东吴的孙权对大事做出决策、确定人选后，便放手让他去干，也能把事情搞得很好。可是，孔明对即便是“罚二十以上”的细事也要“亲览”。其实质孔明在蜀国内自觉不自觉地就推行着一种高度集权的体制，它导致了以下几个弊病。
(1)不能充分发挥人才的作用。正因孔明“唯恐他人不似我心”，不肯放手让人去做事，即便是有奇才也很难充分发挥其作用。孔明第一次兴师北伐，魏主曹睿遗驸马夏侯楙调关中诸路军马，前来迎敌。魏延献策说：“夏侯桥乃膏梁子弟，懦弱无谋。延愿得精兵五千，取路出褒中，循秦岭以东，当子午谷而投北。不过十日，可到长安。夏侯楙若闻某骤至，必然弃城望横门邪阁而去。某却从东方而来，丞相可大驱士马，自斜谷而进，如此行之，则咸阳以西，一举可定也。”此亦是韩信暗渡陈仓之计的新用。如敌方主将是司马懿则未必得手，而主将是夏侯楙，此人怯而无谋，此计可瞒过他，行之是可能成功的。而一生未曾冒险又不尽信人的孔明却以“非万全之策”而否定了。魏廷也因此以“己才用之不尽”而叹恨。
(2)制约了人才的成长。由于孔明总是担心别人把事情搞坏了，事事都要亲管，其下属只能跟着他的羽毛扇摆动团团转。既然大小事孔明都要抓，其下属也就用不着去动脑筋，也没有机会去独当一面以锻炼自己，这就不利于人才的成长。蜀中人才短缺，这未曾不是原因之一。
(3)影响目标的实现。要使北伐取胜，必须群策群力，如光靠一人操劳，他纵有天大的本领也难完成这一艰巨的任务。孔明由于不能充分发挥“众智”、“众力”的作用，其六出祁山劳而无功是必然的事。对于他本人来说，正如司马懿所料：“食少事烦，其能久乎？”一个管理者，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放而事必躬亲，他总是需要把部分职权交给下属，让大家来共同承担责任。这样还可以充分利用那些在某些专长上超过自己的人的能力，进而弥补自己才能的不足。
目标细分，才具可执行性
只有对目标进行细分，才能使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效的衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统的，有层次的，让执行更具有“可操作性”。
执行力需要一个明确目标做指引。只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向；只有当目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。
目标是统领执行各环节的灵魂。完美的执行可以创造执行力强的组织，而目标错误的执行将会导致组织的崩溃。目标是组织战略选择的标志，即向全体员工昭示组织的使命：在哪里用什么获取现金流与利润。目标必须与企业的资源相匹配，这里的资源既指有形资产、也包括无形资产，既包括现有资源、也包括“时间资源”。将战略目标分解为年、季、月、旬、周、日子目标，并且要明确责任人、关系人。这样一层层分解的目的，不仅是明确各部门及人员的日常管理目标，还能够看到责任人达成目标的支持条件，同时这些目标就成为考核标杆。执行的核心是目标的完美达成。即100%完成预定的目标就是完美的执行！如果达成有偏差，只需在目标合理性与执行人的执行品质之间做出判断即可，不必再寻找任何其他的理由与借口。
目标的决策形成与执行是一个系统的过程，首先需要建立共同愿景。企业的“执行力”最终表现为团队力量，要形成团队强大的执行力，只有形成一种共同愿景，才能让员工看到企业发展的前途和方向，保持行为的一致性，为共同的奋斗目标而努力，有效地提高企业的执行力。这种一致性并不是来自于策略目标，而是企业在对内外部信息和各类资源进行认真分析，考虑到执行的可行性，特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上所制定的共同目标，并且在实施中被员工理解和支持，最终才能形成共同愿景。
对目标进行细分使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效的衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统的，有层次的，让执行更具有“可操作性”。作为企业的员工，他的工作职责与工作标准的达成情况，对企业的总体目标做出哪些贡献，都可以通过目标的细分来把这些目标具体化，这样就更具有可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。
那么，如何才能制定合适的目标呢？其关键在于：一要准确定位；二要具体明确，并进行量化；三要确定预算；四要合理分解；五要有效转化；六要强化规范；七要动态跟进。企业在制定目标时，不仅要考虑整体层面，还必须注重对目标的分解，要通过时间、产品、渠道、区域等各方面来丰富目标体系；同时，企业必须将目标转化为具体的执行计划，确立策略执行的具体步骤，以便于监控与考核；另外，除了企业总部制订总目标，企业分支机构也必须按照规范化的格式制定区域分目标，并且维持总部与分支机构之间的策略互动；再有，企业必须定期对目标的执行状况进行总结、分析和调整，要不断检讨总部和区域的执行状况。只要抓住了这几个关键点，企业就能够通过整体目标规划来统一规范员工的行为，从而迅速提高执行力。
现实中，我们要切忌一些企业对目标认识上的误区，认为自己制订了企业的共同目标后，就等同于所有员工和部门的执行力目标，没有确定每位员工、每个部门的执行目标。等到落实时，由于每个人对如何达成策略目标有着不同的理解，在采取执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。目标可操作性差，就会变得泛泛而谈让人难以理解，最终执行力目标沦落到只是一句口号，没有起到任何积极作用。
方案到位，执行才到位
执行到位固然离不开方案的制订，但是方案是否有意义，还要看这种方案是否具有可操作性，方案具备了可操作性，下属才知道怎样一步步地执行，最终实现方案的预期结果。没有操作性的方案就如同你交给属下一部新机器，却不交给他们使用说明书，其结果自然是属下玩不转。
在企业经营实践中，我们时常看到一些企业经过周密的市场调查之后制订的企划方案少则十几页多则几十页，里面旁征博引、包罗万象，论述的头头是道，但是将方案交给下属后，下属却看不出究竟要从哪里入手。因为方案的大部分篇幅是在讲市场的总体趋势怎样怎样，罗列了一大筐的数据和图表。对于此方案执行后的结果分析得也非常让人激动，但是在对方案的具体运作上，即通过什么样的手段和方法去执行此方案却很少提及。这样华而不实、空洞虚泛的方案是没有任何实际意义，在执行过程中大多会被搞得面目全非，与企业的初衷背道而驰。执行到位固然离不开方案的制订，但是方案是否有意义，还要看这种方案是否具有可操作性，方案具备了可操作性，下属才知道怎样一步步地执行，最终实现方案的预期结果。没有操作性的方案就如同你交给属下一部新机器，却不交给他们使用说明书，其结果自然是属下玩不转，另外一些方案可操作性差，可能是方案中所要求的超出了员工的接受能力和素质水平，造成多数员工失去信心，还可能是因为方案表达的意思不够具体。比如有的公司为了增强民主，在公开方案中规定，只要是涉及员工切身利益的事项都要公开，凡能够公开的一律要公开，但是在执行过程中什么算是涉及员工利益的事项就不好确定了，结果只能做表面文章，收不到实际效果；方案的可操作性差也可能是因为方案制订得过于烦琐，缺乏灵活性，还可能是因为缺乏系统性，前后矛盾，员工不知怎样做才更好。
提高方案的可操作性，在执行中，就要少一点“应该”，多一点“怎么办”，如果总是对员工说应该怎样怎样，员工就会产生抵触情绪，而多一点怎么办就是告诉员工怎样去操作。操作性越强，执行也越容易到位。举例来说，主管让下属将明天与客户洽谈项目的资料复印四份，下属就照着做了，等主管拿到复印资料时很不满意，对员工指责说：“应该把公司简介的材料也复印一下，应该分装在四个资料袋中。”假如主管一开始就告诉下属具体做法，需要哪些材料，怎样做，下属就会一步做到位，就不用主管反复提出要求了。当然，并不是所有事都需要说得这样具体，但是对于需要注意的事项，还是应该说得明确一些，防止在实际执行中走形变样。
强化可操作性，就要通过各种方法使复杂难懂的事情变得尽可能地简单易懂，将难度较大、较为复杂的问题分解为易于处理的一个个的小问题，使每个小问题都有具体可行的步骤，这样做起来就容易多了。
第二次世界大战期间，位于底特律的美国通用公司接到一项重大任务——制造一种准确度高、使用电子器材的投弹瞄准器。这是一项技术含量很高的艰巨任务，只有高超的技术工才可能胜任，但是当时美国全民忙于战争，这样的技术工可以说是凤毛麟角，可以被雇用的人力只有那些年老色衰的黑人妓女。面对如此不利的局面，当时的部门经理德雷斯塔特不顾高层的反对，承包下了这项最可怕的国防任务，而且胸有成竹地说：“我们一定能完成任务！”德雷斯塔特一下子招募底特律街头年老色衰的黑人妓女2000名来执行这项高技术任务，要知道这些妓女几乎都目不识丁，没人看得懂工作手册。于是，德雷斯塔特对这些雇用者采取了现场培训的办法，他亲自做了十几个投弹瞄准器，并用摄影机拍下整个制作过程，随后播放每一个画面，加上一连串的灯号指示：红灯表示已做完的部分，绿灯显示即将进行的工作，而黄灯则告知做下一步之前该注意事项。这就是今天很多生产线的标准程序，发明者就是德雷斯塔特。尽管“卡迪拉克开‘红灯区’”之类闲话不少，但由于德雷斯塔特的做法操作性很强。这些没有文化的妓女学习起来更容易，最后都生产出了合格的产品。
这样将看似高深难懂的技术分解简化成一般人都能掌握的技术，让人们一看就知道应该怎样操作，就会将不可能做到的事情做到位。
强化可操作性，可以将目标量化。每个企业都有自己的目标，但目标只是提供了行动的方向，要想在实施过程真正执行到位，还需要将大的目标分解成数个小目标，明确到每个部门，每个人身上。这样不仅可以使员工的行为标准化，还可以提高做事的准确度。
麦当劳能够成为全球餐饮业最有价值的品牌，是因为它能通过目标的量化强化了制度的可操作性。比如，在店面环境的维持上，麦当劳的经营手册规定一天必须擦两次门窗；在个人卫生维持上，手册规定用清水打湿双手，在手部涂麦当劳杀菌洗手液，双手揉搓至少20秒钟，清洗手指之间、指甲四周、手臂直至手肘部位，用清水将上述部位彻底冲洗干净，再烘干。在食物制作上，要求小面包的大小只能是3.5英寸；食物储存方面，出炉后的炸薯条不能超过7分钟，咖啡不能超过半小时，否则就按照过期食品处理。正是这些可操作性的做法才使得麦当劳在全球有了统一化的标准。
以上，我们所举的这几个例证都说明了提高执行力的途径有很多，但体现出制度要求的规范化、程序化尤其重要。
严守命令，坚决执行
“按时、按质、按量”是命令要求，是硬性指标，也是保证完成任务的核心。这三大标准，不仅仅是完成任务的内在客观要求，也是制度要求，每个员工都要牢牢记住这三大标准。
在一个组织内部，最高领导的命令是整个组织制度中执行过程的一个重要环节，对命令的后续执行，是保证完成命令的前提。任务的完成，完成的如何？必须通过“按时、按质、按量”三个标准来衡量：三者是缺一不可的。
按时就是在规定的时间内完成任务，绝不拖延，按质就是要保证质量，不能偷工减料；按量就是必须达到规定的数量，多与少都是不行的。
我们不妨看一下上海著名的锦江饭店是如何根据这三条标准来确保完成任务的。
1977年11月的一天早上，锦江饭店接到一项紧急任务：
“巴基斯坦齐亚？哈克将军一行75人，由于气候恶劣，专机难以在北京降落。经磋商，决定改由上海着陆。现在专机正向上海飞来，两小时后到达，请立即做好迎接准备！”
怎么办？只有短短的两个小时，时间紧迫，但却一点都马虎不得，迎接国宾绝不能出现任何差错……如何圆满地完成接待任务呢？
当时的经理任百尊放下电话，第一件事就是组织接待班子。他召集得力干将开会，指示所有工作必须在两小时之内完成。