在这个世界上，制度不是一成不变的，再完美的制度也会随着时间的发展和环境的改变变为执行的桎梏和障碍。企业要想在竞争中立于不败之地，要通过高效的执行力带动制度的革新。
改革开放三十多年来的实践证明：每一次制度的革新都是在实践中加以总结升华，中国企业在创新和变革中高歌猛进，很大程度上归功于执行的威力。
制度建设与使命感培养
一个企业有使命，一个团队有使命，每个员工有使命，才能真正地解决自动执行的问题。这不仅仅是管理的问题，也是解决企业员工效率和不迷茫的问题。在一个组织内，制度建设的根本目的是为了明确组织目标，规定并指导组织成员要有的放矢地执行和落实组织目标，而每个人为什么要在组织内工作呢？无非有两个基本原因，一是为了生活需要，二是需要实现自己的人生价值。我们说，其一是生存需要，其二即是一个有责任心的人的使命感所致。人的使命感是与制度建设的主旨一致的。但在现时代，制度要体现时代特色，才更有利于组织成员的落实。
去年全球品牌价值排名第一的GOogle值得我们借鉴。它给每一位员工提供了20%可以自主支配的时间，在这20%的时间里，是它创新模式至关重要的一环。它还有优美的办公园区，新颖的办公室装饰，诱人的美食，漂亮的健身房等等。不过，GOogle模式在中国也表现不出特别的优秀，所以在运用时一定要根据具体情况做调整。
在工作的态度上，“老板付钱，我们工作，就这么简单”。在现代员工看来，企业与员工之间是一种纯粹的雇佣关系。这于个人发展，于公司都不利，这是纯粹的交易过程，把人当商品看，这不符合以人为本的人性化管理。于是，遇到困难的时候很难坚持下去。企业失去员工的忠诚度，那么企业文化难于建设，企业战略发展变得多样化；企业管理难度加大，管理者更加辛苦，同质化企业的竞争激烈化。因此，把工作当成事业来做这一种观念的培养是非常必要的，特别是对于现代员工。
有人说过：“当工作成为乐趣时，生活便是喜乐；当工作成为责任时，生活便是奴役。”有人视工作为苦役，有人却在工作中获得极大的乐趣和满足；有人整天咒骂着自己的工作，有人却满怀着感恩之心，兢兢业业地从事自己的工作。为什么会有这些差异，是工作本身还是态度所致？其实，这就是一个人对工作所有的态度，不同的态度会造成不同的认知。
工作乐趣，任何一个工作岗位做长了，必然会让员工产生厌倦情绪，开始产生惰性，失去工作激情和创造精神，只会简单的重复重复再重复，直接导致工作效率下降。而进行工作岗位轮换后，新的岗位就是全新的工作流程和内容，都会给员工带来一定的刺激点和乐趣，能有效的提升员工的工作积极性，避免因为在同一岗位长时间工作产生厌倦感，从而使工作效率降低。
某软件公司为了使管理更加到位，总经理费了一番脑筋建立一套卓有成效的绩效管理体系：以前不按时上下班的员工必须按时上下班，每天都要填一种工作绩效表格；其中明确到每小时在干什么；每月员工的工作业绩都通过大量表格来体现，这些表格除对员工工作每一方面都进行评估外，还对员工们的日常行为也进行评估，办公室、办公桌的整洁都是考评内容，男士必须穿衬衣，打领带，女士不能穿拖鞋。但是，不久后总经理发现，实施这套绩效方案后，效果并不像他设想的那样好，不少员工对这些制度颇有微词，部分不愿意受约束的优秀员工甚至干脆辞职走人。公司业务也没有大的改善，总经理陷入了极度的困惑之中。
事实上，该总经理没有意识到：对待现代员工不能采用严格、刻板的管理模式。新时期的新型员工最痛恨被束缚，他们更倾向于接受具有弹性、突显个人风格的工作方式。对于现代员工而言，他们具有较强的自主性，不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；现代员工喜欢按照自己的意愿、方式去进行时间和空间统筹而完成工作任务，这种自我管理方式可以使他们获得最大程度上的被尊重，他们的智慧也将得到最大限度的发挥。
IBM公司是最早实行“结果导向”弹性工作制的，工作时间按月来计算。每个月不需要日日朝九晚五，完成上级给的工作项目就行，否则要完成最低规定的工作时间，若无法达到则违反公司规章。
美国著名的3M公司；为了保护年轻员工的创造性，推行了著名的“15%”原则，即员工可以拿出工作时间的15%，从事任何自己感兴趣的研究工作，而不必得到公司的许可。在这种制度下，员工可以自由发挥，根据兴趣和直觉从事产品开发，结果收到非常好的效果，3M每年都有超过200项的新产品推向市场。
这可谓是现代企业推行新制度所取得的喜人成绩，此外，对员工所进行的使命感，培养也同样具有这样的功效。
联邦快递是一个业务遍布全球的快递公司，其服务承诺是：全球地区48个小时，门对门；洲际运输业务：24小时送到。这个时间的承诺，在全球范围内都具有挑战性。
以2000年台湾著名的“象神”台风为例，你就可以找到为什么联邦快递可以做得如此成功的原因了。
2000年11月初，“象神”台风袭击台湾，带来大暴雨；基隆河水位暴涨，新店、文山及瑞芳地区几乎成了一片汪洋，最严重的沙土地区还出现两层楼高的严重积水。有不少人因此溺毙，台湾全省道路出现多处塌方，再加上泥石流夹击，电力、电信系统严重受损，台湾地区笼罩在一片凄风苦雨中。
虽然其他的货运快递业者都已停止递送，但联邦快递没有宣布停止服务，所有一线的员工都坚守在岗位上，丝毫不敢懈怠。
在四处都有积水的情况下，快递自然是一件十分危险的任务。
联邦快递的刘天一这样说：“当时完全没有考虑危不危险、辛不辛苦，心里只想着公司的精神是‘使命必达’，无论如何也得把货送到。”
当客户开门的那一刹那，看到的是全身滴着水、满脸笑容的刘天一。
那时客户的表情只能用“除了惊讶，还是惊讶”来形容了。因为没有人会想到；大台风天还能准时收快递。
虽然冒着风雨快递最后只换来一句简单的“谢谢”，不过联邦快递的员工刘天一依旧笑容满面地表示：“我相信，他们将成为我们一辈子的客户。”
一个企业有使命，一个团队有使命，每个员工有使命，才能真正地解决自动执行的问题。这不仅仅是管理的问题，也是解决企业员工效率和不迷茫的问题。
实践证明，新制度的出台与对员工使命感教育是提高新时期企业员工执行力的两只车轮。
让制度体现共同价值观
一个企业的进步和发展只能通过公司每一个人按照一定的秩序来共同努力和合作才能实现。针对秩序和管理，秩序永远都是不可或缺的，但相对秩序与管理，制度的建立也是不得已而为之的，毕竟制度的建立是对人的行为的一种束敷，但它实现了对员工内在状态的控制，从而使员工滋生出源源不断的工作热情与干劲，从而为人们创造了实现美好愿望的愿景。松下公司成立于1918年，由松下幸之助夫妇及其妹夫井直岁男三人创建。从20世纪初开始，家用电器渗入日本社会的各个角落，松下产业也开始了它充满传奇色彩的漫长跋涉。经过80余年的奋斗，松下电器产业公司已如日中天。据统计，世界各地的电视台都做过松下电器产业公司的产品广告，几乎每分钟都有一条松下产品广告出现在地球某一地区的电视节目中。除此之外，松下电器产业公司还拥有另一个为全世界所熟悉的骄傲——松下幸之助。在日本，他被尊为家电行业的领袖，被整个工商界奉为“经营之神”。
松下幸之助之所以被称为“经营之神”，是因为他为公司建立了一套完整的经验理念体系。它分为经营基本方针、工作基本态度。社会成员的态度、公司的风气和适应环境的变化等几大部分。尤为值得称赞的是它的“精神力量”：定位在“为社会做贡献”；认为“利润是对社会贡献的报酬”；“七大精神”的贯彻；企业与供应商、零售商、代理商之间的相互理解和合作……
松下公司长期形成的企业文化也突出地表现在对上述体系的实践上：
松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的企业。每天早晨8点钟，公司所有的员工朗诵本公司的“纲领，信条，七大精神”，并在一起唱公司歌曲。一名高级管理人员说，松下公司好像将我们全体员工融为了一体。
在进行总体企业文化培育的前提下，松下公司把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人。松下幸之助有一段名言：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他认为，事业是人为的，而人才的培育更是当务之急。也就是说，如果不培育人才，就不能有成功的事业。出于这种远见卓识，他于1964年在大阪建起了占地14.2万平方米的大型培训中心，一年开支达40亿日元。大规模的人员培训，保证了松下电器的新产品源源不断地涌向世界各地。
松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观的教育训练。因为松下知道，一个公司的成功，执行力起着至关重要的作用。而要想获得这种执行力，就必须向员工灌输一种能够达成共识的企业信仰。
每年正月，松下电器都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天，职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，作为公司领导人的松下幸之助，常常挥毫书写简单明快的文告，发表热情简洁的演讲。然后职工们分别乘上载有新产品的卡车，奔赴各个商店。松下相信，这样的行动有助于发扬松下精神，统一员工的意志和步伐。
进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门安排进行“人社”教育。首先要诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参观公司创业史展览。为了增强员工的适应性，也为了使他们在工作中体验松下精神，新员工往往被轮换分配到许多性质不同的岗位上工作，所有专业人员都要从基层做起，每一个人至少有3个月时间在装配线或零售店工作。
松下幸之助常说：“领导者应该给自己的部下以教育和教诲，这是每个领导者不可推卸的责任和义务，也是在培养人才方面的重要工作之一。”
松下公司要求各级管理人员必须学会培养自己与员工之间的信任感，相互沟通思想和感情，要为松下职工树立榜样，用松下特有的经验和精神影响员工。公司要求管理人员鼓励部下独立进行工作和创造，如果发现部下缺乏正确的态度，管理人员必须给予持久、耐心的指导，以便使他们最终能担负起相应的责任。
松下公司重视用奖励和重用的手段，激励和培育松下精神。松下幸之助带来访客人参观工厂时，喜欢随便指着一位员工说：“这是我最优秀的员工之一。”这无疑对员工是很大的激励。
松下认为，应当在公司中努力创造一种人们自由发表意见的气氛，使人们无拘无束地发表意见，提出合理化建议，同时对提出意见和建议者及时嘉奖。公司对员工的每一项建议都进行评分，给予金钱报酬和奖励，几乎90%的建议都得到奖励。松下主张管理人员热忱对待部下的建议，即使是暂时难以判定正确与否的建议，他也主张以这样的口吻回答：“很好，让我们试试吧！尽管我对你说的尚无大的把握，但我们可以试试。”
表现出色的人也会及时得到重用，松下鼓励管理人员在内部找出有进取精神、有能力、有潜力的人员，使人人都能找到适合他的角色。
松下公司获得成功的一个重要原因，在于他善于愿景的设计与建立，在于他十分重视对员工进行价值观的训练和优化。松下规定企业的原则是：“认识企业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的进一步发展”。他给职工规定的信条是：“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和合作才能实现”。松下公司的“价值观”遵奉为“十精神”，即工业报国精神、实事求是精神、改革发展精神、友好合作精神、光明正大精神、团结一致精神、奋发向上精神、礼貌谦让精神、自觉守纪精神和服务奉献精神。这些价值观时常被灌输到员工的头脑之中。松下是日本第一家有价值观和公司之歌的企业。在解释精神价值现时，松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一个诚实的错误，公司是会饶恕你的。然而你背离公司的原则就会受到严厉的批评，直至解雇。”可见精神价值观在松下公司有着至高无上的地位。松下公司正是通过这种精神价值观的训练，实现了对员工内在状态的控制，从而使员工滋生出源源不断的工作热情与干劲，更重要的是提高了公司的执行力。
适时拉动企业制度变革
我们所见到的优秀员工，都是积极适应着企业制度的变革，并且随着制度的变革而不断提高工作效率。
任何一个正常的组织内部，制度都是不可或缺的，而且这些制度对任何一个员工都是平等的，一视同仁的，都在起着限制、监督、帮助员工做好本职工作，使企业在全体员工的努力中实现预期目标的作用。
可以说，任何一个公司都始终处于变化之中，而这个变化有着一个外在的社会环境，还有一个公司的内在环境，环境变化了，制度就必然要随之变化。例如埃克森-美孚公司倡导的新管理制度，就在倡导“决不拖延”这一理念中起到了重要作用。
早在1992年，美孚石油还是一个每年只有670亿美元收入的公司，但当年年初的一个调查让公司决定对公司的服务进行变革。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的信息，这就是仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，另外80%的被调查者认为依次重要的是：能够提供帮助的友好员工、快捷的服务、对长期客户予以优惠。
美孚于是迅速行动，开始考虑如何改造它遍布全美的8000个加油站，讨论的结果是实施标杆管理(以优质服务为目标，全面提升公司服务质量)。公司由不同部门人员组建了3个小组，分别以速度(经营)、微笑(客户服务)、安抚(顾客忠诚度)命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。