老子曰：
祸兮，福之所倚。世界上本来就没有绝对的祸，也自然没有绝对的福。祸总是相对于一定的参照物来说的。
任何经济危机其实都是一个循环往复的现象。像1967年大暴动后使香港经济民生遭受颇大挫折的地产低潮，1982年中英签署联合声明后出现的经济劣境等，都是有章可循的。任何危机未发生前，都必须事先做好心理准备。企业由盈至亏正如经济危机不断循环一样，属于同一个定律下发生的事，只要及早建立危机意识，如老子所言：其脆易破，其微易散，宜在危机萌发最初的阶段及早注意和解决。这种洞悉危机的启示，在某种程度上与西方危机管理的原则实际上亦是同出一辙的。
当企业出现某方面的危机时，除了积极采取补救措施应对外，如何将坏的情形扭转过来，将危机转化为商机更是老板应做的。因为危机往往不仅带来麻烦，同时也蕴藏着无限商机。
给老板的启示：重要的不是回避问题，而是视问题为机会，从问题的解决过程中获得为消费者提供价值的能力。
亚洲金融危机后，日本相当一批优秀企业的业绩整体出现了下滑，松下、索尼、NEC、三菱等都出现了不同程度的亏损，而丰田却是一个例外，丰田在近五年的《财富》500强排行榜上一直稳居前十名，利润也相当可观。比如2003年的《财富》500强榜上，丰田以销售额1318亿美元排在第八位，以77亿美元利润位列第十。
为什么日本公司业绩普遍下滑，丰田却能够获得如此高的增长？这要回溯到丰田从50年代开始的国际化历程。1955年。丰田向美国出口了第一辆车丰田宝贝(Toyopet)，结果大败而归。1959年，丰田将丰田宝贝做了大规模改进．在产品质量上也下足了功夫，并改名为丰田皇冠(Crown)，但效果依然不好，当年只卖出288辆。
为什么产品质量大幅提高之后。消费者却不买账？丰田在美国开始了大规模的市场调查。从美国人的身材特点、精神面貌、经济状况、年龄分布，到购车动机、购买方式、购买偏好、购车标准、道路等级等等，进行了详细的研究。
调查结束后，丰田得出了两大结论：美国人喜欢车内腿部活动空间大、转弯灵活、容易操纵，但又希望花费少、耐用、维修方便。汽车在美国作为身份地位象征的传统倾向正在不断削弱，作为一种必要交通工具的趋势正在形成。针对这两大结论。丰田设计出了美国化的日本车——花冠(Gorolla)，后来又设计出佳美(Camry)，大获成功。
丰田的美国攻略，表面上看是功能层面的成功，它省油，易于驾驶．质量可靠。但丰田十分清楚，它的成功并不是功能层面的成功，而是消费趋势层面的成功。
也就是说，当汽车平民化趋势来临的时候，美国消费者开始反感美国三大汽车公司高高在上的贵族气派，他们需要找到一个知音来满足消费愿望．此时，丰田的优质低价、人性化内部设计，就成了美国这一趋势的代言人。丰田对三大汽车公司的胜利，与其说是产品的胜利，不如说是把握社会消费趋势的胜利。
这就是“丰田制造”之所以具备持续生命力的原因。在“丰田制造”中，产品的竞争力是围绕消费者价值定义的：产品功能提供的是使用价值，产品设计提供的是心理价值，而产品品牌则提供了企业形象本身。
所以，“丰田制造”不仅仅是一种制造方式，它更是一种企业文化：不回避问题，视问题为机会。例如，美国有消费者投诉丰田Scion车的空调不稳定，丰田接到投诉后，不仅帮助消费者解决了问题，而且在两个星期后派25名工程师飞到美国，组成一个特别小组去修改生产流程，并设计出性能更强、更稳定的系统。
一个不满意的顾客对企业来说并不仅仅意味着丧失了一次未来销售，对自己的声誉也是一种潜在的伤害。因此，要恭敬地对待每一个顾客，善始善终，礼敬如初，遇到问题，马上自责反省，并及时改正，这样才能建立长久的顾客忠诚，谋得更远大的发展。
通过负责、漂亮的危机战役，公众将会对企业有更深的了解，企业在危机过后也能树立更优秀的形象。