作广告宣传，使小小的辣味博士汽水几临倒闭。可口可乐公司还推出“小妹妹桔子苏打水”，对R·J雷诺工业公司的阳桔牌苏打水压力也很大。七喜汽水公司的弗兰特尔气冲冲地说：“可口可乐公司太霸道了，他们在饮料业里拥有最发达的销售系统，他们使用一切手段控制或者垄断这些业务。”
可口可乐公司取得了巨大的成功，在全世界做着全球性大生意。这使人想起1971年可口可乐公司制作的一则广告。广告的画面是，世界各地（皮肤各异，服装各异，但都具代表性）的年轻人聚会在意大利的一个山顶，他们唱着只有一句歌词的歌：“我们要给地球一瓶可口可乐！”从某种程度上讲，这正是可口可乐的目标：到达世界的每一个角落，成为最著名、最令人尊敬的商标。
里面的世界真精彩
可以说多样化经营是索尼尽快摆脱企业成长过程中的阴影，恢复以往的活力与竞争力的有力武器。索尼所涉及的多样化经营领域是非常广泛的。除了图像、音像、信息机械等专业领域内的产品经营之外，非专业领域的经营，甚至包括化妆品、高级手提坤包、高尔夫球和网球用品、细面连锁店、高级法国料理、葡萄酒、白兰地、威士忌、示波器、干电池，热汽球、喷气式飞机、唱片、出版、乃至生命保险。
索尼试图通过多样化经营，实现“人才培养和灵活使用”。如前所述，在索尼的发展过程中聚集了大批优秀的专业人才。这些掌握各种高技术的年轻经营管理者们，需要有能充分发挥其才能的工作场所。如果索尼不能充分发挥他们的能力，还有外围的卫星企业。伴随索尼企业规模的不断扩大，也不可避免地出现了企业体制僵化的苗头。为克服这种大企业病，索尼实行与子公司之间的人事交流制度，促进人才的灵活使用，同时也保持企业经营的灵活性。第三，索尼认为自身的经营多样化并不是无秩序和杂乱无章的。它与周围卫星企业的关系，在经营管理方面是统一的。它的多样化经营也是围绕工程技术、经营管理和市场经营三个轴心展开的。实际上从索尼当时拥有的子公司的整体情况来看，它所属绝大部分都是与电子产品的生产制造以及经营销售相联系的子公司。专业领域之外的子公司只有10家，而且这10家公司也并非是一般的进出口商社之类的企业，而是纳入索尼公司国际化战略下与外国资本合资建立的子公司。总之，伴随着索尼的发展以及多样化经营事业的展开，它的子公司数量不断增加。
可见，多样化经营是索尼企业发展的一项基本战略，多样化经营方针的进一步推进，是这一时期索尼由危机变为转机的重要驱动因素。