——产品管理
变废为宝，点石成金，不会自动实现，而要通过采购、仓储、生产、营销等一系列的物变产品、旧产品变成新产品、坏产品变成好产品的物的流动过程、人的流动过程才能实现。
过程顺畅不顺畅，会直接影响到企业的效益。所以，必须加强管理，产品管理就是物流管理，物流管理就是过程管理
§§§第一节产品在流动中增值
——物流管理
物流是指物质资料从供给者到需求者的物理性运动，主要是创造时间价值和场所价值有时也创造一定加工价值的活动。
一、赢在物流的各个环节
沃尔玛的成功，很大程度上赢在物流的各个环节。沃尔玛起步于美国中部偏远小镇，在这里，无论从顾客还是商品供应方面来认为都无法与大城市相比。作为独立的零售商，萨姆必须找到切合小镇实际的发展战略，那就是减少物流环节，在物流各个环节上降低成本，然后低价销售、高数量销售。
比起一般的减价让利活动，折价销售作为一种特定的销售方式，实施起来要更长期，更稳定。也更需要整个经营管理过程中前后各个环节的默契配合。
首先，折价销售的商品的价格必须十分低廉。为此，萨姆一般的做法是：在商品进店后，首先列出发票上的进货价，然后根据对同业的调查统计出该商品的一般价格，最后再在这两个价格之；司找出一个中间价作为沃尔玛对这一商品的售价。比方认为，价目表上某货品的市场价格是1.98美元，但沃尔玛在进货时实际只支付O．5美元。那么，萨姆就要通过比较来确定商品卖出价，而且价格比一般价格低。
实际中就有这种情况，员工认为，既然原来的价格是1.98元，那么为什么不可以按1.25元出售呢？尽管这个价格已大大低于市价，已很具竞争力了，但萨姆确定的价格比这个还要低，其标准一般比进价高30％，然而这样一来，利润就会很低。
对比，萨姆的看法是，不管你为此支付了多少费用，如果我们得到了一大笔好处，那么，应把这些好处让给顾客。
因此，折价销售尽管表面上看起来无非也就是减价让利，但与减价让利有很大的差异，比如周期性的或不定期的减价活动，往往是为了通过一次性的甩卖，达到商家在特定时期特定情况下的某一特定的促销目的。比如，换季清仓，宣传新产品，推销滞销产品等等。而折价是一种长期的稳定地让利，即通过尽了全力地压低价格来保证数量，从而保证利润总量，同时保证客源。也即是认为，让顾客对该商店形成一种固定的认识——它的商品在任何时候都很便宜。由此不断地强化这一信息，将使顾客对商店形成一种信赖感——就像人们一想到沃尔玛商店就会想到低廉的价格，而且，他们完全可以确信不可能在其他任何地方发现更便宜的售价了，从而成为沃尔玛的固定顾客。
因此，折价销售在定价时就需要坚持两点原则：一是尽可能地低廉，仅仅高出成本一点儿，如3O％；二是长期稳定地保持这种低廉。即使是某些商品拥有某种垄断优势或是遇到意外情况也不轻易改变，这已成为一种营销战略。
熟悉沃尔玛名下各种商店的顾客，一个突出的感觉是薄利多销，天天降价。沃尔玛认准的目标就是面向中低收入的大众阶层，经营低价位、多而全的商品。几十年来，沃尔玛薄利多销的经营战略一直没有改变。
二、努力把好采购关
萨姆一直强调，要重视每一分钱的价值，因为沃尔玛的服务宗旨之一，就是帮每一位进店购物以顾客省钱。每多省下一分钱，就多赢得顾客一份信任。因此，萨姆要求每一个采购人员，在采购货物时态度要坚决。他告诫认为，你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。
早在萨姆开始开设规模很小的商店时，他就设法绕过加盟连锁店时的承诺——必须有80％货物从总店采购，并支付佣金。他总是设法自己开着车寻找各种便宜的货源，千方百计地直接从制造商处进货。在折扣百货业初期，零售业的供货来源全由中间商提供，为此零售店要损失15％作为中间商的佣金，这样导致一些折扣百货店商品的价格比传统百货公司的还贵。而萨姆认为，只有那些真正有助于提高本公司采购效率，或降低采购成本的中间商，才能得到合理的佣金，否则，最好是绕过中间商，直接向制造商采购。
萨姆认为到做到，20世纪80年代沃尔玛扩张期，萨姆力求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％－6％，如果制造商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。这样做的目的是为了减少进价，不必付给中间商佣金。由于沃尔玛令人羡慕的销售能力，各制造商都纷纷派销售主管赴本顿威尔商谈具体条件。
此外，萨姆还想出了种种办法，来压低商品进价。在沃尔玛，常会看到这样的情形：采购员与供应商不断讨价还价，别把回扣算在里面，因为我们不那么做。我们也不需要你们做广告或送货。我们的卡车会直接到你们仓库装货。那么，你们的最低价是多少！
l美元是最低价？好吧，我会考虑的，不过我还要去你们的竞争者那儿，如果他开价90美分，那么这笔生意就归他了。因此你得再考虑一下，l美元是否真是你的最低价。
萨姆对此的看法是，如果在此情况下进价是1．25美元，那么就是在浪费顾客的钱财。如果供货商不肯让步，采购员也决不妥协。你得公平、坦率、诚实，但你也必须争取达成最好的交易，因为你是在为千百万期望得到最优价格的顾客做生意。
一般而言，沃尔玛是这样采购货物的：首先与厂家谈判讨论价格，一旦达成交易，总部便通知厂商，把货品直接发送到沃尔玛配送中心，再由沃尔玛公司功能全面的发货中心和强大的运输车队及时保质保量地送货至各家商店。
三、先进的信息系统
1983年，沃尔玛开始建立全美最大的私人卫星通讯系统，加快了决策传达和信息反馈的速度，提高了整个公司的运作效率，同时节省了总部与分支机构的沟通费用。在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联网，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。这样，只需36小时，由商店发出订单到接到货物并把货物摆上货架销售，一整套工作就完成了。
这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样既可以减少存货风险，又可以加速资金运转速度。
四、尽可能减少广告费用
沃尔玛很少做广告，即使做广告也投入不多，从而节省了大量的广告费。
早期的发展中的沃尔玛公司通过电视和报纸广告来提醒顾客，称沃尔玛一向采取低价策略，而且将一如既往。或者干脆声明：我们总是用低价供应你所信赖的品牌——总是如此。这种简单明了的广告形式给顾客很深的印象。
沃尔玛公司的分店经理严格细致地规划广告费用，一切都从有利竞争的角度来考虑。据统计，沃尔玛公司的广告投入，仅仅是营业额的0.5％，1990年，沃尔玛全年的广告费为1.69亿美元。这时，沃尔玛的销售额已是全行业第一。
相比之下，排名第二的凯·马特与排名第三的西尔斯都投入巨资进行广告宣传。据估计，他们分别用营业额的2.5％和3.8％来做广告。
沃尔玛公司业务营销副总裁保罗·海曼认为，沃尔玛公司在广告上的经费的确有限。但沃尔玛的目标就是尽可能压低广告费用。广告费越低，就越能用低价商品回报顾客，使他们一而再、再而三地成为回头客，而他也承认，广告是主要的策略，是与未来和潜在的消费者的沟通方式之一，因此并不可能是全不用，只是规模，程度不大罢了。
在贯彻低价原则的过程中沃尔玛还很注重自己的广告商品。
所谓广告商品就是指每家商店的主导商品，也叫形象商品。在不同经营风格的商店中，会选出不同的主导商品。而在早期廉价商店里，广告商品往往是那些保健品和美容护肤品，如牙膏、牙刷、止痛药、洗发膏等等。他们本身的单价就不高，而且是人们日常生活的必需品。这样的小商品几乎到处都可以买到，而且品质都相差无几。
而选择广告商品并非是盲目的，这些商品必须有其自身的特殊点，它们作为广告商品是有充分的理由的：
比如，本身价值不能太高，这样按一定比例下压价格的绝对数实际不会很大，这样商家在减价时损失也不会很大。同时，由于这些商品的品质都大同小异，那么人们在选购它们时就不那么在乎品牌之间的比较了，价格才是他们最关心的。
这些商品都很普通，因此几乎任何一家商店都不具有什么明显的基于商品本身的垄断优势，所以这些商品都会在每个商店里出现。作为生活必需品，人们对其需求是长期的，也是大量的，这就为薄利多销提供户可能性。同时，由于与日常生活密切相关，人们对它的关注也就更多一些，他的价格将会很大程度地影响人们对商店其他商品价格的评价。
萨姆的基本思想就是通过把这些商品的定价压到低于成本的水平来吸引顾客进入商店。因此，这些商品本身并无利润可言，但可以起到广告的作用，吸引大量顾客来这购买，同时也会购买其他商品。这也是赚些商品为何被称为形象商品的原因。
为了不必因广告商品过多而损失利润，同时又保持其广告作用，萨姆想出一个很巧妙的方法。那就是周期性地轮换广告商品：每一个时期内只选取其中的l－2种商品大幅让利，并将其摆放在显要的位置上，大肆宣传。这样做的结果是某一时期因为人们会尽量在一种商品降价最厉害时去购买它，使这种商品成为真正的核心。例如，有一回，沃尔玛决定将防冻剂和牙膏作为该季的主导商品。所以，他们进了两三卡车的普莱斯通防冻剂和克里斯特牙膏，然后以每加仑防冻剂1美元而每支牙膏27美分的特惠价出售。
这样的结果是，顾客从四面八方赶来，而且人数如此之多，以至于最后不得不出动消防队上门来维持秩序。消防队要求沃尔玛每次先把门打开五分钟，让顾客进去之后再关上门，等一批顾客买完东西之后再开门放进下一批顾客。
沃尔玛的店员们站在收款机后头，个个忙得汗流浃背。就连萨姆本人也随手抓起一只工具箱，权充现金出纳机，以尽可能快地给顾客结账。结果在那些日子里，不仅是牙膏和防冻剂，实际上是商店里所有商品的销售量都飞快地上升，利润达到了很高的水平。又往往有人认为，沃尔玛的广告就是顾客的嘴巴和耳朵，依靠传递的效应，达到广告的作用。
因此，由于有低价销售的吸引，沃尔玛公司就用不着花太多的时间去制定各式各样的促销计划，也不用做太多的宣传广告，沃尔玛在零售业同行中，是广告花费最少的，比凯·马特少，比西尔斯更少，而销售额却是最大的，真正的源泉，还是在于它的价格是最低，同时服务是最好的。
五、严格控制管理费
萨姆一直都很注意保持沃尔玛机构的精练。早在1960年，萨姆在只有5家分店时就规定了，公司办公费用只能占营业额的2％，包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电脑系统的巨额投入。所有投入加起来只占营业额的5％，这样节省下来的钱，就是利润。
其实，一家公司若要像沃尔玛公司那样迅速增长，它们会产生许多重复的机构，而且会有一些公司里并不需要的商业领域，这就需要精简。萨姆指出，尽管精简不可避免地会牵涉到裁员，但是公司最高管理层绝对有职责随时考虑这个问题，以确保整个公司有一个稳定的未来。
早期，大多数公司支出其销售额的5％来进行一般管理，沃尔玛总是力求精简。用较少的人员经营，并且每个人员干得比其他公司要多。公司里所有人都要起早摸黑地干。
因此，许多第一次来访的客人都会对沃尔玛经理人员的办公室感到惊讶。因为，在他们看来，这里所有经理人员的办公室都像是在卡车终点站所能找到的那种司机休息室。在沃尔玛，萨姆和总部经理都在一幢单层的、办公室兼货仓的建筑物内工作，办公室很小，四周墙壁是廉价的护墙板。即使当沃尔玛壮大为跨国的大零售集团时，萨姆也从来没有豪华家具或者厚厚的地毯，也没有专为经理人员设置的酒吧套间。对此，萨姆认为，但我同大家一样都很喜欢这些办公室。我们肯定得不到什么室内装潢奖，但它们就是我们所需的一切，而且人们照样干得不错。
六、拥有自己的库存——配送系统
沃尔玛一直以小镇策略为其发展的方向，一直以州为单位，一步步从小镇扩张，直到整个州内遍布沃尔玛连锁店。小镇策略推动了公司投资组建自己的库存——配送系统。在最初是为增加一次采购批量，同时也因为最初的供货商不愿跨越几十公里为小镇中的沃尔玛送货。后来自组配送中心，大大加强了公司经营的灵活性和自主性，加强了与供应商谈判的地位，且最终通过采用新技术和有效的管理大大降低了配送成本。在凯·马特削减其自有货车数量，其他大型连锁公司均主要依靠雇用别人负责配送时，沃尔玛能快速运转起来，这让其立于不败之地。
虽然配送系统有诸多好处，但是也难于管理，也因此让其他零售商不敢问津。而萨姆自有一套高招：
为了让这套系统顺利运作，沃尔玛必须把传统的投资报酬标准放在一边，针对许多不同的互助支援系统，作大量的策略性投资。并保证各方面的合理运作，这其中包括：
配送系统要求配销中心、供应商以及每一分店的每一销售点之间，连线作业，以保证各个环节快速、高效并保持畅通。
①沃尔玛设立专门的卫星通讯系统后，每天可以将销售点的资料，快速、直接地传送给4000多家供应商，以便供应商及时备用，适应市场需求。
②沃尔玛拥有反应迅速的机动运输车队，这些车队联结着沃尔玛与供货商以及各个沃尔玛商店，为他们运送货物。
③从传统意义而言，零售业的采购、补货、订价以及推广等权利，都高度集中在公司的管理阶层。然而，沃尔玛的配送系统则将这一指挥控制模式做了改变。沃尔玛是让顾客进行选择，根据顾客需求和满意度采购、讨价，并且力求以最快速度将商品交到顾客手中。