国际化平台：作为一家国际化经营的企业，科龙早在1997年就引入了MRPⅡ，并得到国家863项目的支持，开发和使用CIMS（计算机一信息管理系统）。为了加快电子商务的步伐，科龙聘请了以原罗兰·贝格国际管理咨询公司总经理宋新宇博士为首的专业团队从事电子商务的开发和管理。科龙近期将以BZB商务为主，建构自己的和可以与行业共享的电子平台。2000年4月开始内部试操作，6月正式推出。最终科龙将建立一个涵盖国内外经销商、供应商的开放的家电行业电子商务平台；两年之内全面完成UC的网络建立及运行，以充分利用科龙现有的庞大的销售网点以及超过1000万户的客户数据。
国际化经营：早在90年代中期，科龙就提出了全球化经营战略，即“充分运用国际富裕资金，引进世界先进的技术、管理方法与设备，招聘和造就国内外精英人才，开发研制竞争力强的产品，参与国内、国际两个市场的竞争，在竞争中创造出国际名牌”。科龙早已在日本神户建立了科研基地、在香港建立了海外经营总部的科龙集团，将继续保持同国际大型企业和财团合作的良好势头，成为世界经营链中的一环。目前，美国花旗银行拥有科龙空调40%的股份，日本三洋电器公司与科龙合资生产的“三洋·科龙冷柜”，其出口量已占全国同类产品的30%，与美国惠而浦公司采用定牌生产“科龙牌”洗衣机的方式，使科龙品牌及网络优势得到进一步发挥。
健力宝采取常规地的国际化经营方式，自然而然地开始国际化，其国际化进展是循序渐进的。
国际化生产：1985年，健力宝在现有从德国引进的一条罐装生产线和检验设备的基础上投资744万美元，建起了按国际生产标准设计的现代化厂房。短短10年，公司已拥有14条从美国、瑞典引进的具有世界先进水平的罐装、瓶装、软包装饮料灌注生产线，拥有一整套自动化质检设备。1993年7月，公司投产新一代健力宝天然饮品，其全部工艺设备均弓旧美国、德国90年代的先进技术，从而为通过美国“FDA”的严格检查、为赢得“95”纽约食品节”金奖奠定了坚实的技术基础。
健力宝耗巨资引进国外先进技术与设备，来源于参观国外现代化大生产所得到的启迪。相形之下，健力宝的生产原状几近于原始的作坊生产。1994年健力宝的销售额为25亿元，相当于1985年的150余倍。
国际化名牌：从日本人那里，他们学习全面质量管理技术，产品合格系数达995%。健力宝树立“以质求产，以质夺优，以质成名”的方针，树立国际名牌质量意识，建立研究所、全面质量办公室、质检中心等机构，不惜重金投入，购置高效液相色谱仪。奥林巴斯高级显微镜等世界一流的探测设备。在严密的质量保证体系下，健力宝赢得了信誉，也为中国饮品夺取了第一个美国金奖。
国际化合作：兴办合资企业，是健力宝充分利用后发优势，早日走向国际的成功策略。通过合资，嫁接资金、技术与管理，实现高起点、快上马、大规模投人，利于加快与国际经营的接轨，迅速成长以面对国际市场的严峻竞争。
国际化市场：1987年，健力宝有限公司与澳门南粤贸易有限公司合资兴办广东健力宝集团有限公司，在吸引外资，引进技术的同时，着手开拓国际市场。他们考虑到东南亚地区华人较多，市场宣传容易展开，拟定以新加坡、香港作为进军的第一目标。在香港，他们与港商合作建立香港健力宝（国际）饮品有限公司，并以此作为通向世界市场的桥头堡，进一步开拓美、日、泰、印尼等亚太国家市场。
国际化结算：在同年举办的中国第六届全运会之后，健力宝召开订货会，要求全部用外汇结算。他们计划，如果订货不到年产量的l/3，再改为按比例以外汇结算。结果订货会仅进行了两个小时，订货额竞达2亿美元，远远超过二年的产量总值，为健力宝开拓海外市场提供了外汇支持。
公关与本土化
企业要国际化，首先要本土化，要本土化就要处理好同上下左右的关系。包括公益商和政府的关系。所以企业国际化公关很重要。本土化和国际化是对称的。
近期发生在上海的炒货商叫板家乐福事件，足以说明家乐福与供应商的关系并不融洽。事实上，家乐福与供应商的紧张关系由来已久，而双方存在明显争议的地方也很多，比如家乐福过多地将物流成本的节约依赖于供应商，甚至在降低门店最低订货量的同时还要增加送货频率，这样做的结果是：虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。
据悉，有些家乐福的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数转嫁给供应商来承担，也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供应商也无可奈何；另外据悉，家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于一对一的模式变成了一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本，从而导致他们抱怨多多。
与家乐福不同，沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好关系（如与宝洁的关系），以降低供应商的运营成本。据介绍，2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜。沃尔玛与供货商的关系一直是不错的，这主要是由于沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。
在零售业界，家乐福由于违规开店而受到政府的警告，这是众所周知的。早在1999年，国家经贸委就联合有关部门共同发文，勒令家乐福将其两家全资拥有的位于东北的超市至少35%的股权出售给一家中国公司。之后，这种模式几乎成了家乐福处理国内其他违规超市经营的一种模式。据熟悉家乐福的人士透露：“实际上，家乐福是以27家分店的35%股份为筹码，和中国政府部门进行了艰苦谈判，才最终获得了在中国的生存权。”
事实上，家乐福确实曾有一段时间的政府公关是做得很差的。这主要是因为家乐福为了实施自己在中国的战略计划，而不顾中国政府的法律法规限制，在中央政府和地方政府之间打了一些“擦边球”。这一做法激怒了中央政府，最后将其列入整改之列。它这样提醒家乐福：在中国经营企业，搞好公关是经营本土化的重要内容。
相比较而言，沃尔玛的政府公关似乎做得很成功，甚至有人认为，与家乐福不守规矩的“狼”的形象相比，沃尔玛更像一只温顺的羊。沃尔玛与中国政府的关系处理得很好，其实是给中国政府出了一张极富策略的牌，这张牌就是跨行业采购。与家乐福“横冲直撞”式的做法相比，这张牌更像一柄高明的杀手铜。因为沃尔玛每年在中国的采购量特别大，仅1996年时就达到20亿美元，这一巨大的出口额，对于中国政府来说，显然是一件好事，而作为回报，沃尔玛“很文雅”地得到了开店的许可证，而不像家乐福那样总是被政府发出“黄牌”警告。
国际化项目运作的对称结构
在企业国际化经营中，国际化项目运作具有综合性，它可以为企业国际化经营中的其他方面起纲举目张的作用。国际化项目运作是一个立体系统，其内部结构也是对称的。
国际工程承包是一项综合性的输出，通过承包工程可以带动资本、技术、设备商品、劳务的输出，为开展其他方式的经营技术合作创造条件。
中原油田在进入国际市场初期，通过参与国际竞争，找差距、学经验、夯实基础、取长补短，逐步向国际一流水平靠拢。通过国际工程项目运作，施工队伍在思想观念、工程管理、技术素质、队伍作风等方面，逐步与国际钻井市场接轨，安全管理、设备管理、现场管理、工程技术管理均达到了国际通用的API标准。
随着对国际市场的逐步深入，中原油田越来越认识到资质认证的重要性。1997年，地质录井处在国内录井行业里先取得了北京ISO9000认证证书，同时获得英国皇家认证委员会UKAS证书。钻井集团在钻井队获得金牌钻井队、长城钻井队、煤层气甲级钻井队等资质认证的同时，所属12个钻井公司全部取得ISO9000质量体系认证，其中钻井一公司、钻井三公司、综合工程处取得英国皇家认证委员会UKAS证书，取得了通向国际市场的金钥匙。
中原油田先后在苏丹、卡塔尔、也门、印度尼西亚、沙特、俄罗斯、伊朗、伊拉克、孟加拉、哥伦比亚等国家注册国外分公司、建立办事处，这些分公司、办事处在工程、贸易投标中打破某些国家地方保护主义封锁，促成中标以及中标项目的运作中发挥着重要作用，同时又是开拓国际市场的信息站、桥头堡，并向周边国家辐射，在非洲、亚洲、欧洲、南北美洲形成较完善的市场网络体系。
优质高效的工作作风，为中原油田的工程夺标铺平了道路。1996年6月，中原油田地调处在承揽加拿大STATE石油公司苏丹1、2、4区三维地震资料采集作业中，比原计划提前10天完成了首批工作量，被业主称赞为最具竞争力的物探队伍，并邀请中原油田参加其7500千米的地震工程投标，结果中原油田在此次投标中，又轻松拿到了3750千米的二维地震施工工作量。中原油田以其高效率、高质量的施工业绩，在国际工程承包市场上树立了良好的公司形象，对中原油田在国际承包市场上发展壮大起到了积极的作用。中原油田中标承揽了数十个国外工程项目，先后与美国普尔公司、白劳德公司等数十家国际石油公司进行了友好的合作，成为我国最大的国际石油工程承包公司。
工程带动设备材料出口作为新兴的国际贸易方式，成为我国对外经营贸易活动新的经营增长点。中原油田充分利用这一方式，扩大外贸出口，促进我国相关产业的发展，取得了较好的经营效益和社会效益。在一般贸易出口方面，中原油田凭借国外工程项目的优势，建立贸易市场网络，不仅促成了油田生产的抽油机、抽油泵、抽油杆、钻井材料、化工产品及多种经营产品的出口，而且与国内100多家名牌生产厂家建立了出口合作关系，出口产品囊括机电、化工、电子、家电、五金等多种门类。
与环境同行
俗话说：艺高胆大，财大气粗，打铁先得本身硬。说的都是客体对主体的制约关系。国际化当然好，也是发展的必然趋向，但要同自己的实力相匹配。当然，这里的实力不仅指财力，还有指策略和步骤。在国际化战略中，主体和客体也是对称的。
特别是国际化经营，其经营环境和国内环境不一样，更必须小心翼翼，瞻前顾后。
对称经营，就是通过知识运营带动资本运营，资本运营带动资产运营，资产运营带动产品运营，使企业和其他经营主体的经营活动和社会政策环境对称、和社会法制环境对称、和社会信息环境对称、和社会心理环境对称、和市场竞争环境对称，从而摆脱经营运行的困境，消除经营危机的根源，使企业和社会经营结构协调有序发展。
决策与环境
环境分为时间环境和空间环境，必须分别针对这两种环境，采取相应的对策。决策与环境是对称的。
考虑到柬埔寨动荡的政治局势和公司长期占领市场的需要，广一厂在柬埔寨的经营采取了如下战略：
时机选择。进入柬埔寨市场，时机是个关键因素。广一厂抓住了柬埔寨内战刚结束，局势趋于稳定，而其他竞争对手还没有进入的情况下抢先进入，从而获得了先进入者优势，为后来的竞争对手树起了高高的进入障碍。柬埔寨随后局势的发展证明了广一厂时机选择的正确性。广一厂投资之后，柬埔寨的投资环境不断改善，特别是第二年正式出台的外国投资法，更增加了对外来投资的吸引力。1994年柬埔寨吸引外资20多亿美元。1995年1月马来西亚一家企业就同柬埔寨签订了10亿美元的投资合同。
定位得当。在柬埔寨市场，由于人均收入低，高档卷烟市场比较小，广一厂把中低档烟作为主导产品，利用自己相对的技术优势、管理优势同当地品牌展开竞争，从而占领了中低档卷烟市场，使ANGKOR和CROWN香烟成为柬埔寨当地销量最大的卷烟。
用短平快。由于柬埔寨的政治局势发展趋势尚不完全明朗，因此宜采用短平快战略以尽快收回投资。开始时只在柬埔寨建立卷烟和包装生产，烟叶配方和烟丝生产都放在国内，通过烟丝出口的方式满足在柬埔寨的卷接包（卷烟、接嘴、包装）生产和市场的需要。投入的卷烟机、包装机等主要是闲置设备。为降低流动资金，原材料需求采用定期赊购的方式解决（因为当时在柬埔寨的举债非常困难，金融信贷业务几乎没有），出口成本实行生产成本及费用加上资金成本和合理利润原则。这些措施使广一厂在初始投资时基本没有使用现汇，新的资金投入也不大，从而大幅度降低了经营风险。
稳健发展。随着柬埔寨局势的稳定和经营环境的改善，广一厂把提高市场占有率放在了首位。为此，广一厂不断扩大在柬埔寨的投资规模。原来在国内生产的烟丝，也逐渐转移到了柬埔寨。2000年，还为扩大在柬埔寨的烟丝生产能力，专门在中国购置了卷烟制丝生产线出口到柬埔寨。这些措施进一步保证了产品质量，降低了生产成本，使广一厂在柬埔寨的竞争优势进一步加强。在扩大投资中，广一厂坚持平衡稳健、滚动发展的战略。具体做法，一是每次投资都控制在一定的规模内，分轻重缓急、先后顺序安排各投资项目，使投资的风险度降低到最小；二是将扩大投资实现的利润再投资，以资本的增值实现再增值。这些做法使广一厂在柬埔寨的新增投资基本做到了投资一次、成功一次、增利一次。