检查是一堵“防火墙”，检查的过程既是落实制度的过程，也是揭露问题和修正错误的过程。对于检查中披露出来的问题，能当场纠正的决不留在日后去处理。如系复杂问题不能当场解决的，应立即汇报有关部门抓紧处理。世界零售巨商沃尔玛有一个著名的商业原则，那就是“日落原则”，即要求沃尔玛的所有员工，当天的事情必须在当天完成，也就是要在日落以前结束当天应干的事情，做到日清日结，绝不拖延。这一原则同样适应于检查工作，如果把检查工作作为日常性工作的话，暴露出来的问题就不应拖延到第二天，世界许多本不该发生的故事就是这样发生的。
通用电气公司对每个员工的考核也是经常性、制度性的。每年初，公司包括总经理在内的每个人都要制订目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后予以落实。
每3个月进行一次小结，核查落实情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底作总结考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评价报告，对评为杰出人物的还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向；对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。
员工的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用建议要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。
通用电气公司每年修订前一次的考核标准，使之逐步完善合理。
通用电气公司的经理们从长期的实践中，深深地懂得了加大核查力，实际上就是推进了各种任务的落实，这种核查是制度管理的最有效的保证。
可见，让制度得到有效落实的一个重大措施就是：考核监控与奖惩机制。任何事情，没有了监控与考核，都会不了了之，这是人类的惰性使然，因为懒惰是人的天性。但是事业和企业要发展、要成功，就必须克服惰性，其中非常重要的一个方法就是加强监控，同时配以公正的考核，并且运用好奖惩机制进行导向。
严格的工作考核检查与奖优惩劣相结合，是各项制度、政策及目标得以顺利落实的最关键因素。
有的时候，我们不能发展不能壮大不能兴盛是因为我们缺乏或没有一个好制度；有的时候，是有了好制度，又缺乏必要的考核和监督，不能及时和很好地执行与落实，或落实不到位。这两种情况，都是制约我们发展的致命伤。
同时，它也为我们提供了宝贵的经验：即制度对于执行来说，既是目标要求，又必须连带监督与考核责任，这才体现完善制度的特征，是组织为了提高执行力所必须加强建立和完善的。
核查机制是制度落实关键
强有力的查核是推进企业落实力的锐利武器；人们不会做你希望的，只会做你检查核实的；如果你强调什么，你就检查核实什么，你不检查核实就等于不重视。没有人会十分在意没人去强调和检查核实的东西，这就自然造成它的可有可无性，既然如此，谁还会花费更多精力去做呢？铲除这一惰性的唯一办法就是查核。
执行工作是一项专业性很强的系统工程，其中执行的效果如何检查核实工作也是一个关键点，因为只有这样，才能及时地发现问题、解决问题，保证落实的效果。
IBM公司总裁郭士纳说过：“强有力的查核是推进企业落实力的锐利武器；人们不会做你希望的，只会做你检查核实的；如果你强调什么，你就检查核实什么，你不检查核实就等于不重视。没有人会十分在意没人去强调和检查核实的东西，这就自然造成它的可有可无性，既然如此，谁还会花费更多精力去做呢？铲除这一惰性的唯一办法就是查核。”
企业传统的做法总是安排布置的多、检查核实的少；突击性检查核实的多、日常性检查核实的少；口头要求的多、实际落实的少；表面严格的多、具体过硬的少。检查核实往往流于形式，其随意性成为“表面文章”的典型代表，这根本不能保证决策的贯彻落实。下面的几家公司就是最典型的例子。
美国一家化学公司花了2.5亿美元在印度尼西亚新建了一座工厂，然后将该工厂的重担交给了远在巴西的另一家工厂的管理者。此人在巴西业绩不错，并且长期从事技术工作，精通业务，按理可以将这座新建的工厂搞得红红火火。然而事与愿违，他是一个只懂得技术而不懂市场经济、不懂公共关系的人，就连起码的定价策略都说不出个所以然。而总部对此人却十分放心，认为他来自发展中国家，熟悉这些国家的基本国情，又精于技术，是能够处理好日常工作的，因此也没派人前去协助，更没有派人去检查核实其工作。无谓的“放心”酝酿了不良结果，最后工厂迟迟不能开工，开工后产品也很难卖出去，最后总部只好忍痛割爱，将这家工厂搬到了另外一个国家。但这期间的耗资已覆水难收。
跟踪检查核实应该成为企业一项日常性的工作内容之一。如果这家美国化学公司在印度尼西亚的投资自始至终都派人跟踪了解、及时反馈情况，最后的结果决不至于以“工厂迁徙”而告终。
加大核查力，实际上就是推进了落实力，提高了企业和员工的落实力。美国著名企业家艾柯卡在担任福特汽车公司福特分部经理时，注意到公司股东们每隔3个月就会收到一份详细的公司财务报告。他们通过一年4次的财务报告对公司进行监督，并每年从公司盈利中分4次红利。艾柯卡从中获得启示：既然股东每季度检查核实的制度，管理人为何不效仿一下？他开始研究制订一项制度，这套管理制度至今仍然沿用：每隔3个月，各位经理和他的顶头上司都会下来检查核实以往的成绩，并规划下一季度的目标。下级越感觉到自己确定了目标，便越会不畏险阻、勇往直前地去达到目标。
检查核实评审不仅适用于企业管理，而且适用于一切需要管理的团体、机构，是保持机构效率和提高执行力的重要措施。在企业管理中，上级对下级要进行定期和不定期的查核，这种查核不应该是走马观花、搞形式主义，而是要实实在在地解决问题。
执行给力，监督才能到位
工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而简洁的目标就没有太大的意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制，而错过了解决问题的有效时机，小问题变成了大问题。〖HK〗
在执行实践中，发现执行不力的途径，一般来讲有两条：一是执行不力的恶果反馈，一是监督考核的发现。第一种发现是被动的，第二种是主动的更具有意义。
监督就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到监督会令人产生不舒服的感觉，然而在实际工作中，它却发挥着十分现实的一面。有些事情不及时加以监督，就会给组织造成直接或间接的损失。但是，监督和控制若是操之过急或是力度不足，同样会产生反作用：监督过严使下属口服心不服，监督不力则可能使现场的工作纪律也难以维持。
1.监督是对制度的提醒和强调
工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而简洁的目标就没有太大的意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制，而错过了解决问题的有效时机，小问题变成了大问题。
这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了就行，做得好与坏没人管；或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如，企业中的管理真空或者管理重叠问题，后者是监督或考核的机制不合理。
1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。