要有效的服务。随着市场发展的日益成熟，消费者个性化需求越来越凸显，他们开始从被动接受产品，逐渐主动参与到产品生产过程中来。也就是说，谁能最先把握住用户的需求，生产让他们觉得最完善的产品，提供让他们觉得最体贴的服务，谁就能从竞争中脱颖而出。就以东芝来说，笔记本电脑市场在经过较长时间的技术与市场沉淀，无论是在超轻薄、光软互换、全内置等技术方面，还是在长期的价格大战、渠道销售方面，都已经趋向成熟，市场竞争的重心也正在从“以产品为核心”转向“以客户为核心”，因此服务对未来的竞争格局就显得更加重要。另外，打出服务牌可以构筑品牌，构筑企业核心竞争力，也是在残酷的竞争中实现自己市场策略的保证。
不是吝啬
“啬”，就是节省、节俭之义。老子讲道，无论是管理人，还是对待自然，节俭是再好不过的品德了。节俭既有利于己，又不伤害人，符合自然道理。这样做就可以积蓄力量和美德，从而无往而不胜。治理国家用此大道，就可以长治久安。这就是根深本固，长久生存之道。
老子的“啬”的原则运用于企业管理，可以理解为成本观，可以归结为一个“省”字。
一些企业面临很大的困难，就是因为巨大的开支压得他们喘不过气来。这是危险的，企业应时时密切关注成本状况。除非成本得到有效控制，否则它就有螺旋上升的惯性，因而我们必须在开销发生以前，就严加控制。
成本过大的根源可以追溯到两个方面，一是不爱护和不珍惜工具设备和材料，二是未充分利用时间导致利润损失，“无所事事”的成本常常隐蔽在其他数字后面，因而浪费的开销常常是难于找出来的。“无所事事”使机器设备闲置着，或者虽在运转，但不生产东西，生产率下降了。
要记住不只是会计人员控制开销，会计报告不能控制开销，因为开销已经发生了。只有您确立了控制开销的观念，在您实际开支以前，通过严格把关才能控制住开销。
不论我们担任什么工作，我们每个人都可以帮助降低成本。也就是说，降低成本不只是领导者的责任，应当人人从我做起。现实生活中的小小的节省——这里几元，那里几元，加在一起可以成为很大的数目。总之，成本观念涉及每个人。
大刀阔斧地把一项活动整个地砍掉。有时降低成本的最有力的措施就是把一个工厂整个地关掉，如果这个工厂规模不合适、地方不合适、设备太陈旧等等。对于不能产生效益的一些活动干脆取消，是明智之举。
力量要用在最在效的地方，注意力应放在对开销大的项目进行成本控制上。各个方面都可以节约，但精力应该花在能省钱最多的地方。对于10万元的一个项目，要把它的成本降低5%所花的精力，与对于500万元的一个项目降低成本5%是差不多的。
用花钱的办法省钱。这听起来可笑，是吗？但是这却是千真万确的。最便宜的往往是花费最大的。成本观点并不是要求人们不管三七二十一地削减开销。以计算机为例，它的价格很高，在使用它的最初一段时间是回收不了成本的，但往后通过良好的服务、更好的协调和方便快捷等途径，不费力地就能把钱回收起来。
通过制订预算和标准来控制成本。我们不管做什么事，都必须做出预算。如果没有计划或预算，就一定有浪费。所有的开销都必须加以计划或做出预算，而实际开销必须定期和预算做出对比。定期对数字的讨论和检查自然而然地驱使人们去实现节约和减少浪费。
精兵简政。事实上大多数职员的工作可以进一步简化，从而减少一些人手。你用的职员越多，你感到你需要的职员会更多，像滚雪球的效果那样。增加不必要的人手只会添更多的麻烦。解决之道是，用少量工资高的人比用大量工作不多但工资也不高的人要好得多。要尽最大努力降低内耗的成本。
给职员提供好的工作环境，使他们不离开公司，这样就可节省许多钱。因为职员的不断变换，意味着丧失大量珍贵的熟练人手，要花很多钱来搞培训。
人的因素是问题的核心。公司降低成本成功与否取决于掌握业务的工长们，取决于他们的献身精神、技能和调查力。工长们的签名对控制开销起着关键作用。企业领导人应规定所有的开销应在核准和签名后进行，应印制“材料申请表”、“劳动申请表”、“资金申请表”，如果能保证执行开支的审核和签名制度，那么，90%的问题就解决了。记住：“马后炮”起不了什么作用，就像洒掉的牛奶没有办法拾起来一样。
企业的目标可以简化为两个字，“省”与“创”。这就是节省成本，创造利润！两者本质上是一回事，因为节省了成本也等于为企业创造了利润。
领导人不可过分干预下属的工作，因为领导者如果像保姆似的包揽多，下属就会消极地依赖领导；领导者给下属自由活动的空间，下属才会主动为你效劳。领导者需要记住：1.下属是人，而非机器；2.忠诚是交互的心灵沟通，你应以行动让下属确信你会关心他们的利益，使下属对你的企业产生强烈的归属感。
复杂的事情简单做
优秀企业的一个主要特征是它们认识到了保持事情简单的重要性，而不管对复杂事情的巨大压力。诺贝尔奖获得者赫伯特？西蒙前几年一直在研究人工智能，他试图使得计算机像人那样“思考”，而不是在无效率地寻找答案。
在西蒙和他同事的研究中，最重要的发现是，人类常常处理大量的新数据和信息，他们发现短期内人们最多能记住6到7条数据或信息。
看看我们身边这些公司的商业建议，几乎没有一个长度少于50页。再看一个资产为5亿美元的消费品公司的高层经理们的个人计划，很少有计划的目标低于15个。一般而言，一个计划中有30个目标。你会说这很正常——可是，假如你手下有500个员工，如果你想努力去了解公司的业务进展，所接触的或许就是1.5万个目标。高层经理们对这变得越来越复杂的事情的反应是什么呢？当开始这数千个目标时，他们干了些什么？当所有的目标只是他们必须处理的整个信息集的一小部分，他们又干了些什么？为减轻自己的负担，他们雇用了一批幕僚。
对他们来说，幕僚或许可使事情变得简单——但是，幕僚使得这一领域的人们境况变得很悲惨。一旦幕僚开始行动，不管数目是多少，它就会产生信息需要、管制、命令、政策、报告，最后是调查表，询问你“幕僚工作得怎样”。短期记忆不能把所有这些都记住，即使是其中一小部分。于是，事情变得混乱起来。
但是，事情经常如此。优秀的企业似乎已找到了解决这个问题的办法。一方面，它们尽量使公司精简，这样就没有太多的幕僚人员弄出太多令人困惑的事。比如说，埃默森、施伦伯格探油公司、达纳公司的年营业额在3亿到6亿美元之间，然而每个公司总部的员工不超过100人。福特汽车公司有17层管理，而丰田（和有8亿教徒的罗马天主教堂）只有5层。另一个很重要的方面是，优秀的企业只关注少量重要的商业价值观，关心一些目标。关注少量的价值观使得大家都知道什么是重要的，因而可以减少大量的日常管理工作。当勒内·麦克弗森接管达纳公司的工作后，丢掉了22.5英寸厚的政策手册，取而代之是一页的宗旨，集中在“有生产能力的人”上。
许多优秀的企业通过使用特别工作小组来消除桌面文书工作。在这些企业中，宝洁公司因其坚持一页便笺作为书面交流的惟一方式而著名。其他公司也差不了太多，它们忽略传统的规模经济，容忍企业内的功能重叠、生产线重复和员工所犯的错误，这样它们就不必去协调所有的事情、考虑企业的规模。这些事情是处理不过来的。优秀企业都尽可能地设法使事情简化，在每个案例中，它们都忽略复杂的现实世界，在某种意义上，它们是过分简单化，而不仅仅是使事情简化。
简单的事情重复做
《目标成本控制：战略成本管理的新领域》一书的作者S·安赛利指出：“目标成本控制远不止是成本控制，它指的是利润规划，这种别具一格的思维方式迫使你考虑顾客的需要，设计产品时应先考虑市场。”
许多企业采用目标成本控制的一些要素，如市场调查或最低成本设计。然而，这一过程常常不像全面目标成本控制那么严格、规范，因此也不那么有益处。
单看这些概念，你会说这并不太难。但事实上，将这些概念运用起来却微妙得多，尽管它具有令人难以置信的力量。制造业经常采用的产品开发流程是，工程师或产品设计师分析研究一个新产品概念；然后，制造部门、财务部门和供应商依次投入，而且只有在产品设计大致敲定后才加入。如此确定潜在成本，再加上相应差价即是销售价格。目标成本控制刚好将这一流程颠倒过来，从一开始就注重外部环境和具有前瞻性。企业要调查市场、分析竞争对手，以判断出潜在的商业机会。
除分析竞争对手外，要了解市场还要能与顾客互动。要在产品开发前和开发过程中，而不是在产品开发后，对此进行讨论最为有效。
开发越洋双引擎波音777型飞机时，波音商用飞机集团曾定期咨询顾客。他们的评论和建议会影响飞机的设计和操作性能。高级财务经理哈琳说：“我们现在处于这样一种环境，关键是保证我们的产品将适合市场需要。”
机组人员、维修和地勤人员、航空公司经理人和飞行界代表也都发表意见。机组人员参加重点咨询人群并就飞机设计和造型提出意见。飞行界代表参加模拟飞行，他们带着行李进入设计的模拟飞机，并完成整个登机过程。
波音公司搜集了无数建议，内容涉及货物限量设计、飞机外壳的防雨涂层等。哈琳说波音777型的内部设计“是一大卖点，行李架嵌入机舱内壁，因此，你完全不会产生压抑感”。波音777是第一种因内部设计荣获工业设计优质奖的飞机。
这种改进并不限于设计。时任波音公司副总裁兼波音777项目总经理的爱伦向他的团队提出这一挑式：“我们同顾客一起致力于确定和传递更高价值。”
现任波音防卫及航天总裁的爱伦将他的目标阐述如下，“我们顾客所需要的是，某一天飞机满载乘客从丹佛飞往火努鲁鲁（此地飞机必须抗热和潮湿），调度系统可靠，然后安全着陆。这就是我们的计划。”
哈琳注意到，商用飞机日臻完善之时，整个行业商用飞机调度的可靠性不断提高。因此爱伦的挑战意味着飞机必须从一开始就完美无缺。
波音777团队明显取得成功。波音777飞机拥有波音最高的调度可靠性，占领了其缝隙市场份额的3/4。目标成本控制使人们认识到，满足顾客需要及产生利润的责任贯穿于整个企业组织。
当然，目标成本控制并非万能药。但是，实施目标成本控制的企业都取得了显著成果。这说明，这种方法所能提供的比它表面看起来的要多。卡特彼勒公司的汤普生说：“如果用得适当，目标成本控制是实现顾客满意度和赢利目标的关键因素。”
比顾客更了解顾客
“比顾客更了解顾客”的市场细分，让他们在逐渐扩大的同时，还能稳定持续成长；撤离零售渠道，可以集中精力于纯正的直接销售；而降低存货量带来的挑战，则好象“以极高速低飞”。
没有付诸执行的计划，等于零。在20世纪90年代初期，如果询问戴尔公司里面的多位产品经理，他们的产品是如何上市的，每一个经理会提出不同的答案。但当产品的种类与产量急剧增加以后，他们渐渐发现，必须有一套标准化的行销流程才行。
于是，他们聘请一家专门协助高科技公司组织产品发展流程的顾问公司，合作建立了一套最符合自己公司状况的独特阶段性评估程序。这套流程针对公司所有产品发展与推出的方式，创造了整个组织共同的语言和认识。这项阶段性评估程序对公司的成败关系重大，值得详加说明。
从一份跨公司部门的营运协议书着手，就可一目了然，这份协议书定下了产品的特性和推出后期在市场上的表现。每一个阶段都有成效评估的标准，所有人员从一开始便须立刻进入状况，从设计到制造，从财务到销售，从服务到支援。这一种阶段性的评估程序，成为所有产品在发展过程中的重要支撑，因为这套程序激励了各小组的责任感与荣誉心。
现在他们用这套程序来进行财务规划事宜。本来，拟定预算与发展目标的重心就是在于财务规划。在这过程中，他们依照自己的能力和所需的资源，对于市场潜力与发展机会做一番综合评估。他们参考来自全世界各国的所有顾客和产品方面的资料，从中判定自己在占据市场、销售生产力及其他营运项目上能达到什么程度。这种计划程序一方面由各基层事业体提出自认可以达成的目标；另一方面则是由上端管理阶层决定哪些目标可以达成，也必须达成。这两个由下而上和由上至下的过程，都非常非常重要。
他们发现，凭借共同语言及有效分享共同目标，确实可以增强组织结构，并让全公司以更高的速度前进。这样，既维持了功能的优越性，又做到责任分明。
为达到上述目标，他们创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项职务的资源经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。比如说，在欧洲的律师必须向欧洲分公司的总主管报告，也要向美国总公司的法律总顾问报告。
常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。
信息的品质与抽需资产的数量成正比，与所需资产的数量成反比，所需资产指的是过量的存货。对于消费者需求的信息如果掌握不准，就会需要累积大量存货。所以，一旦掌握正确的消费者需求，也就是知道消费者要什么、数量多少，那么存货量就可大大减少。
存货较少，就等于存货的贬值率较低。在电脑产业里，当供应商推出速度更快的芯片、更大的磁盘驱动器和带宽更大的调制解调器材时，零件的价格一定会下跌。
理想的存货管理，始于设计的过程。商品的设计，应该要让整个产品的供应链及制造过程都能以戴尔公司所谓的“速率”为导向，而非只追求速度。追求速度，意即全速冲刺；而速率代表能够节省过程中每一个步骤的时间。